BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HOÀNG THỊ THÙY DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

Hà Nội - Năm 2016



Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho đội ngũ công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh” là
công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn
là trung thực, rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này và các

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau Đại họcTrường Đại học Bách khoa Hà nội, lãnh đạo cơ quan UBND Thành phố Hà
Tĩnh và các phòng, ban chuyên môn của UBND Thành phố Hà Tĩnh đã tạo
điều kiện giúp đỡ cho tôi được nghiên cứu luận văn và cung cấp các số liệu
thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.

Tác giả

Hoàng Thị Thùy Dung

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

ii


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

MỤC LỤC
Lời cam đoan ............................................................................................................. i
Lời cảm ơn ................................................................................................................ ii
Danh mục chữ viết tắt ............................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC.................................................................................. 4

Viện Kinh tế và quản lý

iii


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.33
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Ủy ban nhân dân
Thành phố Hà Tĩnh. ................................................................................................. 34
2.1.3. Tổ chức bộ máy của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh ........................... 38
2.1.4. Thực trạng đội ngũ công chức, viên chức Ủy ban nhân dân Thành phố Hà
Tĩnh. 41
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Ủy ban nhân dân Thành
phố Hà Tĩnh.............................................................................................................. 44
2.2.1 Thăm dò ý kiến về động lực làm việc của công chức, viên chức tại UBND
Thành phố..................................................................................................................44
2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của cán bộ công chức, viên chức UBND Thành phố Hà
Tĩnh. 46
2.2.3 Yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy bằng cách thiết lập mục tiêu làm việc của cán
bộ công chức, viên chức. ........................................................................................... 48
2.2.4. Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực bằng phương pháp khuyến
khích tài chính. ..........................................................................................................49
2.2.2. Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực bằng phương pháp khuyến
khích phi tài chính. ....................................................................................................59
2.3. Đánh giá chung việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức của Ủy
ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh. ........................................................................... 78
2.3.1. Ưu điểm ...........................................................................................................79


TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 99
Phụ lục ................................................................................................................... 100
Phụ lục 1 ................................................................................................................. 100
Phụ lục 2:................................................................................................................ 101
Phụ lục 3:................................................................................................................ 106
Phụ lục 4:................................................................................................................ 107
Phụ lục 5:................................................................................................................ 108

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

v


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CT

: Chủ tịch

HĐND

: Hội đồng nhân dân


: Nghị định Chính phủ

PCcv

: Phụ cấp công vụ

PCT

: Phó chủ tịch

Stacy Adams

: J Stacy Adams

TLmin

: Tiền lương tối thiểu

TP

: Thành phố

UBND

: Ủy ban nhân dân

Vroom

: Victor Vrom


Bookmark not defined.
Bảng 2.13: Bảng chi trả thu nhập tăng thêm của viên chức Đội Quản lý trật tự đô
thị.............................................................................................................................. 58
Bảng 2.14: Hệ thống các tiêu chí đánh giá công chức, viên chức .......................... 60
Bảng 2.15 Chỉ tiêu đánh giá về mức độ thực hiện công việc ................................ 61
Bảng 2.16 : Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá của công chức, viên chức trong
tiến trình đánh giá phân loại. .....................................................................................62
Bảng 2.17: Thực trạng nhu cầu đăng ký và kết quả thực hiện công tác đào tạo, bồi
dưỡng Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 .................Error!
Bookmark not defined.

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

vii


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Bảng 2.18: Kết quả đào tạo công chức, viên chức cơ quan UBND Thành phố giai
đoạn 2011-2015. ....................................................................................................... 66
Bảng 2.19: Kết quả bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức, viên chức (Từ năm
2011-2015) ............................................................................................................... 67
Bảng 2.20 : Kết quả bồi dưỡng công chức, viên chức giai đoạn 2011-2015 ....Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.21: Mức độ đồng ý của công chức, viên chức đối với cơ hội học tập nâng

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow ....................................................................7
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc. ....................................................................................18

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Ủy ban nhân dân Thành phố Hà TĩnhError! Bookmark not de
Hình 3.1 Sơ đồ các bước trong tiến trình đánh giá công chức, viên chức ............... 89

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

ix


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cải cách hành chính nhà nước được tiến hành trong điều kiện nền kinh tế thị
trường với xu thế hợp tác kinh tế quốc tế và hội nhập đã tạo ra những chuyển biến
tích cực góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế -xã hội. Qua đó tác động tích cực
đến đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong cơ quan hành chính nhà nước.
Phải khẳng định rằng đội ngũ công chức, viên chức trong cơ quan hành
chính nhà nước đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ hết đối với sự thành công
của một cơ quan. Con người không chỉ là một yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt
động của tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức. Một cơ
quan chỉ đạt được mục tiêu của mình khi công chức, viên chức làm việc một cách

Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

1


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của mỗi người lãnh đạo
trong tổ chức đó là tác động như thế nào để nhân viên có động lực tích cực làm
việc.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về tạo động lực làm việc, mục đích nghiên
cứu của luận văn là phân tích đánh giá thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà
Tĩnh. Từ đó kiến nghị đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc ở Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu tạo động lực làm việc cho công chức, viên
chức.
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tại UBND Thành phố Hà Tĩnh qua thực tiễn 5 năm tại
UBND Thành phố Hà Tĩnh. (Số liệu nghiên cứu từ năm 2011-2015).
Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.


mức độ các yếu tố ảnh hưởng, các biện pháp tác động căn cứ vào đó tính tỷ lệ % để
làm rõ vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, lý
thuyết khác nhau người nghiên cứu phân tích thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu
sắc về đối tượng nghiên cứu, sau đó liên kết từng bộ phận đã được phân tích tạo ra
một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.
5. Những đóng góp của luận văn
Về lý luận: Luận văn đã khái quát hoá những vấn đề lý luận liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về thực tiễn:
- Luận văn chỉ ra thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh, chỉ ra các nguyên nhân của thực
trạng đó và kiến nghị những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo cơ
quan thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát triển nguồn lực có hiệu quả.
6. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội
ngũ công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
Chương III: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Tóm lại, động lực làm việc của đội ngũ công chức, viên chức là những nhân
tố ở bên trong nhằm kích thích đội ngũ công chức, viên chức làm việc trong điều
kiện cho phép, tạo ra hiệu quả cao được biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân đội ngũ công chức, viên chức.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực
Là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các nhà quản lý trong tổ
chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích
thích nhân viên mình, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Một cơ quan
hành chính nhà nước chỉ có thể đạt hiệu quả làm việc cao khi họ có đội ngũ công
chức, viên chức làm việc tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này thì cần phải
quan tâm tới cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động
lực làm việc cho công chức, viên chức. Như vậy động lực có thể được định nghĩa là
“sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng
bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra”.
Vậy tạo động lực là gì?

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

4


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Có thể khái quát về tạo động lực như sau: Tạo động lực là một biện pháp có

Bậc thang nhu cầu cơ bản của Maslow được tóm lại bằng những ý chính như
sau:
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu sinh học. Chúng bao gồm nhu cầu
khí thở, thực phẩm, nước, và cơ thể có nhiệt độ tương đối ổn định. Đây là những
nhu cầu mạnh mẽ nhất, bởi vì nếu một người bị tước đoạt tất cả các nhu cầu trên,
thì nhu cầu về sinh học sẽ là cái đầu tiên con người tìm kiếm để sống còn.
Nhu cầu an toàn: Khi tất cả các nhu cầu sinh học được thỏa mãn và không
còn làm cho con người lo lắng, bận tâm, thì cái nhu cầu cho sự an toản có thể phát
sinh. Người lớn có ít nhận thức về nhu cầu an toàn, ngoại trừ trong trường hợp xẩy
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

5


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

ra tình trạng khẩn cấp hoặc thời kỳ xáo trộn trong cơ cấu xã hội (đối với trường hợp
bạo loạn lan rộng, chiến tranh). Trẻ em thường tỏ ra các dấu hiệu cần phải có được
sự bảo bọc, chở che, an toàn từ những người lớn.
Nhu cầu tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận: Khi nhu cầu về an toàn và
sinh học được đáp ứng, cái nhu cầu kế tiếp tiếp là nhu cầu tình cảm, tình yêu và
được nhìn nhận xuất hiện. Maslow nói rằng con người luôn tìm cách vượt qua cảm
giác cô đơn và xa lánh. Điều này liên quan đến cả tình cảm cho và nhận tình yêu, và
ý thức thuộc về lẫn nhau.
Nhu cầu cần được tôn trọng: Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn,

mình

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tình cảm, tình yêu

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Qua thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow ta thấy động lực làm việc của công
chức, viên chức chịu ảnh hưởng bởi các nhu cầu của công chức, viên chức. Do đó
để tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức người quản lý cần phải
hiểu ngưòi công chức, viên chức đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và
hướng dẫn sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó hoặc cao hơn.
1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor
Người xưa gọi quản lý nhân sự là thuật dùng người và khẳng định:
Người lãnh đạo làm nên sự nghiệp chính là ở chỗ biết dùng người. Sự sống còn của
một doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào hiệu quả quản lý nhân lực
Trên thế giới đã hình thành những học thuyết về quản trị con người có giá trị
lịch sử. Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết
quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại.
Học thuyết X khẳng định: Bản chất của người lao động là lười biếng, thụ
động, thiếu tính sáng tạo,…. nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Học thuyết
Y đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng: bản chất của con
người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

khăn chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X
có thể khả thi. Khi mọi người quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu của mình về
ăn uống và an toàn, khi đó có nhiều khả năng là họ chấp nhận phương thức “cây
gậy và củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều kiện
khắc nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự
bất mãn và xung đột. Ông cho rằng con người không chỉ cần tiền lương và sự an
toàn mà công việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử
khác xa so với những gì đã nêu ra trong thuyết X. McGregor đã hoàn chỉnh những
nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y:
- Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp có thể thích thú với nó.
- Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
- Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

8


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến (Cơ hội phát triển)
Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực
thi các sáng kiến.
Có thể nói tất cả các yếu tố trên đều là cảm nhận của con người về bản thân
công việc. Herzberg (1950) đã viết về các yếu tố tạo động lực như sau: “Tất cả
dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta làm: nội

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

9


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản
chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn
hay khả năng làm việc”.
* Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì:
Những yếu tố mà Herzberg (1950) phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn
nhưng không được tăng động lực làm việc được gọi là những yếu tố duy trì. Những
yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó.
Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng gây ra hỏng thiết bị, nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng chẳng hề làm tăng hiệu quả hoạt động của nó.

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016

Viện Kinh tế và quản lý

10


Luận văn thạc sĩ

Trường ĐHBK-HN

Tiền lương là thu nhập của mỗi người. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của
Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.
Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo
động lực. Frederich W.Taylor (1911) viết rằng: “….không thể khiến cho một người
làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi học
được hứa hẹn một khoảng tăng lương đáng kể và ổn định”.
Đây là một vấn đề nữa không rõ ràng lắm. Hầu hết mọi người đi làm với
mục đích chính là kiếm tiền. Nhưng nếu như chúng ta mải mê với công việc của
mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng.
Rõ ràng tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Tuy nhiên,
nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa
đáng hoặc nếu công ty quên không trả lương cho chúng ta. Lúc đó chúng ta có thể
suy nghĩ rất tiêu cực về công việc. Nếu điều này là sự thật thì dường như Herzberg
(1950) đã đúng khi cho rằng tiền lương là một yếu tố duy trì.
Giả sử công ty quyết định thưởng cho nhóm của bạn một khoản tiền căn cứ
trực tiếp trên kết quả công việc của nhóm. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng
như là một yếu tố động lực làm việc.


Trường ĐHBK-HN

đem lại sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở
môi trường làm việc.
Những điều mà Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý.
Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng rất lớn
đến hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương
bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như tính
hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân. Khi
con người làm việc tích cực, họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần
thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ sẽ có tác
dụng tạo ra động lực lớn hơn cho quá tŕnh làm việc tiếp theo. Học thuyết này gợi ý
cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ
trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả phần thưởng cũng như cần tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. (Vroom, 1964)
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì cần phải có những phương
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là hệ thống các
chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện, môi trường làm việc…mà tổ chức đảm bảo
cho người lao động. Khi nhà quản lý thiết kế và phân công công việc cho người lao
động thì phải đảm bảo mức độ phù hợp giữa năng lực, trình độ, tính cách của người
lao động đối với công việc đó.
Như vậy, nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của đội ngũ công chức,
viên chức. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức
ghi nhận và khen thưởng; đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn nhưng phải chú ý

Như vậy, công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người công chức, viên
chức tác động lớn tới động lực làm việc của đội ngũ công chức, viên chức họ luôn
so sánh với những gì họ đóng góp cho tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì
họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là
giữa các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau nhưng quan trọng hơn vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng
môt đơn vị thì mọi người sẽ biết rõ hơn về nhau và nó là yếu tố để mọi người so
sánh và thi đua làm việc. Khi tạo được công bằng trong tổ chức nó sẽ là yếu tố thúc
đẩy đội ngũ công chức, viên chức làm việc hiệu quả hơn, còn khi tạo được công
bằng ngoài tổ chức thì sẽ giúp cho người công chức, viên chức gắn bó với tổ chức
hơn.
Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của công chức, viên chức và quyền lợi mà công chức, viên chức đó
được hưởng. Bên cạnh đó nhà quản lý cũng cần có biện pháp chỉ rõ cho đội ngũ
công chức, viên chức thấy được sự công bằng trong tổ chức.
1.2.6. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đó
cho tổ chức nếu họ nhận được các giá trị tích cực (hoặc thưởng) và ngược lại các
hành vi đó sẽ giảm đi nếu họ không nhận được các giá trị tích cực (hoặc phạt). Điều
này thực sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
của người lao động và thời điểm tiến hành thưởng phạt của tổ chức phải ngắn nhất.
Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Từ các học thuyết đã trình bày có thể đưa ra những nhận xét:
Người lao động nói chung và công chức, viên chức nói riêng họ có tâm lý
quan sát những người xung quanh mình và luôn so sánh. Họ so sánh mức độ hoàn
thành công việc, khối lượng công việc giữa chính họ và những người xung quanh.
Chỉ có thể nói rằng giữa nổ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải có sự công bằng.
Người lãnh đạo, quản lý cần phải hiểu rõ người lao động của mình đang có

động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động, tuân theo quy luật
cung cầu, quy luật giá cả thị trường và pháp luật hiện hành của nhà nước.
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:
- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động,
giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình . Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, giá
trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội.
Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh hưởng tới tổ
chức:
-Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi, có
khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược
nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực.
Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vô
cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động. Tiền
lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm
lý của người lao động:
- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổng
thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao
động, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai
trò vị trí đích thực của người lao động. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say
lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Nếu người lao động cảm thấy tiền
lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn,
gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức.
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xác
định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để người lao

Học viên Hoàng Thị Thùy Dung