MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống quanh ta có
khả năng tạo ra của cải vật chất cho xã hội là con người và cũng chính con người
tạo nên những bước ngoặt vĩ đại nhất trong lịch sử loài người. Có thể nói con
người là chủ thể của mọi hoạt động
Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy, việc phát huy được yếu tố con người
hay không có tính quyết định đến sự thành bại, phát triển của tổ chức doanh
nghiệp.
Giáo sư, tiến sĩ Letter C. Thurow - nhà kinh tế và quản trị học thuộc Viện
Công nghệ kỹ thuật Matsachuset (Mit) cho rằng: "Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc có hiệu quả…" [2, tr.18].
Giáo sư, tiến sĩ Gary Bachker, người được giải thưởng Nobel về kinh tế năm
1992 với các công trình khoa học về "vốn con người" đã viết: "Các công ty nên
tính toán, phân chia hợp lý cho việc chăm lo sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình
độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm
lo sức khỏe của nhân viên phải được xem là một hình thức đầu tư…" [2, tr.18].
Giáo sư Felix Migro kết luận: "Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân
viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc
của mỗi người đạt mức tối đa có thể được"… [2, tr.18].
Giáo sư Derich Harbison trong tác phẩm "Kinh tế học cho thế giới thứ ba" đã
lập luận: "Nguồn nhân lực là nền tảng chủ yếu để tạo ra của cải cho các nước. Tiền
vốn và tài nguyên thiên nhiên là các nhân tố thụ động trong sản xuất, con người là
tác nhân tích cực chủ động tích lũy vốn, khai thác tài nguyên thiên nhiên, xây dựng
các tổ chức xã hội, kinh tế và chính trị và đưa sự nghiệp phát triển đất nước tiến
1


lên. Rõ ràng là đất nước nào bất lực trong việc phát triển tay nghề và kiến thức cho

triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới. Nguồn nhân lực [4, tr.1-2]
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới
dạng tiềm năng của con người.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức.[4, tr.1-2]
Nguồn nhân lực của một tổ chức gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó [1, tr.7].
1.1.2.Một số khái niệm liên quan.
Con người là thực thể của thiên nhiên tạo hóa, sản phẩm cao nhất của nấc
thang tiến hóa muôn loài, động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tự nhiên và bản
chất xã hội (theo quan niệm của triết học Mác - Lênin).
Thể lực chỉ sức khỏe của cơ thể con người, phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng
sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi,
giới tính và sự rèn luyện.
Trí lực chỉ suy nghĩ, hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng, quan
điểm, lòng tin và nhân cách của con người.
4


Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất; là sức lao động của con người - một nguồn
lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức.
1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm.
Về mặt khái niệm chung: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm,
chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức

chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức chủ
động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh
doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến
nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân
viên ra sao với chiến lược mới,…
Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên
phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn
nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và
mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là
sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các
chương trình cụ thể, đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động
của tổ chức trong tương lai.

6


1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công
việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách
nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào
được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc [1, tr.
48].
* Ý nghĩa của việc phân tích công việc: nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và

trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn; Các hoạt động: bao
gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc.
Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ như cỡ nhóm
làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc); Quyền hành của người thực hiện
công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành về mặt tài chính và
nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền.
1.2.3.2. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, để điền
khuyết chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân
8


lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn; qua đó, tổ chức đánh giá sự phù
hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các
tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có quá
trình tuyển dụng hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên, thì ngay cả hệ thống lựa
chọn tốt nhất cũng ít có giá trị [3, tr. 78].
* Nguồn tuyển chọn
Nguồn bên trong [3, tr. 80, 81]
Biện pháp này thường giúp tìm ra các ứng cử viên tốt nhất, phù hợp
với một vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp, phát triển chuyên môn
và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ thấy rằng họ có tiềm năng phát
triển, họ sẽ không dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến chỗ làm việc khác. Hầu
hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có
nhiều phương pháp tuyển dụng nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác
nhau.
Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có công đoàn
thường có hệ thống phi chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có
một vị trí trống, người phụ trách tuyển dụng có thể dựa vào trí nhớ để đề xuất các
ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu những nhân viên có khả năng.

* Phương pháp tuyển chọn [4, tr. 88, 89]
Có nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp
như: phương pháp truyền miệng, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng, cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp, thông qua
cơ quan tuyển dụng lao động…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm [3, tr 130]
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn
nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
10


thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh
nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập,
thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên
những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức, cũng
như mục tiêu của nó. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ
trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức, cụ thể là:
Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, nó chú trọng việc học
tập và phát triển cá nhân.
Mục đích: Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn
với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc
trong tương lai [3, tr. 131].

Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu
hiệu và hiệu quả.
Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công
việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận
từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thực hiện công việc là cơ chế kiểm
soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức
về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các
nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu,
theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

12


1.2.5.2. Trả công lao động
Khái niệm [3, tr. 182]
Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng
hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống trả
công thù lao lao động.
Đối với hàng triệu người làm công ăn lương, tiền lương là mối
quan tâm hàng ngày đối với họ. Thật vậy, tiền lương là nguồn thu nhập chính
nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Ở một góc
độ khác, tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín
của người lao động đối với cá nhân và xã hội.
Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động
Môi trường bên trong doanh nghiệp: chính sách của doanh nghiệp, văn hóa doanh
nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường lao
động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy
định và luật pháp của Nhà nước…

doanh nghiệp, có nhiều cách trả lương rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản
chất, trả lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho
một đơn vị sản phẩm và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện
được. Đây là hình thức lương có tính kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh
mẽ, vì nó gắn liền với tiền công mà họ nhận được. Đồng thời, nó tạo ra một tinh
thần học tập nâng cao các kỹ năng để có một phương pháp làm việc tốt hơn, nhằm
tăng năng suất và nhờ thế, khoản trả công sẽ lớn hơn.
1.2.6. Phương hướng quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả.
Con người là một trong các nguồn lực quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh,
vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Quản lý, sử dụng lao
động có hiệu quả là một vấn đề rất khó, đó là một nghệ thuật quản lý và sử dụng lao
động. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để khai thác phát huy hết khả
năng của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay khoa học công
14


nghệ ngày càng tiên tiến và phát triển mạnh mẽ, nếu chỉ trang bị máy móc thiết bị
hiện đại nhưng không có người lao động sử dụng và điều khiển thì cũng không thể tạo
ra sản phẩm. Vì vậy bố trí, sử dụng lao động phù hợp với trình độ, khả năng của
người lao động sẽ phát huy hết tiềm năng sẵn có của họ. Từ đó đem lại hiệu quả kinh
tế cao cho doanh nghiệp.
Ngoài các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực có nội dung quản trị
truyền thống kể trên, về mặt lý thuyết. Với nước ta hiện nay là một nước đang phát
triển, vấn đề quản trị nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục như tình trạng
quản lý còn lỏng lẻo, trả công đãi ngộ chưa tương xứng, công tác đào tạo, đào tạo
lại chưa được quan tâm đúng mức, chưa tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào
dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ra nước ngoài. Hiện nay với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, sự canh tranh về thương mại ngày càng gay gắt,
quyết liệt. Nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao là rất lớn. Đặc biệt trong
hoàn cảnh của nước ta hiện nay đang đặt ra những vấn đề cấp bách trong công

phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện
đồng thời càng nâng cao chất lượng sử dụng nhân lực.
1.3.2. Đối với bản thân doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là tính hiệu quả sử dụng lao động và xét về
mặt tuyệt đối đó chính là năng suất lao động, là lợi nhuận thu được. Nó là cơ sở để
tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ nhân viên. Hiệu quả chính là căn cứ
quan trọng và chính xác để doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của mình. Nhận
thức đúng đắn về công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh ngày càng phát triển.
1.3.3. Đối với người lao động.
Quản trị nhân lực được hoàn thiện là động lực thúc đẩy kích thích người lao
động hăng say sản xuất và luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình vì lợi ích
đi kèm được đảm bảo. Đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống người lao động
trong doanh nghiệp sẽ tạo động lực trong sản xuất, làm tăng năng suất lao động sẽ
góp phần thành công của doanh nghiệp.

16


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xi măng Hải Phòng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1. Tên gọi Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Hải Phòng.
Tên giao dịch: Công ty xi măng Hải Phòng
Tên viết tắt:

HPCC


Lò nung clinker của nhà máy xi măng Hải Phòng mới hoàn thành đưa vào sử
dụng ngày 30/11/2005. Theo thông báo số 866/XMHP-KH ngày 27/5/2006, Công
ty xi măng Hải Phòng chấm dứt toàn bộ hoạt động sản xuất tại nhà máy cũ số 1
đường Hà Nội thành phố Hải Phòng, chuyển về hoạt động tại nhà máy mới nằm
trên địa bàn thị trấn Minh Đức- Minh Tân - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xi măng Hải Phòng.
2.1.2.1. Chức năng.
Sản xuất, cung ứng Pooclăng hỗn hợp, xi măng đen Vicem PCB30, PCB40,
clinker biểu tượng ‘Con Rồng xanh’ cho các công trình xây dựng, thị trường đại lý
bán buôn, bán lẻ trên khu vực thành phố Hải Phòng và các tỉnh, thành phố lân cận.
Là sản phẩm có truyền thống trên 110 năm, mang tính chất đặc trưng vì vậy
công ty luôn quan tâm đầu tư nâng cao dây chuyền công nghệ sản xuất và chất
lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.1.2.2. Nhiệm vụ.
Mở rộng và phát triển kinh doanh, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà
nước.
18


Đảm bảo giá thành, chất lượng và số lượng sản phẩm cung cấp. Không ngừng
cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Luôn trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và không ngừng bồi dưỡng nâng cao
trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên công ty, bảo đảm an toàn
về hàng hoá, an toàn lao động trong sản xuất, vận chuyển¸an toàn tính mạng cho
người lao động với phương châm ‘an toàn là trên hết’.
Đặc biệt chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn ISO, các trang
thiết bị an toàn, thân thiện với môi trường đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy định, làm
tốt công tác phòng cháy chữa cháy.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng.
Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng được thực hiện theo

P. ATLĐ và
môi trường

PX. Mỏ

P.Giao nhận
sản phẩm

PX. Lò

P. Kỹ thuật
Công nghệ
P. Điều hành
Trung tâm
Ban quản lý
dự án
P. Thí nghiệm
KCS

Tổng kho

PX. Nghiền
Đóng bao
PX. Cơ khí

PX. Điện tự động
hoá
PX. Nước sửa
chữa công trình
P. Bảo vệ


21


* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
Các phòng, ban, phân xưởng chức năng có nhiệm vụ trong việc quản lý, tổng
hợp thông tin đề xuất ý kiến, triển khai thực hiện các công việc cụ thể được giao
cho đơn vị mình nhằm hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch, đảm bảo tiến độ và chất
lượng. Cụ thể:
Phòng kế hoạch: Tổng hợp tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc xây
dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Đôn đốc và
giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh và
nhu cầu phát triển của công ty. Thống kê, tổng hợp, phân tích hoạt động kinh
doanh của các đơn vị, của cả công ty từng tháng, quý, năm và đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phòng kế toán thống kê tài chính: Là phòng nghiệp vụ có chức năng quản lý
tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế, tài chính trong Công ty. Kiểm soát
kinh tế Nhà nước tại Công ty thông qua nghiệp vụ công tác thống kê, kế toán các
hoạt động kinh tế giúp giám đốc quản lý, chỉ đạo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả
cao nhất.
Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tổ chức quản lý lao động, chế độ tiền
lương, đào tạo pháp chế và các chế độ chính sách đối với người lao động.
Phòng vật tư: Tham mưu cho giám đốc về hoạt động mua sắm và tiếp nhận
nguyên nhiên vật liệu hàng hoá đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các
thiết bị phụ tùng của Công ty.
Phòng giao nhận sản phẩm: Tham mưu cho giám đốc và chịu sự chỉ đạo điều
hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh. Quản lý xuất xi măng bao, xi măng
bột, clinker cho khách hành. Tiếp nhận bán thành phẩm Công ty mua để sản xuất

hành các thiết bị từ trạm đá vôi, đá sét, hệ thống thiết bị vận chuyển đến kho đồng
nhất, hệ thống cấp phụ gia điều chỉnh nguyên vật liệu. Đồng thời phối hợp với
23


phòng điều hành trung tâm để tổ chức hệ thống vận hành thiết bị nguyên liệu và
đồng nhất bột liệu trong phạm vi xưởng quản lý đảm bảo các thiết bị hoạt động
đồng bộ, an toàn, liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất clinker với hiệu quả tốt
nhất.
Phân xưởng mỏ: Khai thác, bốc xúc và vận chuyển cung cấp đá vôi cho trạm
đập đá của xưởng nguyên liệu. Quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các loại
máy xúc, máy khoan, máy gạt, đảm bảo suốt quá trình hoạt động của các thiết bị
với hiệu quả cao nhất.
Phân xưởng lò: Tham gia sản xuất sản phẩm clinker theo kế hoạch của Công
ty giao, quản lý thiết bị tại công đoạn lò, đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn kỹ
thuật.
Phân xưởng nghiền đóng bao: Quản lý toàn bộ tài sản, lao động để phối hợp
với phòng điều hành trung tâm tổ chức vận hành hệ thống thiết bị từ khâu vận
chuyển clinker, thạch cao, phụ gia tới thiết bị nghiền, vận chuyển xi măng bột vào
két chứa đồng, đóng bao xi măng và phối hợp với phòng kinh doanh trong xuất
hàng bán ra.
3 phân xưởng phụ trợ:
Phân xưởng cơ khí: Chức năng gia công, chế tạo, sửa chữa phục hồi các máy
móc thiết bị thuộc lĩnh vực cơ khí nhằm đảm bảo các thiết bị hoạt động ổn định, an
toàn hiệu quả cao.
Phân xưởng điện tự động hoá: Quản lý toàn bộ các thiết bị thuộc hệ thống
cung cấp điện, hệ thống máy lạnh và hệ thống đo lường điều khiển, tổ chức vận
hành và sửa chữa bảo đảm cung cấp điện cho các thiết bị hoạt động đồng bộ, an
toàn, năng suất, chất lượng.
Phân xưởng nước sửa chữa công trình: Quản lý toàn bộ hệ thống cung cấp