MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, đổi mới và phát triển
không ngừng. Trong bối cảnh đó hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần là
lĩnh vực phát triển mạnh mẽ nhất, để tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh gay gắt của hội nhập, các ngân hàng thương mại cần tiếp cận các
mô hình, công cụ quản lý nhằm phát huy tối đa khả năng nắm bắt thông tin
liên quan đến khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng, cần có một
chính sách khách hàng thật mạnh, đủ khả năng cạnh tranh với các tổ chức tín
dụng trong nước và nước ngoài đang thâm nhập thị trường Việt Nam.
Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài: Quản trị quan hệ khách
hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt nam chi
nhánh Thanh Xuân.
2. Mục tiêu của đề tài
- Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm
của Chi nhánh.
- Đánh giá thực trạng xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng cá
nhân tại BIDV Thanh Xuân hiện tại để từ đó hoàn chỉnh hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng tại BIDV Thanh Xuân trong tương lai hoàn chỉnh hơn.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về
quản trị quan hệ khách hàng cá nhân, các giá trị khách hàng của BIDV, mức
độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu những vấn
đề thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng cá nhân hoạt động tiền gửi của
khách hàng thuộc BIDV Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2012 đến 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau, trong đó chủ
yếu là phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp tiếp



hiệu suất cao hơn trong việc phân phối giá trị khách hàng".
1.1.2. Bản chất của CRM

Trong quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Theo cách nhìn của CRM, doanh nghiệp và
khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Như vậy, trọng tâm của quan hệ khách
hàng liên quan đến một sự chuyển đổi từ quá trình phân phối giá trị sang quá
trình tạo lập giá trị. Để đạt được những điều đó, ngân hàng cần xác định đã có
những năng lực cốt lõi nào, sức mạnh của ngân hàng thể hiện như thế nào và
khả năng doanh nghiệp có thể chuyển những năng lực cốt lõi đó vào điều mà
chiến lược CRM hướng đến.
CRM do vậy biểu thị một sự chuyền dịch hai chiều: một chiều là sự
chuyển dịch từ suy nghĩ "chỉ để giao dịch" sang suy nghĩ "để quan hệ", và
chiều kia là suy nghĩ dựa trên "sản phẩm" sang dựa trên "năng lực". Hai chiều
này được kết nối để mô tả bản chất của CRM.
1.1.3. Nội dung của CRM


- Nhận diện khách hàng
- Phân biệt khách hàng
- Sự trao đổi, tương tác với khách hàng
- Cá nhân hoá khách hàng
1.1.4. Các yêu cầu của hệ thống CRM

1.1.4.1 CRM hoạt động
1.1.4.2. CRM phân tích
1.1.4.3. CRM cộng tác
1.2. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM
Thiết kế hệ thống CRM cần quán triệt các nguyên tắc sau:
- Hệ thống CRM phải đảm bảo nguyên tắc tập trung vào những khách

trong một giai đoạn cụ thể, người làm Marketing One to One sử dụng
CSDLKH) và tương tác truyền thông để bán cho một khách hàng càng nhiều
sản phẩm và dịch vụ có thể. Đây là một chiến lược yêu cầu công việc quản lý
những khách hàng riêng biệt hơn là quản lý sản phẩm, kênh phân phối và các
chương trình riêng lẻ.
1.3.4.2. Hoạt động tương tác với khách hàng
1.3.5. Cá nhân hóa khách hàng

1.1.3.5.Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
• Cách thức để thỏa mãn khách hàng:
- Đảm bảo lơi ích của khách hàng:
- Đảm bảo uy tín và độ tin cậy
- Tạo các điểm bán hàng khác nhau.
- Phối hợp các tổ dịch vụ bổ trơ
- Tạo dựng một nhãn hiệu vì người tiêu dùng
1. 3.5.2. Gia tăng lòng trung thành của khách hàng
1. 3.5.3. Giải pháp cá nhân hoá khách hàng


1.3.6. Kiểm tra đánh giá và tiếp tục cải tiến

Với quy trình CRM phương thức đánh giá hiệu quả cần lấy khách hàng
làm trung tâm. Việc kiểm tra đánh giá quy trình CRM được thực hiện đối với
các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến
khách hàng.
Một số chỉ tiêu đánh giá thường được sử dụng:
* Đánh giá bên trong
- Giá trị đạt được từ khách hàng.
- Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định

thành lập theo Quyết định số 105/QĐ-NH ngày 01/12/2008 của Thống đốc
Ngân hàng Nhà nước Việt nam. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát
triển Thanh Xuân là đại diện pháp nhân của BIDV, hoạch toán nội bộ trong
hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển, có con dấu riêng, có bảng
tổng kết tài sản riêng.
Là một trong các chi nhánh của BIDV, chi nhánh ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Thanh Xuân đã và đang thực hiện tất cả các nghiệp vụ của hệ
thống BIDV, cụ thể:
- Nghiệp vụ huy động vốn:
- Nghiệp vụ cho vay:
- Các dịch vụ thanh toán:
2.1.1 2. Cơ cấu tổ chức của BIDV Thanh Xuân.
Mô hình tổ chức của chi nhánh gồm các khối như sau:
- Khối quan hệ khách hàng.
- Khối quản lý rủi ro.
- Khối tác nghiệp
- Khối quản lý nội bộ
- Khối trực thuộc
2.1.2. Sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng


2.1.2.1. Sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
Một là sản phẩm cốt lõi
Hai là sản phẩm hữu hình:
Ba là sản phẩm bổ sung:
2.1.2.2. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng
a) Tính vô hình
b) Tính không thể tách biệt
c) Tính không ổn định và khó xác định
2.2. Phân tích các điều kiện ảnh hưởng đến quản trị Quan hệ khách hàng

thông tin là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực
với khu vực, với quốc tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng
suất, hiệu quả kinh doanh của BIDV.
2.3.3. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn IOS 9001-2000

BIDV được tổ chức BVQI và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý
chất lượng đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Đây là điều kiện thuận
lợi cho quá trình tổ chức thực hiện CRM.
2. 2 4. Các giải pháp hỗ trợ
2.2.4.1. Cơ chế và thủ tục

Tại BIDV Thanh Xuân cơ chế và thủ tục ít nhiều vẫn còn phụ thuộc và
sự đổi mới của toàn bộ hệ thống. BIDV Thanh Xuân trong phạm vi quy
định của Ngân hàng Nhà nước và hệ thống của ngân hàng mình, thường
xuyên cải tiến thủ tục theo hướng gọn nhẹ, đây cũng chính là yếu tố mà
Khách hàng rất quan tâm, đặc biệt là khách hàng vay vốn, tuy nhiên so với
các Ngân hàng Thương mại ngoài quốc doanh thủ tục vẫn còn rườm rà, đây
chính là điểm bất lợi của các Ngân hàng quốc doanh.
2. 2. 4. 2. Con người trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Thời gian qua, BIDV Thanh Xuân đã không ngừng đào tạo, trao đổi
nghiệp vụ nhằm nâng cao tay nghề cho các nhân viên cung ứng dịch vụ,
hầu hết các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng đều phải qua khóa


đào tạo dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả của các cuộc tiếp xúc,
giao tiếp với khách hàng. Với một đội ngũ nhân viên trẻ, tuổi đời từ 23-32
đã phần nào thể hiện một nét văn hóa trẻ trung, năng động trong cung ứng
dịch vụ khách hàng.
2.2.4.3. Phát triển công nghệ thông tin và hiện đại hóa ngân hàng
Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ ngân hàng trong tiến


Trước hết về phương pháp tổ chức thực hiện, bộ máy chăm sóc khách
hàng của BIDV Thanh Xuân còn nhiều hạn chế, nguồn lực để chăm sóc
khách hàng còn mỏng công việc chăm sóc khách hàng chủ yếu do các
giao dịch viên đảm nhận, trên thực tế BIDV Thanh Xuân chưa xây dựng
mô hình tổ chức bộ máy quản trị quan hệ khách hàng.
Chi nhánh chưa có sự chuyên môn hoá về đội ngũ nhân viên cao dẫn
đến một nhân viên phải xử lý nhiều công việc
Việc thăm dò ý kiến khách hàng còn mang tính hình thức chưa hiệu
quả cụ thể, thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình thu thập, lấy ý kiến
khách hàng:
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại

Việc ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng vào doanh nghiệp còn
mới mẻ nên chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của cấp lãnh đạo.
Đội ngũ nhân viên còn thiếu, chưa coi trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân
viên. Nhận thức của cán bộ công nhân viên chưa chuyển biến kịp so với
nhu cầu của công việc.
Khách hàng dễ dàng chuyển sang ngân hàng khác có chất lượng phục
vụ tốt hơn trong khi bộ máy quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV Thanh
Xuân chưa được đổi mới.


Các kênh tương tác với khách hàng chưa có sự động bộ nên việc thu
thập thông tin khách hàng còn nhiều hạn chế, do đó khó có thể phản hồi
đến khách hàng một cách hiệu quả dẫn đến rất khó nắm bắt được nhu cầu
của khách hàng.




+ Lợi nhuận hoạt động sau thuế khoảng 250 tỷ đồng vào năm 2020.
+ ROA hàng năm là: 6 %
3.1.4. Đặc điểm kinh tế xã hội trên địa bàn quận Thanh Xuân ánh hưởng đến
hoạt CRM của BIDV Thanh Xuân

a. Nhận định môi trường bên trong
- Thuận lợi:
+ Toàn hệ thống đã triển khai thành công dự án hiện đại hoá ngân hàng
làm cơ sở phát triển dịch vụ toàn hệ thống.
+ Định hướng của BIDV là chú trọng đầu tư phát triển dịch vụ chuyển
đổi cơ cấu khách hàng tăng tỷ trọng khách hàng dân cư.
- Khó khăn:
+ Hình thức huy động vốn còn nghèo nàn , sản phẩm dịch vụ của chi
nhánh còn đơn điệu chủ yếu là các sản phẩm truyền thống.
+ Bị chia sẻ thị phần với các ngân hàng trên cùng địa bàn do các ngân
hàng khác có mạng lưới rộng hơn và quen thuộc với người dân hơn hệ thống
của BIDV Thanh Xuân.
+ Mạng lưới hoạt động của ngân hàng quá dày, tập trung ở những khu
vực kinh tế trọng điểm
+ Việc tuân thủ các thoả thuận về lãi trần giữa các ngân hàng thương
mại làm giảm đi khả năng huy động vốn trên địa bàn, nhất là dân cư.
b. Nhận định môi trường bên ngoài:
- Thời cơ:
+ Quận Thanh Xuân là một trong những quận trọng điểm của Thành phố
về phát triển cơ sở hạ tầng, kinh tế xã hội, hàng năm tỷ lệ các khu đô thị, cầu
đường mới luôn phát triển với tỷ lệ 2 con số.
+ Mức thu nhập của người dân gần đây tăng lên đáng kể