ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC
GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC
GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP


NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận cơ bản về tri thức .....................................................................8
1.2.1 Khái niệm về tri thức ...............................................................................8
1.2.2. Tri thức ẩn, tri thức hiện ........................................................................9
1.2.3. Sự khác nhau giữa dữ liệu, thông tin và tri thức..................................11
1.3. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự ..........................12
1.4. Quản trị tri thức (QTTT) .............................................................................16
1.4.1 Khái niệm về quản trị tri thức ...............................................................16
1.4.2 Đặc điểm của quản trị tri thức .............................................................17
1.4.3. Mục tiêu của quản trị tri thức ..............................................................17
1.5. Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực ......................18
1.6. Tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.......................................................................................................19
1.7. Các khía cạnh của quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân
lực .......................................................................................................................22
1.7.1. Công tác tuyển dụng ............................................................................22
1.7.2. Công tác bố trí và sử dụng ...................................................................22
1.7.3. Công tác đào tạo và phát triển .............................................................23
1.7.4. Công tác đãi ngộ ..................................................................................24


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................ 26
2.1. Phƣơng pháp hệ nghiên cứu các vấn đề ......................................................26
2.2. Khảo sát định lƣợng.....................................................................................28
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG
DẦU VIPCO ............................................................................................................. 29
3.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO..................29
3.1.1. Lịch sử phát triển .................................................................................29

4.2.4. Một số gợi ý nhân rộng ........................................................................79
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 82


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa
American Productivity & Quality Center (Trung tâm

1.

APQC

2.

CP

Cổ phần

3.

Công ty

Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO



hóa (Externalization), giai đoạn kết hợp
(Combination), giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức
(Internalization)

9.

TGĐ

Tổng giám đốc

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Đặc điểm tri thức ẩn, tri thức hiện

10


DANH MỤC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Từ dữ liệu đến tri thức

11

2

Hình 1.2

Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức

13

3

Hình 1.3

Bốn loại hình Bối cảnh sáng tạo tri thức


cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Vì tri thức đƣợc tạo ra bởi
con ngƣời và để hiểu tri thức chúng ta phải hiểu về con ngƣời.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con ngƣời, vì con ngƣời là đối tƣợng
của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, con ngƣời luôn luôn
thay đổi, luôn luôn phát triển, con ngƣời có đƣợc kiến thức từ giáo dục, có kinh
nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con ngƣời. Mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp một lực lƣợng lao động có
hiệu quả. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách sử dụng, phát
triển đánh giá và duy trì nhân viên của mình qua quản trị tri thức.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh
tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân lực trong một bộ máy tổ chức nhƣ thế nào nhằm đạt hiệu tốt
nhất đang đƣợc mọi ngƣời quan tâm.
Từ khía cạnh nguồn nhân lực, những nhu cầu về việc tăng trao đổi, chia sẻ và
sáng tạo trong các nhóm hoạt động gồm nhiều lĩnh vực khác nhau là một trong
những lý do chính dẫn tới việc xây dựng quản trị tri thức. Bên cạnh đó, nhu cầu
tăng khả năng xử lý của nhân viên trong các tình huống phức tạp và lƣu giữ những
tri thức khi các nhóm làm việc tan rã hay tái lập cũng khiến việc xây dựng hệ thống
quản trị tri thức trở nên cần thiết.
Ngày nay, các công ty làm việc theo định hƣớng dự án. Mỗi thành viên đƣợc
nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau
1


khi hoàn thành xong dự án thƣờng chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân
tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu đƣợc trong suốt quá
trình phát triển sản phẩm, dịch vụ lại không đƣợc chuyển đến các đội dự án phụ
trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó.
Công nghệ trở thành một nhân tố giúp lƣu trữ, phân phối và trao đổi tri thức

nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở tri thức tại Công ty CP
vận tải xăng dầu VIPCO nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể
-

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về quản trị tri thức và quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa vào quản trị tri thức.
-

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức gắn với hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO trong những
năm qua.
-

Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm đổi mới công

tác quản trị nguồn nhân lực bằng quản trị tri thức tại Công ty CP vận tải xăng dầu
VIPCO trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là quản trị tri thức gắn với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
CP vận tải xăng dầu VIPCO.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Nguồn nhân lực là cán bộ công nhân viên Công ty CP vận
tải xăng dầu VIPCO.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tại Công ty CP vận tải xăng dầu
VIPCO giai đoạn 2013-2015 và giải pháp hƣớng tới 2020.

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay cả giới học thuật lẫn giới kinh doanh đều nhất trí rằng để sáng tạo
và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi; mà đòi hỏi
phải có sự đổi mới (innovation) liên tục và mạnh mẽ của doanh nghiệp. Vì vậy, việc
quản lý các tài sản vô hình (intangible asset) cũng nhƣ những tri thức kinh doanh và
kỹ thuật là vấn đề then chốt, để thành công trong thị trƣờng toàn cầu mang tính mở,
cạnh tranh cao và nhiều thay đổi.
Lý thuyết của nhóm tác giả cuốn sách “Quản trị dựa vào tri thức”, đứng đầu
là Giáo sƣ Ikujiro Nonaka mà luận văn đang sử dụng chủ yếu, song hành với quan
điểm về quá trình của doanh nghiệp, xuất phát từ triết học về quá trình (process
philosophy) của Alfred North Whitehead. Lý thuyết này nhận ra bản chất luôn biến
động, có tƣơng quan với nhau của quá trình sáng tạo tri thức. Điều này trái với quan
điểm truyền thống cho rằng tri thức là vật chất độc lập và xem doanh nghiệp là một
cỗ máy xử lý thông tin tĩnh: lấy thông tin từ môi trƣờng vào, xử lý, và đặt những
mục tiêu đầu ra để thích nghi với môi trƣờng. Theo triết học về quá trình, tri thức
không phải là vật chất hay sự vật tĩnh tại, mà là một quá trình (process) luôn thay
đổi trong tƣơng tác của một phạm vi các mối quan hệ luôn mở rộng. Vì vậy, để hiểu
đƣợc tri thức, chúng ta phải xét đến quá trình con ngƣời tƣơng tác và thay đổi. Lý
thuyết của Nonaka xem tri thức là một quá trình năng động, xem doanh nghiệp là
một chủ thể biện chứng trong các mối quan hệ chủ động với môi trƣờng. Sự tồn tại
của tri thức và của doanh nghiệp không độc lập với môi trƣờng mà nằm trong môi
trƣờng, trong mối quan hệ với các đối tƣợng khác, xuất hiện trong tƣơng tác với đối
tƣợng khác và định hình lại bản thân và đối tƣợng khác cùng với môi trƣờng thông
qua những tƣơng tác đó. Lý thuyết sáng tạo tri thức dựa trên quan điểm xem thế
giới với mọi vật trong đó là một “dòng chảy” (flow) liên tục.
5


Nonaka cho rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích


cách chúng ta tiếp cận nghiên cứu và ứng dụng. Nhìn từ tài liệu này chúng tôi thấy
rõ đƣợc, tổng quan về các khái niệm về quản trị tri thức đang đƣợc các học giả
trong và ngoài nƣớc sử dụng, từ đó đƣa ra khái niệm chung nhất mang tính ứng
dụng và áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực.
Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và
phƣơng thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi
của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thống thông tin, trí tuệ nhân
tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về
quản trị tri thức nào cả, nhƣng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. Quản
trị tri thức mà chủ thể là con ngƣời, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công
nghệ và một môi trƣờng rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay
chia sẻ và sử dụng các tri thức cá nhân cũng nhƣ tri thức của tổ chức. Nó là về
những qui trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt đƣợc mục
tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn
sáng tạo, những hệ thống, chính sách và những thủ tục đƣợc tạo ra để giải phóng
sức mạnh của thông tin và ý tƣởng.
Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig
định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức
một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan
đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.
Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử
dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service
Commission of Canada, 1998).
Quản trị tri thức đƣa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những
dạng dễ dàng lƣu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó.
(Birket)
Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách
hiệu quả. (Davenport).


con ngƣời về kỹ năng, trình độ, ý tƣởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc.

8


Trong luận văn này chúng tôi lấy quan điểm của Nonaka và cộng sự làm lý
luận chính để nghiên cứu. Lý thuyết này xem tri thức là một quá trình (process) và
cho rằng tri thức “đƣợc tạo ra và sử dụng trong mối quan hệ với tri thức của những
con ngƣời khác nhau tồn tại trong mối tƣơng quan với nhau”. Quan điểm của
Nonaka cũng phù hợp với quan điểm của những nhà triết học về quá trình nhƣ
Whitehead. Đây chính là cơ sở lý luận để Nonaka và Takeuchi (1994) xây dựng mô
hình SECI (Socialization – Externalization – Combination - Internalization), mô tả
quá trình tƣơng tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện thông qua các giai đoạn
xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu để tạo ra tri thức mới trong tổ chức.
1.2.2. Tri thức ẩn, tri thức hiện
Có rất nhiều phân loại khác nhau về tri thức, tuy nhiên trong hệ thống các lý
thuyết liên quan đến quản trị tri thức, phân loại tri thức do Polanyi đề xƣớng
(Polanyi, 1966) là phổ biến nhất, theo đó tri thức đƣợc chia thành hai loại: Tri thức
ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge).
- Tri thức ẩn (Tacit knowledge): có tính chủ quan, duy ý chí, dựa trên nhận
thức, kinh nghiệm mà không thể hiện thông qua từ ngữ, lời nói, công thức và gắn
liền với những bối cảnh nhất định, vận hành trong bộ não con ngƣời. Tri thức ẩn có
thể bao gồm các kỹ năng nhận thức nhƣ niềm tin, hình ảnh, cảm nhận và tƣ duy
cũng nhƣ các kỹ năng kỹ thuật, sự thuần thục và bí quyết.
Tri thức ẩn thƣờng đƣợc xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm
của cá nhân, và có xu hƣớng thiên về kỹ năng. Đây là khả năng tiềm ẩn của con
ngƣời, đƣợc tích lũy bằng kinh nghiệm và trong môi trƣờng công việc khả năng này
sẽ đƣợc thể hiện ra.
- Tri thức hiện (Explicit knowledge): Đây là những tri thức có tính khách
quan, đƣợc thể hiện ra dƣới dạng dữ liệu, văn bản, ngôn ngữ: dễ dàng đƣợc thể

Các chính sách quy trình và thủ

Các kinh nghiệm kỹ năng cá nhân

tục của tổ chức

Sự thấu hiểu mang tính lịch sử (bí

Các báo cáo và cơ sở dữ liệu

quyết mang tính chất cá nhân)

(Các nguồn đã đƣợc hồ sơ hóa )

Mang tính cá nhân

Dễ dàng đƣợc hệ thống hóa

Mang tính bối cảnh cụ thể

Có thể lƣu trữ

Khó khăn trong việc chính thức

Có thể chuyển giao, truyền đạt

hóa, rất khó tiếp nhận, truyền đạt và Đƣợc diễn đạt và chia sẻ một
chia sẻ

cách dễ dàng



thông tin là những dữ liệu đƣợc tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ
giảm bớt sự không chắc chắn. Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ
liệu. Tƣơng tự nhƣ dữ liệu, thông tin đƣợc mã hóa và tƣơng đối dễ dàng truyền tải.
Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng con
ngƣời về kỹ thuật, trình độ, ý tƣởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc. Tri thức là
những dữ liệu, thông tin đƣợc cấu trúc hóa, kiểm nghiệm và sử dụng đƣợc vào một mục
đích cụ thể tạo ra giá trị. Tri thức thƣờng thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp
với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định. Để truyền tải thì đòi hỏi sự học
tập của ngƣời tiếp nhận tri thức. Nhƣ vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và
đƣa ra quyết định thì là tri thức. Thông tin trở thành “đầu vào” đƣợc nạp vào trong não,
qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức. Nhƣng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân
khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau. Có nghĩa là cùng một thông tin nhƣ vậy
nhƣng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức đƣợc sẽ khác với tri thức mà
ngƣời khác nhận thức. Thông tin là những dữ liệu đƣợc cấu trúc hóa đƣợc thể hiện ra
ngoài và ai cũng có thể tiếp cận. Nhƣng tri thức thiên về những thông tin đƣợc cấu trúc
hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con ngƣời cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và
sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác.
1.3. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự
Bằng việc quan sát cách thức tri thức đƣợc tạo ra trong các doanh nghiệp Nhật
Bản, Nonaka và cộng sự đã xây dựng mô hình SECI để mô tả quá trình tri thức tổ chức
đƣợc sáng tạo thông qua các giai đoạn: xã hội hóa của các cá nhân, ngoại hóa bên trong
tập thể, kết hợp bên trong tổ chức và nội hóa tiếp thu trở lại các cá nhân. Ở đó sự chuyển
hóa và kết hợp của tri thức giữa các trạng thái “ẩn” và “hiện” diễn ra liên tục.
Đầu tiên, thông qua sự tƣơng tác hàng ngày khi làm việc cùng nhau, hay
cùng trải nghiệm thực tiễn công việc, các cá nhân trong tổ chức cùng chia sẻ và học
hỏi tri thức ẩn để tạo ra tri thức ẩn mới. Giai đoạn này gọi là xã hội hóa
(socialization), xảy ra ví dụ khi một cá nhân trải qua quá trình học việc hay đào tạo
tại chỗ ở tổ chức mới. Tiếp theo, tri thức ẩn thu đƣợc trong giai đoạn xã hội hóa sẽ

Ẩn
Quá trình tiếp thu

Quá trình kết hợp

(internalization)

(combination)

Hiện

Hiện

Hiện
Hiệ

n

Hình 1.2: Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức
Nguồn: Ikujiro Nonaka và ctg (2008), Quản trị dựa vào tri thức. Nhà
xuất bản thời đại
13


“Ba” – Bối cảnh sáng tạo tri thức
Bên cạnh mô hình SECI, Nonaka và cộng sự còn phát triển một khái niệm
quan trọng khác liên quan đến bối cảnh cần thiết cho việc sáng tạo và chia sẻ tri
thức, đó là “Ba”. “Ba” đƣợc hiểu là bối cảnh trong đó tri thức đƣợc sáng tạo, chia
sẻ. Trong tiếng Nhật, “Ba” hàm ý một thời gian hoặc địa điểm cụ thể ở đó diễn ra
sự tƣơng tác giữa các cá nhân (Shimizu, 1995).

chia sẻ kinh nghiệm, cảm xúc và cả cách tƣ duy của họ.
Bối cảnh đối thoại (dialoguing “Ba”)
Đây là bối cảnh gắn với giai đoạn ngoại hóa tri thức, xuất hiện khi các cá
nhân làm việc theo nhóm, và kỹ năng, cách tƣ duy của họ đƣợc chia sẻ, đƣợc thể
hiện thành các khái niệm, định nghĩa chung thông qua đối thoại.
Bối cảnh hệ thống (systemizing “Ba”)
Bối cảnh này xuất hiện ở giai đoạn kết hợp tri thức hiện, thƣờng diễn ra trong
môi trƣờng ảo với sự giúp sức của công nghệ thông tin. Sự tƣơng tác giữa các cá
nhân trong bối cảnh này cũng diễn ra ở dạng ảo trong môi trƣờng trực tuyến.
Bối cảnh thực hành (exercising “Ba”)
Bối cảnh thực hành gắn với giai đoạn nội hóa tri thức trong mô hình SECI,
giúp tri thức hiện đƣợc chuyển hóa thành tri thức ẩn, thông qua các hoạt động nhƣ
đào tạo trong công việc (on the job training) và huấn luyện (coaching).
Tập thể

Cá nhân

E - Ngoại hóa

S – xã hội hóa
Trực

tiếp

face to face

Trực tuyến
- ảo

Bối cảnh khởi tạo