MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay, sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp có
thể được quyết định bởi nguồn nhân lực. Bởi nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt với sự thay đổi, mở rộng về quy
mô sản xuất, phát triển thêm những sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ thì nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Chính vì thế, doanh nghiệp phải có
những hoạch định để xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với chính doanh nghiệp cũng
như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự.
Hoạch định nhân sự giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân sự giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn
những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà doanh nghiệp hiện có.
Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Đặc biệt trong xu hướng toàn cầu hoá đã thu hẹp khoảng cách về địa lý, thị
trường thế giới được thống nhất. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập sâu
vào nền kinh tế thế giới và có sự trưởng thành về mọi mặt, tích cực chủ động tham gia
vào xu hướng chung của thương mại toàn cầu. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam học hỏi kinh nghiệm cũng như tiếp thu trình độ công nghệ. Xong mặt
khác, đây cũng là những thách thức đối với các doanh nghiệp dệt may về sự cạnh
tranh phát triển.
Xác định được điều đó cùng với những kiến thức đã được trang bị tại học phần
“Kỹ năng hoạch định” em nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của công tác
hoạch định nói chung và hoạch định nhân sự nói riêng, cũng như vai trò của nhà quản
trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự. Đồng thời thực hiện chương trình
của học phần, em xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài “ Khảo sát đánh giá về vai trò của
nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty May 10CTCP”
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự
- Phạm vi nghiên cứu: Tổng công ty May 10

Tổng công ty may 10
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng
trong công tác hoạch định nhân sự

2


Chương 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10-CTCP
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1. Quá trình hình thành
Tiền thân của công ty cổ phần May 10 ngày nay là các xưởng may quân trang
thuộc ngành quân nhu được thành lập từ năm 1946 ở các chiến khu trên toàn quốc để
phục vụ bộ đội trong cuộc kháng chiến chống Pháp bảo vệ Tổ quốc.
Sau cách mạng tháng Tám 1945, Pháp trở lại xâm lược nước ta, việc may quân
trang cho bộ đội trở thành công tác quan trọng, nhiều cơ sở may được hình thành. Sau
ngày 19/12/1946, hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến, một số công xưởng,
nhà máy của ta ở Hà Nội dời lên núi rừng Việt Bắc tổ chức thành hai hệ thống sản
xuất trong đó may quân trang là hệ chủ lực và hệ bán công xưởng.
Từ năm 1947 đến 1949, việc may quân trang không chỉ tiến hành ở Việt Bắc
mà còn ở nhiều nơi khác như Thanh Hóa, Ninh Bình, Hà Đông… Để giữ bí mật, các
cơ sở sản xuất này được đặt tên theo bí số của quân đội như: X1, X30, hay AM1…
đây chính là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 sau này.
Đến năm 1952, xưởng May 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May
10 với bí số là X10 và đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ).
1.1.2. Quá trình phát triển
Giai đoạn từ 1953 đến 1960:
Đến năm 1953, xưởng May 10, với quy mô lớn hơn, chuyển về Bộc Nhiêu
(Định Hóa – Thái Nguyên). Tại đây, May 10 đã ngày đêm miệt mài sản xuất trên 10
triệu sản phẩm quân trang, quân dụng các loại phục vụ kháng chiến.

trước nguy cơ bị bắn phá. Trước tình hình mới, xí nghiệp đã tổ chức, đôn đốc việc sơ
tán, mặt khác tiến hành giáo dục tư tưởng không ngại khó, ngại khổ, phát huy tinh
thần trách nhiệm của Đảng viên và quần chúng hoàn thành nhiệm vụ sản xuất.
Đến cuối năm 1968, chiến tranh phá hoại lần 1 kết thúc, các phân xưởng lần
lượt trở về. Trong 2 năm 1968 – 1969, xí nghiệp May 10 tuyển thêm công nhân và mở
thêm phân xưởng 4 và phân xưởng 5.
Đến đầu năm 1972, giặc Mỹ đánh phá miền Bắc lần 2, xí nghiệp lại một lần
nữa phải tiến hành sơ tán. Mặc dầu phải sơ tán hai đợt và bị địch tàn phá nặng nề
nhưng xí nghiệp May 10 đã thực hiện tốt công tác phòng tránh địch tàn phá, không có
người chết, người bị thương và bảo vệ được toàn bộ máy móc thiết bị.
Từ năm 1973 đến 1975, để phục vụ cho giai đoạn nước rút trong cuộc kháng
chiến chống Mỹ, cán bộ, công nhân viên xí nghiệp May 10 đã được cấp trên giao
nhiệm vụ sản xuất thật nhiều quân trang và đều hoàn thành xuất sắc.
Giai đoạn chuyển hướng may gia công xuất khẩu (từ năm 1975 đến 1985):
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang sản xuất và gia công hàng xuất
khẩu, thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô cũ và các nước XHCN Đông Âu thường
4


qua các hợp đồng mà Chính phủ Việt Nam ký với các nước này. Trong giai đoạn này,
hàng năm xí nghiệp May 10 xuất sang thị trường các quốc gia trên từ 4 đến 5 triệu áo
sơ-mi.
Giai đoạn đi lên theo con đường lối Đổi mới của Đảng từ 1986 đến nay:
Kể từ Đại hội VI năm 1986, Đảng đã đề ra đường lối Đổi mới, chuyển từ nền
kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Nắm
bắt được tinh thần của đường lối đổi mới, xí nghiệp May 10 đã từng bước có những
đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ 1986 đến 1990, thị trường chính của xí nghiệp May 10 vẫn là thị trường khu
vực I (Liên Xô, Đông Âu), và hàng năm xuất khẩu vào các thị trường này từ 4 đến 5
triệu sản phẩm áo sơ-mi theo nội dung các Nghị định thư hàng hóa ký kết giữa Việt

nhất Việt Nam; Giải thưởng doanh nghiệp hội nhập và phát triển, “Top 100 sản phẩm
Tin và Dùng năm 2013”…
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Công ty cổ phần May 10 hoạt động trong những lĩnh vực sau:
- Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành
may mặc.
- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công
nghiệp tiêu dùng khác.
- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.
- Đào tạo nghề.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh hàng
dệt may.
1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị của công ty.
1.3.1. Cơ cấu tổ chức sản xuất
Công ty May 10 có các đơn vị sản xuất chính bao gồm 11 xí nghiệp thành viên,
trong đó có 5 xí nghiệp tại May 10, 6 xí nghiệp tại các địa phương, và 9 công ty liên
doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ.
Các đơn vị sản xuất của công ty được phân bố chủ yếu ở một số tỉnh miền Bắc
là Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Hải Phòng và miền Trung là Thanh Hóa, Quảng
Bình, mà không phải là tập trung ở một địa điểm nhất định, cho phép công ty có thể
khai thác được lợi thế ở các địa phương đó về nguyên phụ liệu, mặt bằng sản xuất và
đặc biệt là lao động.
1.3.2. Cơ cấu bộ máy quản trị

6


TỔNG
GIÁM ĐỐC

GĐ ĐIỀU
HÀNH

Trưởng ca B

Các PX phụ trợ

GĐ ĐIỀU
HÀNH

XN veston 1, 2

P.Kỹ thuật

ĐDLĐ
VỀ CL

P.QA

P.Kinh doanh

P.Kế hoạch

Tổ kiểm hóa

Tổ hòm hộp

Phòng TCHC
Trưởng ca A


Việt Nam và Nhà nước về kết quả sản xuất kinh doanh, đời sống của các cán bộ công
nhân viên của công ty.
+ Xây dựng các chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm,
các dự án đầu tư và hợp tác của công ty.
+ Tổ chức bộ máy quản lý để điều hành công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn
nhiệm các chức danh, khen thưởng, kỷ luật tùy theo mức độ mà Hội đồng khen
thưởng kỷ luật công ty xem xét thông qua.
- Phó tổng giám đốc:
+ Là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc quản lý công ty, và chịu
trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình.
+ Được ủy quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với các khách
hàng trong và ngoài nước.
+ Trực tiếp phụ trách 3 xí nghiệp may 1, 2, 5, và các phòng Kế hoạch, phòng
Kinh doanh, phòng QA (phòng chất lượng)
- Các giám đốc điều hành: Là người giúp việc Tổng giám đốc trong việc quản lý
công ty, và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của
mình; Trực tiếp phụ trách 2 xí nghiệp veston 1, 2, các xí nghiệp may thành viên địa
phương, các phân xưởng phụ trợ, các phòng Kỹ thuật, phòng Kho vận và Phòng Tổ
chức hành chính
- Các phòng ban nghiệp vụ:
+ Phòng tài chính – kế toán: Quản lý công tác kế toán tài chính của công ty
nhằm sử dụng đồng tiền và đồng vốn đúng mục đích, đúng chế độ, chính sách, hợp lý
và phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

8


+ Phòng QA (phòng chất lượng): Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm từ
khâu đầu đến khâu cuối cùng nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu
kỹ thuật theo quy định; Quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty theo tiêu

ty là rất quan trọng, bởi nó quyết định đến doanh thu, đến sự phát triển chung của toàn
cơ quan. Chính vì thế công tác thu thập thông tin làm căn cứ cho hoạch định có tác
động không hề nhỏ tới hoạt động của công ty, thông tin đầy đủ thì lãnh đạo có những
chiến lược đúng đắn, thông tin thiếu chính xác thì ảnh hưởng đến quyết định quản lý
của lãnh đạo rất nhiều. Để làm tốt công tác thu thập thông tin cho lãnh đạo, nhà quản
trị văn phòng cần tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ, góp phần tham mưu cho lãnh
đạo trong việc đảm bảo mọi yêu cầu của công tác nhân sự đáp ứng chất lượng hiệu
quả công việc của công ty.
Trong May 10, không có phòng Quản trị nhân sự riêng, chức năng quản lý nhân
sự, lao động được phân công cho phòng Tổ chức hành chính thực hiện. Bởi vậy,
trưởng phòng Tổ chức hành chính có vai trò thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định
nhân sự trong công ty tham mưu cho Tổng giám đốc trong hoạt động quản lý của
công ty. Trưởng phòng sẽ giao cho Phó phòng phụ trách về vấn đề cán bộ, lao động
để thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến các vấn đề về nhân sự của công ty
như số lượng, chất lượng, tuổi tác, giới tính, trình độ chuyên môn… của nhân sự trong
toàn công ty. Sau khi thu thập, phân tích, xử lý thông tin liên quan tới nhân sự của các
phòng ban, phân xưởng, xí nghiệp của công ty, trưởng phòng sẽ trình lên cho Ban
Giám đốc công ty để phục vụ cho hoạt động quản lý nhân sự của lãnh đạo nhằm hoàn
thành mục tiêu hoạch định nhân sự trong công ty. Đồng thời trưởng phòng tiếp nhận
các thông tin từ Ban giám đốc, các thông tin này sẽ được trưởng phòng truyền đạt phổ
biến tới các bộ phận, nhân viên trong phòng, các đơn vị, cá nhân có liên quan để các
cá nhân, đơn vị trong phòng dựa vào đó để thực hiện nhiệm vụ của mình.
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
10


Sau khi nghiên cứu kỹ càng các điều kiện cũng như nguồn nhân sự hiện tại
trong toàn công ty việc đầu tiên mà Trưởng phòng cần phải làm là tổ chức thiết lập
mục tiêu cho nguồn nhân sự sao cho phù hợp với công ty, để đảm bảo hiệu quả công
việc, tránh gây xáo trộn trong quà trình hoạt động.

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự trưởng phòng Tổ chức hành chính là người
tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác tuyển dụng công ty mình; xây dựng các
quy chế tuyển dụng, các văn bản hướng dẫn, biểu mẫu, bảng câu hỏi để phục vụ cho
quá trình tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng cho công ty. Phối hợp cùng với các
phòng ban có liên quan để thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự.
- Căn cứ vào nhu cầu phát triển bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản
xuất mà phòng Tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Sau đó,
trình lên Giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm phòng tiến hành xây dựng
kế hoạch tuyển dụng cho năm mới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu
cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của Ban quản lý
công ty.
- Công ty có hai phương thức tuyển dụng:
Đối với tuyển dụng trong nội bộ, trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ chỉ đạo
viết thông báo gửi đến các đơn vị trong công ty.
Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng Tổ chức hành chính viết báo cáo trình lên
Giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông
báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp.
- Công ty cũng có những ưu tiên trong tuyển dụng: con em ruột của cán bộ
công nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, đã có
những thành tích trong lao động và công tác. Đó là: học viên tốt nghiệp tại các cơ sở
đào tạo nghề trực thuộc công ty; sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với
công việc của công ty.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng:
12


Trình độ văn hóa: có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên và có năng
khiếu may mặc
Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng

lớn đến sự phát triển nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng lao động.
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân sự đặc biệt quan trọng và quyết định
đến sự phát triển của công ty. Trong những năm qua các nhà quản lý của công ty đã
chú tâm rấ nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm
đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế toàn cầu hóa
hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự
thành bại của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận
nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ
nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân
lực của công ty lên một tầm cao mới.
Và để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực thì Trưởng phòng Tổ
chức hành chính cần thu thập thống kê về trình độ nhân sự trong toàn công ty giúp
lãnh đạo công ty đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp, đúng đối tượng. Từ đó xây
dựng các kế hoạch nhằm đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ, tay nghề cũng như
sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên để công tác hoạch định nhân sự trong
công ty đạt kết quả cao. Các kế hoạch được xây dựng đó là:
- Tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại công ty cho
đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức
săn xuất, quản lý giờ giấc, kỷ luật làm việc
- Cử cac học viên xuất sắc đi tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu,
quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học…
- Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân
còn yếu hay chưa quen việc
14


- Thường xuyên quan tâm đến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ
giải quyết những khó khăn trong công việc cũng như trong quan hệ với các đồng
nghiệp

2.3.3.Bố trí sử dụng nhân sự
Bố trí sử dụng nhân sự là quá trình sắp xếp lại người lao động trong tổ chức
sao cho đúng người đúng việc nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức và phát triển các cá
nhân phù hợp với yêu cầu của công ty.
Các hình thức bố trí sử dụng nhân lực: Công ty sử dụng các hình thức thuyên
chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc
Qua khảo sát việc bố trí nhân sự trong công tác hoạch định nhân sự của UBND huyện
Phục Hòa được thực hiện theo các căn cứ sau:
- Căn cứ vào chức năng ,nhiệm vụ của UBND huyện để bố trí nhân sự có chuyên môn
phù hợp.
- Căn cứ vào tính chất nghiệp vụ của từng đơn vị để bố trí nhân sự có sở thích,tính
cách ,năng lực phù hợp.
- Căn cứ vào biên chế và nguồn cung cấp nhân sự:nguồn nhân sự bên trong và nguồn
nhân sự bên ngoài.
- Căn cứ vào năng lực hiện có của nhân sự; yêu cầu của nhân sự.
- Căn cứ vào kết quả hoạt động của kỳ trước để điều chỉnh nhân sự kỳ này.
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Quan tâm đến vấn đề nhân sự nên công ty cũng quan tâm chú trọng đến vấn đề
đãi ngộ nhân sự. Vấn đề đãi ngộ chính là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Để
tạo ra một bầu không khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý
của công ty phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội
vàng cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ
trợ cấp…
- Về tiền lương, thưởng
Công ty tiến hành trả lương cho người lao động theo sản phẩm và chất lượng
sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, ý thức công việc của
người lao động, ngoài ra những cá nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có
16





phòng không chỉ đạo sát sao, không thực hiện thu thập, xử lý, đánh giá thông tin về
nhân sự trong công ty một cách đúng đắn thì sẽ không thể tham mưu chính xác cho
ban Giám đốc ra những chiến lược, quyết định đối với nhân sự trong công ty về vấn
đề này.
2.3.5. Kiểm tra đánh giá nhân sự
Kiểm tra đánh giá nhân sự thực chất là việc đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân sự. Trong May 10, công tác này được tiến hành theo hình thức phân
nhóm, mỗi nhóm có tính chất lao động và trình độ tay nghề khác nhau
- Nhóm 1: bao gồm các công nhân viên, các lao động chính có tay nghề cao và
có kinh nghiệm làm việc, là lực lượng cốt yếu và chủ đạo đóng vai trò quan trọng và
quyết định ảnh hưởng lớn đến công việc sản xuất cũng như tổ chức công tác trong các
phân xưởng. Lực lượng này chiếm tỷ lệ khá cao trong công ty
Tiêu chuẩn đánh giá của nhóm:
+ Trình độ nghiệp vụ thành thục và có kinh nghiệm trong công việc, có khản
năng làm việc được theo nhóm và có tinh thần làm việc cao.
+ Có ý thức làm việc và có ý thức kỷ luật tốt
+ Nhanh nhạy trong công việc và khi cần có thể làm việc độc lập
+ Hiểu biết và có khả năng tư vấn về sản phẩm của công ty, sáng tạo trong làm
việc và sẵn sàng đưa ra sáng kiến của mình đối với cấp trên
+ Thường xuyên xuyên được ban quản lý phân công các công việc quan trọng
và yêu cầu kỷ luật cao
- Nhóm 2: là nhóm các cán bộ kinh tế kỹ thuật của công ty và được công ty
quản lý trực tiếp. Bao gồm các cán bộ có trình độ chuyên môn nghiêp vụ cao và có
kinh nghiệm lao động nhiều năm trong công ty và có ảnh hưởng rất lớn. Đội ngũ này
được quản lý trực tiếp bởi công ty
Tiêu chuẩn đánh giá của nhóm:
+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ có chiều sâu và có kinh nghiệm làm việc
18

19


Kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên
giúp cho công ty có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch bồi
dưỡng, đào tạo, phát triển nguồn nhân sự. Đồng thời giúp cho Trưởng phòng Tổ chức
hành chính có cơ hội để xem lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhà quản trị văn phòng.

Tiểu kết
Trong quá trình khảo sát cho thấy, hoạch định nhân sự trong công ty có một vai
trò quan trọng trong hoạt động quản lý của công ty. Đây là một trong những chức
năng đầu tiên của một nhà quản trị văn phòng. Chức năng này đòi hỏi nhà quản trị
văn phòng chủ động thu thập thông tin, lập kế hoạch, xác định được các mục tiêu
(mục tiêu trước mắt, và mục tiêu lâu dài, mục tiêu chiến lược…) và tổ chức thực hiện
các mục tiêu để phục vụ cho công tác hoạch định nhân sự trong công ty.

Chương 3
GIẢI PHÁP NẦNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10 – CTCP
3.1. Nhận xét đánh giá
3.1.1. Ưu điểm
Nhìn chung Trưởng phòng Tổ chức hành chính đã thực hiện tốt vai trò của
mình trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty.
- Trong công tác tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.
Trưởng phòng đã tổ chức thu thập các thông tin đảm bảo kịp thời, nhanh chóng
20


đầy đủ và chính xác về nhân sự trong công ty làm căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định

sự trong công ty được thực hiện theo đúng nguyên tắc, đúng theo chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn của các đơn vị, bộ phận trong công ty.
3.1.2. Nhược điểm
Bên cạnh những kết quả đạt được nói chung, vai trò của Trưởng phòng Tổ chức
hành chính trong công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty May 10 vẫn còn tồn
tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục.
Chất lượng của nhà quản trị văn phòng chưa thực sự được nâng cao. Đôi khi
vẫn còn chưa đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực trong công ty.
3.1.3. Nguyên nhân
Trên đây là những thực tiễn đã sảy ra xung quanh vai trò của nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại UBND huyện Phục Hòa. Những hạn chế
này xuất phát từ nhiều nguyên nhân ta có thể nêu ra hai nguyên nhân cơ bản nhất như:
nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
• Về nguyên nhân khách quan:
Nguyên nhân cơ bản và là nguyên nhân đầu tiên tạo ra sự hạn chế trong sự phát
triển vai trò của nhà quản trị văn phòng hiện nay ở nước ta nói chung và huyện Phục
Hòa nói riêng phải nói đến đó là nền kinh tế nước ta là một nền kinh tế nông nghiệp
lạc hậu, thu nhập bình quân đầu người thấp. Điều kiện kinh tế - xã hội với đặc thù là
một tỉnh vùng cao còn gặp nhiều khó khăn, cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu
của thời đại nên việc đầu nâng cao chất lượng của nhà quản trị chưa thực sự được
quan tâm và chưa thực sự tạo được nhiều cơ hội cho nhà quản trị phát triển hết năng
lực của mình.
Hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về vai trò của nhà quản trị văn phòng
ở nước ta hiện nay vẫn chưa cụ thể, còn chồng chéo và nhiều bất cập gây ra khó khăn
cho hoạt động tuyển dụng tại địa phương.
Một nguyên nhân nữa không thể không nói tới đó là không có sự thống nhất về
nội dung và phương pháp trong việc tuyển dụng công chức cấp xã tại UBND huyện
Phục Hòa. Mặc dù nguồn nhân lực lúc đầu tuyển dụng vào qua đào tạo ngày càng
22




vào bộ máy hành chính cấp cơ sở, đảm bảo hoạt động của bộ máy hành chính ngày
càng hiệu quả.
Nhà quản trị cần Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với những công
chức được tuyển dụng vào. Qua kết quả kiểm tra sẽ thấy được những điểm mạnh,
điểm yếu, những bất cập trong quá trình thực hiện. Từ đó rút ra những bài học kinh
nghiệm và khắc phục những hạn chế để công tác tuyển dụng nhân lực ngày hợp lý,
đúng quy trình, thống nhất và chặt chẽ.
UBND huyện liên kết với các trung tâm bồi dưỡng, đào tạo để cử lãnh đạo văn
phòng ,cán bộ, công chức cấp cơ sở đi bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn.
Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế cần phải có chính sách ưu tiên đối với một số
đối tượng con thương binh, liệt sĩ, người dân tộc thiểu số… việc ưu tiên phải được
quy định rõ ràng, hợp lý đúng đối tượng tình trạng ưu tiên một cách tràn lan, vỡ
nguyên tắc.
3.2.2. Đầu tư cơ sở vật chất.trang thiết bị trong cơ quan phục vụ cho công
tác của nhà quản trị.
Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, khoa học hợp lý.
Đầu tư các trang thiết bị cho việc quản lý nhân sự như máy tính..quản lý bằng
các phần mền của UBND cần làm tốt hơn nữa khâu quản lý hồ sơ CBCC, VC trên
phần mềm, cần cập nhật dữ liệu nhân sự định kỳ hơn mỗi khi có sự thay đổi thông tin
nhân sự của CBCC, VC.
3.2.3. Thực hiện phân cấp, phân quyền, giao quyền và ủy quyền cho nhà
quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự của cơ quan.
Trong cơ quan thì lãnh đạo cơ quan cần có sự phân quyền, giao ủy quyền cho
chánh văn phòng bằng văn bản rõ ràng . việc giao quyền, ủy quyền bằng văn bản cụ
thể sẽ thuận lợi cho cả chánh văn phòng và lãnh đạo cơ quan. Việc này tạo niềm tiên
cho chánh văn phòng, và nhân viên cấp dưới trong cơ quan.
Thông qua đó chánh văn phòng sẽ thấy rõ được nhiệm vụ, quyền hạn, vai trò
của mình trong công tác hoạch định nhân sự của cơ quan. Từ đó sẽ phát huy hết năng