GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG...................................................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................................................... v
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài......................................................... 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu .................................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2
4.1. Phƣơng pháp điều tra, thu thập số liệu ........................................................... 2
4.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu .......................................................... 3
5. Nội dung nghiên cứu ............................................................................................ 4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 5
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................................................................ 5

1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc .................................................................... 5
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc ................................................ 5
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................... 5
1.1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực cho ngƣời lao động ............................................ 6
1.1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động. .................................................. 7
1.1.1.4. Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động ................................................. 8
1.1.1.5. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc ............................................... 12
1.1.2. Các nhóm nhân tố động lực làm việc chính của nhân viên ........................ 19
1.1.2.1. Liên quan đến lƣơng thƣởng và phúc lợi ......................................................... 19

2.1.4. Cơ cấu nhân sự tại Khách sạn Indochine Palace ........................................ 34
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Indochine Palace giai đoạn
2013 - 2015 ........................................................................................................ 35
Nhìn vào bảng số liệu, ........................................................................................ 35
2.3. Kết quả nghiên cứu, đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc tại khách sạn
Indochine Palace .................................................................................................... 38
2.3.1. Đặc điểm mô tả mẫu ................................................................................. 38
2.3.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................... 40
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................ 44
2.3.4. Phân tích mô hình hồi quy tƣơng quan bội ................................................ 47
2.3.4.1. Xây dựng mô hình hồi quy................................................................................ 47
2.3.4.2. Kiểm định mô hình ............................................................................................ 48
2.3.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng
nhân tố ............................................................................................................................... 50
2.3.5. Đánh giá về mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên .... 52
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

2.3.5.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi .. 52
2.3.5.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Môi trƣờng làm việc................................. 53
2.3.5.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cách thức bố trí và sắp xếp công việc .... 55
2.3.5.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc......... 56
2.3.5.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng
tiến ..................................................................................................................................... 57

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự tại khách sạn Indochine Palace.......................................... 34
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Indochine Palace giai đoạn 2013 - 2015 ...... 37
Bảng 2.3. Cronbach’s alpha của thang đo về Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi ............... 41
Bảng 2.4. Cronbach’s alpha của thang đo về Môi trƣờng làm việc ............................. 42
Bảng 2.5. Cronbach’s alpha của thang đo về Cách thức bố trí và sắp xếp công việc............... 42
Bảng 2.6. Cronbach’s alpha của thang đo về yếu tố sự hấp dẫn của bản thân công việc .. 43
Bảng 2.7. Cronbach’s alpha của thang đo về yếu tố triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến . 43
Bảng 2.8. Kết quả kiểm định KMO ............................................................................ 44
Bảng 2.9. Ma trận xoay nhân tố ................................................................................. 45
Bảng 2.10. Đặt tên nhóm nhân tố ............................................................................... 46
Bảng 2.11. Ma trận hệ số tƣơng quan......................................................................... 48
Bảng 2.12. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy ............................................... 49
Bảng 2.13. Phân tích ANOVA ................................................................................... 49
Bảng 2.14. Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................ 50
Bảng 2.15. Giá trị trung bình của các yếu tố Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi ....... 52
Bảng 2.16. Giá trị trung bình của các yếu tố Môi trƣờng làm việc.............................. 53
Bảng 2.17. Giá trị trung bình của các yếu tố Cách thức bố trí và sắp xếp công việc ... 55
Bảng 2.18. Giá trị trung bình của các yếu tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc ........ 56
Bảng 2.19. Giá trị trung bình của các yếu tố Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng
tiến ............................................................................................................................ 58
Bảng 2.20. Sự khác biệt về đặc điểm của nhân viên đối với mức độ hài lòng về các yếu
tố tạo động lực làm việc ............................................................................................. 59

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

iv


GVHD: ThS. Trần Đức Trí


phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một khoa học và nghệ
thuật về quản lý con ngƣời qua các khía cạnh: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, các
chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ,... nhƣng một trong những vấn đề quan trọng là đáp
ứng đƣợc các yếu tố tác động đến chất lƣợng làm việc của nhân viên, giúp cho nhân
viên đƣợc làm việc trong một môi trƣờng tốt nhất, để khuyến khích nhân viên làm việc
với năng suất tối đa, đồng thời thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp.
Trên thực tế, có rất nhiều giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên
nhƣ: tăng lƣơng thƣởng; trang bị máy móc với chất lƣợng tốt; tạo mối quan hệ gần gũi
giữa nhân viên với cấp trên; tạo điều kiện thăng tiến trong công việc,... nhƣng không
phải nhà quản trị nhân lực nào cũng đạt đƣợc những kết quả tốt khi áp dụng các biện
pháp này. Bởi vì, đối tƣợng của quản trị nhân lực chính là con ngƣời mà mỗi ngƣời lại
có những nhu cầu khác nhau, rất đa dạng và luôn thay đổi theo thời gian. Do đó, nhà
quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm, theo sát nhân viên nhằm đáp ứng và nâng cao
các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo môi trƣờng làm việc tốt nhất và
giúp cho nhân viên có cảm giác thoải mái nhất và đạt năng suất cao nhất.
Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vương
Huế” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận về động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong tổ chức.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí



2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

- Tìm hiểu và thu thập nguồn dữ liệu từ các báo cáo tài chính của khách sạn, cơ
cấu lao động, bộ máy quản lý của khách sạn,...
- Tìm hiểu lý thuyết về các phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu.
Về dữ liệu sơ cấp
- Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên của khách sạn bằng bảng hỏi.
+ Về địa bàn chọn mẫu: Khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng
Vƣơng Huế.
+ Kích thƣớc mẫu điều tra: từ 70 - 120 nhân viên.
+ Phƣơng pháp chọn mẫu:
+ Nội dung phiếu điều tra chủ yếu tập trung tìm hiểu: sự hài lòng của nhân viên
đối với các yếu tố tạo động lực làm việc của khách sạn.
- Thông qua thảo luận, phỏng vấn, quan sát các nhân viên trong khách sạn để
nắm rõ hơn.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
- Dữ liệu thứ cấp:
+ Sử dụng phƣơng pháp phân nhóm thông tin theo các tiêu thức khác nhau
nhằm mô tả thực trạng tại khách sạn và hiệu quả của nó.
+ Sử dụng thống kê mô tả, so sánh để phân tích theo các chỉ số tƣơng đối, tuyệt
đối, đánh giá sự phát triển của khách sạn theo các tiêu thức khác nhau.
- Dữ liệu sơ cấp:
+ Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu.
+ Sử dụng thang đo Likert (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Bình

Phần 2: Nội dung nghiên cứu
- Chƣơng 1: Tổng quan về các yếu tố động lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động
- Chƣơng 2: Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế
- Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế
Phần 3: Kết luận

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Theo giáo trình Tâm lý học thì: “Động lực là sinh lực thúc đẩy, định hƣớng và
duy trì hành vi và hoạt động của con ngƣời nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Văn Điềm - PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân) thì: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động
để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức (TS. Bùi Anh Tuấn - PGS.TS. Phạm Thúy

sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình và
hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có
của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Động lực làm việc không chỉ giúp ngƣời lao động kết hợp với nhau tốt hơn
trong công việc mà còn tăng cƣờng sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng
chung sức hỗ trợ vì một mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm việc, ngƣời lao
động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của
tổ chức và mọi ngƣời xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút.
Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là một bộ phận
quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của ngƣời lao động đóng vai trò
quyết định sức mạnh của tổ chức.
Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức. Ngƣời có động
lực làm việc tốt thƣờng cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ đƣợc giao. Chính
vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm
những ý tƣởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích
ứng đƣợc với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề
nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật
cũng ít hơn. Ngƣời có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và
phục vụ khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp nhiều hơn vào thành công chung
của tổ chức. Chính vì vậy, những ngƣời lao động có động lực làm việc đƣợc coi là tài
sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Ngƣời lao động của tổ chức
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

6



Đối với doanh nghiệp
Khi vấn đề vốn đầu tƣ và trang thiết bị đã đƣợc giải quyết thì tăng năng suất và
kích thích lao động sáng tạo là nội dung cần đầu tƣ giải quyết thích đáng để doanh

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

nghiệp có thể phát triển nhanh và có hiệu quả, tăng năng suất lao động để có thể tạo ra
lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các
yếu tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể khác, từ đó mới có thể
hình thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật
chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con ngƣời tạo ảnh
hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ đƣợc nhân viên giỏi, giảm đƣợc
tỉ lệ nghỉ việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp
cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng
của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai. Song song đó
là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Ngƣời lãnh
đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi
đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng ngƣời đúng việc” tránh
tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngƣời lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết
kế lại công việc để ngƣời lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp
họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng ngƣời lao động.
Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
Trong mỗi bản thân con ngƣời đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội. Sự phát
triển của con ngƣời gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy
sự phát triển của con ngƣời thì cần phải có sự kích thích cả hai mặt này để tạo ra đƣơc
một sức mạnh tổng hợp. Cụ thể: kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học,
kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con ngƣời là vô hạn,
tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con ngƣời

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời. Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi, đƣợc thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có đƣợc công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hƣớng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó ngƣời quản lý cần phải tạo
cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng tin từ ngƣời lao
động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty.
Bầu không khí xã hội trong công ty đƣợc biểu hiện trong những giao tiếp xã hội
thƣờng ngày giữa những ngƣời lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh
đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động, sự thôi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể, từ đó mới có thể hình
thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu
Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.

1.1.1.5. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc
Hiện nay, trên thế giới có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và đƣợc
tiếp cận dƣới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết
luận là việc nâng cao động lực cho ngƣời lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động
và hoạt động của tổ chức có hiệu quả hơn.
a. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con ngƣời theo một hệ
thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc
Cấu trúc của tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con ngƣời đƣợc
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn đƣợc thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dƣới (phía đáy tháp) đã đƣợc đáp
ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “sinh lý” (physiological)
nhƣ thức ăn, nƣớc uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi… là các nhu cầu
làm cho con ngƣời thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của


Nhân tố không thỏa mãn (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng
của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng
Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement)
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
- Trách nhiệm (responsibility)
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản
lý nhƣ sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn.
Vì vậy, tổ chức không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao động bằng cách
đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nhân tố nào.
c. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow
Lý thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản
Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:

thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi ngƣời khác nhau do sự
kỳ vọng của mỗi ngƣời khác nhau.
d. Thuyết công bằng của J Stacy Adam
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa
ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ
mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự
bất mãn của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc
đối phó… Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá
rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản
lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức
đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ
khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên
tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong tổ chức. Khi quyền
lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền
lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự

trong xã hội và trong các doanh nghiệp thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về
thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về hòa nhập. Từ đó, là
nhà quản lý cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
Tóm lại:
Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực có thể chia thành hai cách
tiếp cận.
Một là: các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thể của
thực tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc. Nội dung những thuyết này quan
tâm đến việc nhận thấy các nhu cầu của con ngƣời và mối quan hệ giữa chúng, và mục
đích tìm hiểu những nhu cầu đó để thỏa mãn (Hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết
hai nhân tố của Herzberg)
Hai là: các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ý thấy
mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên động lực. Chúng có đóng
góp nhiều hơn để hiểu hành vi sự thực hiện công việc và bản chất phức tạp của động
lực. Quá trình các thuyết này quan tâm đến nhƣ thế nào là hành vi ban đầu, hành vi
trực tiếp, hành vi đƣợc duy trì liên tục (thuyết kỳ vọng của V.Vroom, học thuyết công
bằng cuả S.Adams, thuyết nhu cầu thúc đẩy của Mc.Clelland)
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi đặc biệt là trong
điều hành quản lý, sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong công việc tạo động lực cho
ngƣời lao động
Học thuyết hai nhân tố Herzberg chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động
lực và sự thỏa mãn của ngƣời lao động. Đây chính là cơ sở cho các nhà quản lý nghiên
cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, sử dụng lao động một
cách có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con ngƣời.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

17



nhất và bình đẳng với tất cả các nhân viên trong tổ chức. Hệ thống nhân tố tạo động
lực không chỉ có khuyến khích vật chất mà còn là những khuyến khích về tinh thần
cho ngƣời lao động.

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Tiền lƣơng là nhân tố quan trọng để tạo động lực bên cạnh đó còn có các nhân
tố khác cũng không kém phần quan trọng nhƣ sự ghi nhận thành tích trong công việc
của ngƣời lao động, sự đánh giá thành tích của nhân viên và sự đánh giá thực hiện
công việc có chính xác, rõ ràng, dễ hiểu không, cơ hội thăng tiến trong công việc nhƣ
thế nào để ngƣời lao động thấy đƣợc con đƣờng phát triển công việc của mình.. Nhƣng
chỉ có động cơ tiền cũng chƣa chắc tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động mà còn có
ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố khác, các nhân tố này giúp cho ngƣời lao động thấy tự
tin, thoải mái trong công việc từ đó sẽ nỗ lực hết sức để lao động.
Quan hệ giữa tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc là khi ngƣời lao
động có động lực để lao động, khi đó họ làm việc sẽ có hiệu quả hơn từ đó họ đƣợc
ghi nhận thành tích, đƣợc nhận phần thƣởng xứng đáng từ tổ chức và họ thấy thỏa mãn
về công việc họ làm với sự nỗ lực của bản thân. Kết quả là ngƣời lao động sẽ càng gắn
bó với tổ chức hơn.
1.1.2. Các nhóm nhân tố động lực làm việc chính của nhân viên
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời nên nó chịu ảnh hƣởng bởi
chính đặc điểm cá nhân của mỗi ngƣời đó, mỗi ngƣời khác nhau sẽ có những sở thích,
mục tiêu và mong muốn khác nhau. Không những vậy, nó còn phụ thuộc vào các yếu

máy móc, mà cần phải linh động, điều chỉnh sao cho hợp lý nhất.
Tiền thƣởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lƣơng theo thời gian hoặc
lƣơng theo sản phẩm, nhằm tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động, kích thích ngƣời
lao động nỗ lực thƣờng xuyên, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng tích
cực. Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngƣời lao động, có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp ngƣời lao động đảm bảo
đời sống vật chất ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Phúc
lợi hay còn gọi là lƣơng bỗng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai
phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần
nhằm duy trì và lôi cuốn ngƣời có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hƣu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép,
ăn trƣa… do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi…
Yếu tố lƣơng thƣởng và phúc lợi thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu
của Maslow và nằm trong yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố của Herzberg.
1.1.2.2. Liên quan đến môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên
quan, ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

20