BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NHƢQUỲNH

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM,
BỘ PHẬN DÂN DỤNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Bảo Trung

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2016



2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Nhƣ Quỳnh là tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học
này. Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân
tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Bảo Trung. Các kết quả nghiên cứu trong
bài là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

1.3.1.2. Tuyển chon và thiết kế chƣơng trình đào tạo .................................... 9
1.3.1.3. Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển ................................... 12
1.3.2.
Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của
Eduardo Salas và Kevin C.Stagi. ........................................................................ 13
1.3.2.1. Phân tích nhu cầu đào tạo ............................................................... 13
1.3.2.2. Phát triển nội dung đào tạo ............................................................. 18
1.3.2.3. Thực hiện đào tạo ............................................................................ 21
1.3.2.4. Đánh giá đào tạo.............................................................................. 24
1.4. Tóm tắt chƣơng 1 .......................................................................................... 26
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG. 27


5
2.1. Giới thiệu chung về BSV .............................................................................. 27
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 27

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 29

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của BSV.................................................................. 29
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận Dân dụng ............................................ 30
2.1.3.

Thị trƣờng, Khách hàng, Sản phẩm .................................................... 32



3.2. Các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực. ........................ 63


6
3.2.1.

Xây dựng quy trình thực hiện đào tạo ................................................ 63

3.2.1.1. Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu: ...................................................... 64
3.2.1.2. Giai đoạn 2: Phát triển nội dung đào tạo:........................................ 66
3.2.1.3. Giai đoạn 3: Thực hiện đào tạo ....................................................... 66
3.2.1.4. Giai đoạn 4: Đánh giá đào tạo ......................................................... 67
3.2.2.

Thực hiện thƣờng niên chƣơng trình giới thiệu về BSV .................... 68

3.2.3.

Hoàn thiện bảng mô tả công việc chi tiết và rõ ràng hơn ................... 69

3.2.4.

Xây dựng cách thức hƣớng dẫn nhiệm vụ cụ thể và thống nhất giữa

các vùng miền ..................................................................................................... 73
3.2.5.

Thống nhất phƣơng thức thông báo đến nhân viên. ........................... 74


World Bank

Công ty

Tổ chức Lao động Quốc tế
Ngân hàng Thế giới
Công ty Trách nhiệm hữu hạn

TNHH
BSV

Viết đầy đủ bằng tiếng Việt

NS Bluescope Vietnam

NS Bluescope Việt Nam

Nippon Steel & Sumitomo Metal

Doanh nghiệp hợp tác giữa

Corporation

Nippon Steel và Sumitomo Metal

KSA

Knowledge, Skills, Attitude

Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ


NSSMC

NV
VSC

Nhân viên
Value Sales Conversation

Kỹ năng bán hàng


9
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Hoạt động kinh doanh của BSV - bộ phận Dân dụng qua các năm tài chính
FY13 – FY15 .............................................................................................................. 28
Bảng 2-2: Số lƣợng nhân viên Zacs Store qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu
FY16, phân loại theo chức danh ................................................................................. 30
Bảng 2-3: Số lƣợng nhân viên qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16, phân
loại theo khu vực kinh doanh ...................................................................................... 38
Bảng 2-4: Số lƣợng nhân viên nghỉ việc qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16
..................................................................................................................................... 38
Bảng 2-5: Nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên trong năm tài chính FY15 ............. 39
Bảng 2-6: Nhận xét về hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên .............. 47
Bảng 2-7: Nhận xét về hoạt động thiết kế cơ cấu học tập và tổng hợp kinh nghiệm và
lên kế hoạch giảng dạy................................................................................................ 50
Bảng 2-8 : Nhận xét về hoạt động phát triển công cụ đánh giá .................................. 51
Bảng 2-9: Nhận xét về giải pháp thực hiện đào tạo .................................................... 54
Bảng 2-10: Nhận xét về giải pháp hỗ trợ duy trì đào tạo............................................ 55
Bảng 2-11: Nhận xét về hoạt động đánh giá học viên đào tạo ................................... 58

Quốc 10 lần, Malaysia 5 lần và chỉ bằng 2/5 so với lao động Thái Lan.

-

Xét về chất lƣợng lao động: Theo Ngân hàng Thế giới (WB) đánh giá chất
lƣợng lao động Việt Nam mới đạt 3.79/10 điểm, xếp vị trí 11 trong 12
nƣớc châu Á tham gia xếp hạng.

Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn là một trong những vấn đề
trọng yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và của các
doanh nghiệp nói riêng. Trong đó, một trong ba chức năng chủ yếu của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực chính là nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Nhìn thấy đƣợc những lợi ích cũng nhƣ tính cần thiết của hoạt động đào tạo, bộ
phận Dân dụng của công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV) cũng đã có
những chính sách cho hoạt động này, đặc biệt là đối với nhân viên kinh doanh. Nhu
cầu về việc tuyển dụng nhân viên kinh doanh luôn là nhiệm vụ hàng đầu cũng hầu


2
hết các doanh nghiệp. Có thể nói, đội ngũ nhân viên bán hàng vừa là “bộ mặt”, vừa là
lực lƣợng mang lại doanh thu cho công ty. Đây cũng là lực lƣợng chiếm tỷ lệ lớn ở
bộ phận Dân dụng.
Từ năm 2013 trở về trƣớc, bộ phận Dân dụng chỉ đơn thuần gồm những nhân
viên bán hàng tôn thép trực thuộc công ty, khách hàng của công ty là những công ty,
đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Ngày nay, bộ phận đã có thành lập chuỗi các đại
lý ủy quyền – Zacs Store – chuyên bán các sản phẩm tôn của công ty. Do đó, nguồn
khách hàng đƣợc mở rộng đến các khách hàng mua sản phẩm từ đại lý, cụ thể là các
chủ nhà, các nhà thầu xây dựng, các cửa hàng vật liệu xây dựng. Và lực lƣợng bán
hàng đã phát triển đến những nhân viên trực thuộc cửa hàng ủy quyền. Từ 18 nhân
viên bán hàng theo khu vực, tính đến tháng 12/2015 đội ngũ kinh doanh đã lên đến

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu chung
Đề ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV), bộ phận Dân dụng.
2.2.
-

Mục tiêu cụ thể
Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng, từ
đó rút ra những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân.

-

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại
BSV, bộ phận Dân dụng nhằm phát triển kỹ năng của nhân viên, tạo tiền đề
cho sự nghiệp trong tƣơng lai và quan trong hơn hết là đáp ứng yêu cầu công
việc trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: quy trình đào tạo nguồn nhân lực

-

Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian: thực hiện tại BSV, bộ phận Dân dụng.

 Các bài báo đăng trên các tạp chí khoa học chuyên ngành kinh
tế, đặc biệt là về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Các bài báo cáo hay luận văn của các học viên khóa trƣớc trong
trƣờng hoặc ở các trƣờng khác có liên quan đến đề tài.

4.2.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Các loại dữ liệu trên sẽ đƣợc thu thập thông qua các phƣơng pháp:

-

Đối với dữ liệu sơ cấp:
o Quan sát thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
o Lấy ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn không cấu trúc đối với 10 lãnh đạo
bộ phận và các quản lý khu vực kinh doanh bằng các cuộc trò chuyện
thân mật, thảo luận nhóm;


5
o Phiếu khảo sát đối với 102 nhân viên bán hàng Zacs Store, bộ phận
Dân dụng đƣợc xây dựng theo thang đo likert và câu hỏi mở.
-

Đối với dữ liệu thứ cấp: Phƣơng pháp nghiên cứu, đọc và tham khảo các báo
cáo, tài liệu giáo trình, tạp chí khoa học, luận văn.

4.3.



Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực.
Khái niệm đào tạo, phát triển đều đề cập đến một đặc điểm chung: là quá trình

trong đó con ngƣời tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Tuy nhiên, trong
thực tế, có nhiều quan điểm cũng nhƣ các định nghĩa khác nhau về khái niệm đào tạo,
phát triển – bao gồm cả những nét tƣơng đồng cũng nhƣ những điểm khác biệt.
-

Theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng đặc
biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc
nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.

-

Carrel và cộng sự cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo
chuyên. Đào tạo chung là cách thức dạy cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng
để sử dụng ở mọi nơi, ví dụ nhƣ nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán, v.v…
Đào tạo chuyên giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng chuyên biệt và có
thể ứng dụng vào công việc của mình. Theo Carrel và cộng sự, đào tạo và phát
triển có cách tiếp cận khác nhau. Đào tạo đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp các
nhân viên học tập, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng. Còn Phát triển liên quan đến
các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị cho các nhà
quản trị tƣơng lai. Các chƣơng trình phát triển quản trị thƣờng ấn định cho
những mục đích lâu dài, còn các chƣơng trình đào tạo thƣờng đáp ứng cho các
nhu cầu trƣớc mắt.

-


1.2.

Ý nghĩa của Đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển

của nền kinh tế - xã hội của các quốc gia nói chung và khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp nói riêng. Hoạt động đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
-

Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn khi nhân viên không đáp ứng đƣợc
các yêu cầu tiêu chuẩn hoặc thực hiện công việc chƣa đúng phƣơng pháp.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên. Theo Trần Thị Kim Dung
(2015), việc cập nhật kiến thức kỹ năng sẽ giúp nhân viên áp dụng thành công
những thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới khi thực hiện công việc. Theo Gary
Lamph et al. (2014), khung kiến thức và hiểu biết có tác động tích cực đến
kiến thức, kỹ năng, thái độ nhân viên, giúp họ tăng sự tự tin và làm việc tốt
với cả những đối tác khó tính.


8
-

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Khi công nghệ và môi trƣờng kinh doanh
thay đổi thì nhà quản trị cần phải thay đổi phƣơng pháp quản lý sao cho phù
hợp.

-

Giải quyết đƣợc các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau,
giúp doanh nghiệp có chính sách về quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

Mô hình về cách thức phát triển chƣơng trình của công ty sẽ thể hiện ý nghĩa

và tính chất toàn diện của chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mô
hình bao gồm các bƣớc:
1.3.1.1.

Đánh giá, phân tích các nhu cầu

Đánh giá các nhu cầu là quá trình xác định liệu có cần thực hiện chƣơng trình
đào tạo hay không và loại chƣơng trình nào là cần thiết.


9
Phân tích công ty: là nghiên cứu sứ mệnh, các nguồn lực và mục đích của
công ty để xem xét xem công ty có thể sử dụng chƣơng trình đào tạo để cải thiện sự
thành công, sự phát triển và chiến lƣợc công ty hay không. Để đánh giá các nhu cầu,
cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cuả công ty đó. Việc đánh giá cần
phải kết hợp các mục tiêu về tài chính, xã hội, nhân sự, tăng trƣờng và thị trƣờng của
công ty này với các mục tiêu về tài chính, cơ cấu, môi trƣờng và hiệu quả công việc.
Phân tích nhiệm vụ (KSA): xác định kiến thức, kỹ năng và hành vi nên có
trong một chƣơng trình đào tạo. Các câu hỏi quan trọng cần phải đƣợc trả lời là:
-

Nhiệm vụ ở đây là nhiệm vụ gì?

-

Những kiến thức, kỹ năng nào là cần thiết để thực hiện tốt công việc?

-

làm những ngƣời đào tạo cho khóa học. Mặc dù nhiều chƣơng trình đào tạo chính
thức do những nhà đào tạo chuyên nghiệp thực hiện, nhƣng thông thƣờng những nhà
quản lý có thể sẽ là những nhà đào tạo tốt nhất, đặc biệt nếu nhƣ nhƣng nhà đào tạo
chuyên nghiệp giúp các nhà quản lý này chuẩn bị tốt tài liệu giảng dạy. Ngƣời đƣợc
chọn là đào tạo viên cần phải hiểu đƣợc ý nghĩa của việc học, nắm vững các kỹ năng
truyền đạt cũng nhƣ cách thức tạo động cơ học cho ngƣời học và một số kỹ năng đào
tạo khác.
Bên cạnh đó, để khóa học đƣợc thực hiện một cách tốt nhất thì còn tùy thuộc
vào việc lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo. Nhân viên đƣợc chọn làm ngƣời học cần khắc
phục những gì và những kỹ năng nào cần đƣợc đào tạo. Những kỹ năng này phải phù
hợp với nội dung của khóa học thì việc đầu tƣ vào đào tạo mới xem nhƣ chọn lựa
đƣơc đúng đối tƣợng.
Thiết kế chƣơng trình đào tạo
Giai đoạn này bao gồm tuyển chọn nội dung và phƣơng pháp đào tạo và/hoặc
phát triển thực sự. Trong một vài trƣờng hợp, công ty có thể sử dụng kết hợp các
phƣơng pháp hƣớng dẫn đào tạo. Một vài phƣơng pháp hƣớng dẫn đào tạo thƣờng
đƣợc áp dụng:
Đào tạo tại chỗ: Có thể nói đây là phƣơng pháp phổ biến nhất. Nhân viên đƣợc bố trí
làm việc trong một tình huống công việc thực tế và đƣợc một giám sát viên hoặc
nhân viên có kinh nghiệm chỉ dẫn công việc cũng nhƣ các bí quyết nghề nghiệp.
Phƣơng pháp này đơn giản và thƣờng ít tốn kém, tuy nhiên nếu không đƣợc xử lý
đúng cách thì chi phí sẽ tăng cao khi phát sinh sai phạm trong tình huống làm việc
thực tế.
Phương pháp tình huống: Phƣơng pháp này mô tả bằng văn bản về tình huống đƣa
ra các quyết định thực tế trong tổ chức hoặc đã xảy ra ở tổ chức khác. Các nhà quản
lý phải nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích tầm quan trọng của vấn


11
đề đó và đề xuất giải pháp giải quyết. Tùy thuộc vào mục tiêu của chƣơng trình đào

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá là bƣớc cuối cùng trong một chƣơng trình đào tạo và phát triển. Về
cơ bản, khâu phân tích chi phí – lợi nhuận của một chƣơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực sẽ đƣợc áp dụng cùng với việc tiến hành so sánh các kết quả (lợi
nhuận) với các mục tiêu ban đầu của chƣơng trình. Tiêu chí đƣợc dùng để đánh giá
một chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tùy thuộc vào các mục tiêu
của chƣơng trình đó cũng nhƣ vào các đối tƣợng thiết lập tiêu chí: ban quản trị,
những đào tạo viên, hoặc những ngƣời đƣợc đào tạo.
Đánh giá những thay đổi của học viên
Công ty sẽ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức:
Phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu nhƣ sau:
-

Phản ứng: đánh giá phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo.

-

Học thuộc hành vi: Mức độ tiếp thu kiến thức cũng nhƣ khả năng thực hành
những kỹ năng đƣợc đào tạo của ngƣời học.

-

Hành vi thay đổi: So sánh hành vi trƣớc và sau khi đào tạo của ngƣời học.

-

Mục tiêu: Ngƣời học có đạt đƣợc mục tiêu của khóa học hay không? Đây là
vấn đề quan trọng nhất của việc đánh giá hiệu quả đào tạo.


Quan sát


13
Liệu những tài liệu của Hiệu quả, hành vi và
chƣơng trình đào tạo phong cách làm việc của
hoặc phát triển có đƣợc đối tƣợng tham gia
sử dụng vào công việc
không?

Hiệu quả làm việc, thái
độ và phong cách của
nhân viên cấp dƣới

Chi phí của chƣơng trình
đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là bao
nhiêu?

Chi phí của đào tạo viên

Bảng cân đối ngân sách

Chi phí của tƣ vấn viên

Chi phí đi lại

Chi phí cố định và chi
phí khả biến khi tiến
hành các chƣơng trình

Phỏng vấn
Bảng câu hỏi
Quan sát

Hình 1-1: Đánh giá kiểu ma trận theo M.Ivancevich
(Nguồn: Quản trị Nguồn nhân lực, 2010 của John M.Ivancevich)

1.3.2.

Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của

Eduardo Salas và Kevin C.Stagi.
Trong sổ tay hƣớng dẫn bao gồm nhiều phần liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực và hành vi tổ chức trong doanh nghiệp, trong đó phần Đào tạo và đánh giá
kết quả thực hiện công việc có đề cập đến việc tổ chức đào tạo một cách khoa học và
thiết kế một chƣơng trình đào tạo của hai tác giả Eduardo Salas và Kevin C.Stagi.
Theo đó, công ty cần phải trải qua 4 bƣớc phân tích: (i) Phân tính nhu cầu đào tạo;
(ii) Phát triển nội dung đào tạo; (iii) Thực hiện đào tạo và (iv) Đánh giá đào tạo.
1.3.2.1.

Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu cần đào tạo là giai đoạn quan trọng nhất của thiết kế đào
tạo, mục tiêu của hoạt đồng này là làm rõ mục đích đào tạo, bối cảnh tổ chức, xác
định kết quả thực hiện công việc hiệu quả, và tạo lập một bầu không khí học tập.


14
Tiến hành thẩm định đào tạo
Thẩm định đào tạo là một quá trình để làm rõ và xác định các lợi ích dự kiến

-

Tác động của yếu tố hoàn cảnh đến quá trình chuyển giao đào tạo và động cơ
học tập của nhân viên nhƣ thế nào.

-

Xác định xem các kết quả cá nhân có tác động đến kết quả của tập thể hay tổ
chức nhƣ thế nào

-

Trong quá trình chuyển giao đào tạo, các lợi ích của các bên có thể thúc đẩy
hoặc đụng chạm nhau, do đó cần tiến hành phân tích các bên liên quan để xác
định và hiểu đƣợc các bên ủng hộ và chống lại đào tạo.

-

Ƣớc tính giá trị hiện tại ròng dự kiến của các giải pháp đề xuất đào tạo.