BÀI TẬP CÁ NHÂN.
Đề tài: Tư duy và hành động về Phong cách lãnh đạo
Một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu để dẫn đến thành
công của một tổ chức là phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo
giỏi không chỉ là người có tầm nhìn chiến lược tốt , có tri thức cao, có độ nhạy
kinh doanh, có khả năng phân tích kinh tế, tài chính tốt…mà điều rất quan trọng
không thể thiếu của nhà lãnh đạo chính là phong cách lãnh đạo.
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Môi trường đô thị sang tổ chức
và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Chúng tôi xác định đây là
một vinh dự lớn đối với tập thể hàng nghìn cán bộ, công nhân viên của công ty.
Đồng thời đây cũng là một trách nhiệm lớn lao trước nhu cầu ngày càng cao của
xã hội, của thủ đô vừa được mở rộng địa giới hành chính.
Từ một công ty TNHH nhà nước một thành viên chuyển sang mô hình
công ty mẹ - công ty con, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của chúng tôi ngày
càng nhiều và rộng. Trước đây chỉ có nhiệm vụ chủ yếu là thu gom rác thải sinh
hoạt vận chuyển và xử lý tại bãi rác Nam Sơn theo mô hình cũ, nay công ty đã
hoàn chỉnh và có đủ mô hình tổ chức hội đồng thành viên, kiểm soát viên, các
phòng ban chuyên môn, đơn vị trực thuộc, các công ty con và công ty liên kết.
Đủ thế và lực nâng tầm hoạt động không những ở Thủ đô Hà nội mà còn cả các
tỉnh, vùng miền khác trong cả nước.
Để thực hiện các nhiệm vụ của công ty theo mô hình công ty mẹ và công ty con,
với chức năng nhiệm vụ đã được thành phố giao chúng tôi thấy rằng cần phải
thực hiện bài bản các chiến lược hoạt động, phân công phân cấp rõ trách nhiệm,
cụ thể với những hoạt động trọng tâm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.


Hằng ngày khi đi kiểm tra các đơn vị thuộc công ty, các tuyến phố chúng
tôi không ít lần gặp cảnh tượng, xe thu gom rác vừa đi qua, người công nhân vừa
quét xong, người dân nhiều tuyến phố lại thản nhiên mang rác ra vứt xuống rãnh
nước, gốc cây. Nhiều người dân chỉ biết là sạch đẹp nhà mình, còn phần ngoài
tường rào là người khác lo. Công nhân chúng tôi làm việc cật lực nhưng nhiều

Peter Senge định nghĩa tổ chức học hỏi là “Tổ chức mà mọi người làm
trong đó có thể liên tục mở rộng năng lực của họ để tạo ra kết quả mà họ thực sự
mong muốn, nơi mà cách nghĩ mới và cởi mở được ủng hộ, nơi mà khát vọng tập
thể được khơi tự do và mọi người liên tục học cách để học tập cùng nhau”.
Mỗi một công ty, một tổ chức đều có một tiêu chí hoạt động trong từng
giai đoạn, tổ chức đó có thành công hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đó
là những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan, những tác động thách
thức của môi trường bên ngoài và những phát huy nội lực để thích nghi với hoàn
cảnh của tổ chức đó.
Các công ty cần phải học nhiều hơn bao giờ hết khi họ phải đối mặt với
những thách thức ngày càng lớn. Mỗi một công ty phải trở thành một tổ chức
học tập. Khái niệm này không còn là một khái niệm mới mẻ.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, các công ty, tổ chức không
còn bỡ ngỡ với sự thay đổi. Vì vậy mà vấn đề thúc đẩy đổi mới và học hỏi càng
quan trọng đối với công ty, tổ chức.
Công ty, tổ chức luôn thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi
trường đó là sự thay đổi thái độ, thay đổi vai trò, thay đổi công nghệ, thay đổi
chiến lược cạnh tranh, thay đổi nhân tố kinh tế hay con người, chương trình thay


đổi toàn diện. Một sự thay đổi tổ chức chịu tác động của rất nhiều yếu tố mà
trong đó tôi muốn đề cập đến tác động việc thúc đẩy hỗ trọ học hỏi trong tổ chức.
2.2. Tại sao mọi người phải tham gia thay đổi vào lúc này
Trong sự nghiệp đổi mới và hội nhập kinh tế thế giới của đất nước ta hiện nay,
thì việc tổ chức học tập học hỏi rất quan trọng, nó là một biện pháp hữu hiệu để
mỗi cán bộ, thành viên, công ty, tổ chức sửa chữa, khắc phục những vấn đề còn
vướng mắc, nhằm tìm ra cách thức đưa doanh nghiệp tổ chức của mình thoát ra
khỏi khó khăn, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Một công ty, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi nó tạo được dựng cho mình một môi
trường học hỏi và nó sẽ không tồn tại nếu không tạo được một môi trường học hỏi

vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ về hoạt động của công ty
cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải. Đồng thời, các phương pháp
học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ được truyền đạt một cách nhanh
chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
3.3. Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập.
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức đó.
Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó
gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong công ty
sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm


quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có được,
và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm
chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của
người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa
ra những ý tưởng và lựa chọn mới.
Ba yếu tố học tập cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực nào đó chúng
còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có thể tạo ra được và duy
trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó luôn tạo những điều kiện thuận
lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể thực hiện các phương pháp học và
được thực hành một cách thành thạo và hiệu quả những phương pháp học tập. Cứ
như vậy các phương thức học tập cụ thể mang lại cơ hội cho các lãnh đạo ứng xử
sao cho có thể thúc đẩy được việc học tập trong tổ chức mình và cũng là cơ hội để
họ có thể làm gương cho mọi người.
4. Phát triển các đề suất có giá trị
Để trở thành một tổ chức học hỏi, trước hết lãnh đạo của tổ chức phải là
người thầy, nhà thiết kế nhà bảo trợ của cả hệ thống , có thể chia sẻ tầm nhìn
chung và chấp nhận thách thức , khơi dậy ý thức , dẫn tới hành vi học hỏi của mỗi
cá nhân, và kết quả là có trách nhiệm xây dựng tổ chức liên tục nâng cao năng lực
để hình thành tương lai.

người học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế hoạch.
Nhiều phát kiến khoa học lại ra đời từ những nghiên cứu “ tai nạn” bất ngờ mà
nhiều người có thể bỏ qua. Hãy luôn đưa ra dự đoán và những lý do dẫn đến dự


đoán đó trong quy trình lên kế hoạch và thường xuyên đánh giá kết quả liên quan
đến các dự báo trong quy trình đánh giá sau khi hoạt động kết thúc.
4.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
Mục đích cần tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề. Kết quả học hỏi có được
sau khi thử nghiệm phụ thuộc vào thử nghiệm đó được thiết kế và thực hiện như
thế nào, một thử nghiệm đơn giản cũng có thể cung cấp nhiều thông tin hữu ích.
Cần lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo các cuộc thử nghiệm sẽ cho kết quả rõ ràng
và hữu ích.
4.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Việc bắt chước các quy trình làm việc tốt của các tổ chức khác có thể là
một nguồn thông tin đổi mới hữu ích. Tuy nhiên cần phải đánh giá tính phù hợp
trước khi áp dụng vào tổ chức của mình, cần cải tiến và tạo ra những phương pháp
mới mà đối thủ cạnh tranh chưa biết.
4.8. Tăng cường đổi mới các hoạt động khoán việc
Người lãnh đạo nên khuyến khích các hoạt động mang tính giao khoán
và giúp nhân viên có đủ thời gian để thực hiện ý tưởng của mình nhằm phát kiến
hoặc tạo ra sản phẩm mới cải tiến quy trình hiện hiện có .
4.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có cơ chế truyền bá kiến thức cho
mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của sự
học hỏi. Sự tiếp cận thông tin của tổ chức một cách dễ dàng sẽ hỗ trợ quá trình học
hỏi của tổ chức.
4.10. Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo.
Cơ chế khen thưởng của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi
của tổ chức đó, tác động đến động cơ học tập của cá nhân, của nhóm, việc học hỏi

thuyết hiện tại nhưng không tạo ra một sự hiểu biết mới.
5.5. Khuyến khích và hỗ trợ các cá nhân và nhóm học hỏi
Các tổ chức chỉ có thể học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ chức
đó đang học hỏi. Một cách để tăng cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó là phát
huy quá trình học hỏi của các cá nhân. Có nhiều cách để giúp các cá nhân học hỏi
và một trong số đó là tạo ra một văn hóa thuận lợi cho việc học hỏi. Các nhóm
cũng phải học hỏi và việc học hỏi của các nhóm đóng vai trò rất quan trọng.
5.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề cần tìm
hiểu. Trong những năm gần đây các tổ chức ngày càng có xu hướng sử dụng
những thử nghiệm qui mô nhỏ để hỗ trợ quá trình học tập.
5.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Một cách để tiếp thu kiến thức mới đó là xác định những quy trình tương
tự đã được tiến hành trong các tổ chức thành công. Việc bắt chước các quy trình
làm việc tốt của các tổ chức khác có thể là một nguồn thông tin đổi mới hữu ích.
Tuy nhiên chúng ta cũng phải cẩn thận đánh giá tính phù hợp của các tập quán đó
trước khi áp dụng vào tổ chức của mình.
5.8. Tăng cường đổi mới và các hoạt động khoán việc
Áp lực thực hiện công việc theo đúng thời hạn đề ra làm cho mọi người ít
có thời gian để suy nghĩ kỹ lưỡng về các cách thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Một cách để tăng các ý tưởng, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các quy trình đó là đề
ra các mục tiêu đổi mới cho các cá nhân hoặc nhóm. Cần tổ chức các cuộc họp đặc


biệt định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý để thảo luận các ý tưởng này và rà soát lại
tiến độ thực hiện.
5.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến thức
cho mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của
sự học hỏi. Sự tiếp cận thông tin về hoạt động của tổ chức một cách dễ dàng, bao

.Phong cách tự do: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các
nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối
với những quyết định được đưa ra.
Việc vận dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản
trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó
trong thực tiễn mà đòi hỏi người quản trị phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng
tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình
huống cụ thể của tổ chức. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng
thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi (Hầu hết chúng ta đều nỗ
lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh.). Cho dù chọn
phong cách lãnh đạo nào, thì các yếu tố cần thiết mà một nhà lãnh đạo đều cần
phải có như sau:
-

Chỉ số cảm xúc (Emotional Intelligence) cao

-

Tính chính trực (Integrity)

-

Nghị lực (drive)


-

Động lực lãnh đạo (leadership motivation)

-


- Các tài liệu trên Internet