Header Page 1 of 137.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN THÁI SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2016

Footer Page 1 of 137.


Header Page 2 of 137.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN THÁI SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN
NĂM 2020
CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Header Page 4 of 137.

LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Quốc Tế Hồng
Bàng, Viện Sau đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu để tôi có thể
hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo tôi xin bày tỏ lòng cám ơn chân thành sâu sắc nhất đến TS.Cảnh
Chí Hoàng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp
đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Thầy đã tận tình động viên hướng dẫn tôi từ hướng
nghiên cứu và tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ cách viết,
cách trình bày.
Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Cô,Chú, Anh, Chị Em ở bệnh
viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đã giúp tôi trả lời một số câu hỏi và cung cấp các số liệu
để tôi có thể bổ sung trong luận văn này. Gia đình đã tạo điều kiện để tôi có thời
gian thực hiện nghiên cứu này.

Tác giả

Nguyễn Thái Sơn

ii
Footer Page 4 of 137.


Header Page 5 of 137.

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Để thực hiện ngày một tốt hơn nhiệm vụ của của mình, nhất là trong bối
cảnh ngành Y tế đang thực hiện nhiều chính sách nâng cao chất lượng khám chữa
bệnh, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk rất cần một chiến lược phát triển.

To make our

life better, especially, in the context of the health sector is

implementing several policies to improve health care quality, General Hospital in
Dak Lak Province needs a development strategies.
Thesis system has a theoretical basis for strategic development process to evaluate
the need to take advantage of opportunities, minimizing the risk promote the
strengths, decreasing the weaknesses Simultaneously the thesis also quantified the
change factors the risk via EFE matrix to determine General Hospital in Dak Lak
Province

has the ability to react in which level the external environment

quantifying the strengths and weaknesses through the IEF matrix to determine
General Hospital in Dak Lak Province on internal strengths From the elements
O,T,S,W. the thesis used SWOT matrix to form General Hospital in Dak Lak
Province strategy to be applied in the future. Due to limited resources in the
strategy to select the most suitable strategy. Which are
-

Cooperating strategy S/O

-

Cooperating strategy S/T

-

Cooperating strategy W/O

Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BV

Bệnh viện

BVTH

Bệnh viện Thiện Hạnh

BVNS

Bệnh viện Ngoại Sản

BN

Bệnh nhân

CP

Chính phủ


Tiến sĩ

Th.S

Thạc sĩ

TC

Trung cấp

THPT

Trung học phổ thông

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

EFE

External Factor Evaluation

IFE

Internal Factor Evaluation

CBVC

Cán bộ viên chức



1.4.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................. 3

1.5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 3

1.6.

KHUNG PHÂN TÍCH ........................................................................................ 4

1.7.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN.......................... 6

1.8.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ............................ 7

1.9.

CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................. 7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC ....................................... 8
PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC .............................................................................. 8
2.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC....................................................... 8
2.1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 8
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược........................................................................ 8

NGHIÊN CỨU........... 28

3.1. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ............................... 28
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 28
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................. 29
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ............................................................ 30
3.1.4. Tình hình hoạt động chủ yếu của bệnh viện ............................................. 33
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH ĐĂK LĂK .............................................................................................................. 35
3.2.1 Môi trường vĩ mô....................................................................................... 35
3.2.1.1 Yếu tố kinh tế ....................................................................................... 35
3.2.1.2 Yếu tố chính trị .................................................................................... 36
3.2.1.3 Yếu tố tự nhiên, văn hóa- xã hội, dân số ............................................. 37
3.2.1.4 Yếu tố công nghệ kỹ thuật ................................................................... 38

vii
Footer Page 9 of 137.


Header Page 10 of 137.

3.2.2 Môi trường vi mô....................................................................................... 38
3.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ................................................... 38
3.2.2.2 Nhà cung cấp ...................................................................................... 39
3.2.2.3 Khách hàng ......................................................................................... 40
3.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới ............................................................................ 40
3.3.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 41
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 42
3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 44
3.3. ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN ĐA

4.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường ........................................................ 54
4.2.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới ................................................. 54
4.2.3. Chiến lược hội nhập.................................................................................. 55
4.2.3.1. Hội nhập về phía trước ...................................................................... 55
4.2.3.2. Chiến lược hội nhập phía sau ............................................................ 55
4.2.4. Chiến lược về giá ...................................................................................... 56
4.3. MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ...... 56
4.3.1. Lựa chọn chiến lược bằng QSPM ............................................................ 56
Ngoài việc tập trung thực hiện các chiến lược chủ yếu này, bệnh viện cũng cần
kết hợp thêm một số chiến lược khác như chiến lược marketing, chiến lược
đa dạng hóa hoạt động và chiến lược phát triển sản phẩm mới ..................... 62
4.3.1. Giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................. 62
4.3.1.1. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường ................................... 62
4.3.1.2. Để thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước ............................... 65
4.3.1.3. Thực hiện chiến lược giá ................................................................... 65
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................... 68
5.1. KẾT LUẬN ................................................................................................................ 68
5.2. KIẾN NGHỊ ............................................................................................................... 69
5.2.1. Đối với Nhà Nước ................................................................................... 69
5.2.2. Đối với Sở Y Tế....................................................................................... 69
5.2.3. Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội ............................................................ 69
5.2.4. Đối với Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk ................................................ 70
5.3. HẠN CHẾ NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 72

ix
Footer Page 11 of 137.


Header Page 12 of 137.

Hình 3 2.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Porter (2009) ...................... 17
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bệnh viện Đa khoa tỉnh Đăk Lăk .................................... 31

xi
Footer Page 13 of 137.


Header Page 14 of 137.

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1. BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
Ngày 23 tháng 02 năm 2005 Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 46NQ/TW về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình
mới, với quan điểm chỉ đạo được xác định: “Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con
người và của toàn xã hội. Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt
động nhân đạo, trực tiếp bảo đảm nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ
Tổ quốc, là một trong những chính sách ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước. Đầu
tư cho lĩnh vực này là đầu tư phát triển, thể hiện bản chất tốt đẹp của chế độ”.
Việc xây dựng chiến lược phát triển Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đăk Lăk cho đến
năm 2020 nhằm xây dựng Bệnh viện phát triển toàn diện đáp ứng ngày càng tốt hơn
nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong thời kỳ mới, thời kỳ công nghiệp hóa
hiện đại hóa đất nước là một việc làm cần thiết.
1.2. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk là bệnh viện đa khoa hạng I , tuyến kỹ thuật
sau cùng cho bệnh nhân 2 tỉnh, Đăk Lăk và Đắk Nông với qui mô 1.000 giường
bệnh. Hàng ngày bệnh viện tiếp nhận từ 900 đến 1.500 lượt bệnh nhân ngoại trú và
lưu lượng bệnh nhân nội trú thường xuyên có vào khoảng 700. Cho đến thời điểm
này, bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đang thực hiện tự chủ kinh phí hoạt động
thường xuyên với doanh thu hàng năm hơn 300 tỉ đồng.
Sức khỏe là loại hàng hóa đặc biệt vì "không có sức khỏe là không có tất cả,

lược hoạt động đề ra.
1.4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược và các nguồn lực phục vụ
cho xây dựng chiến lược phát triển cho bệnh viện đa khoa Tỉnh;
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi một tổ chức
cụ thể là bệnh viện đa khoa tỉnh Đắc Lăk. Tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng
tới hoạt động của bệnh viện trong thời gian qua cũng như đánh giá các nguồn lực để
xây dựng chiến lược phát triển cho bệnh viện đến năm 2020.
- Thời gian tác giả tiến hành nghiên cứu và viết luận văn từ tháng 3/2016 đến
tháng 8/2016.
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3
Footer Page 16 of 137.


Header Page 17 of 137.

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính. Các
phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp so sánh, phân tích, tổng
hợp, thống kê, đặc biệt tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia. Phương pháp
chuyên gia được sử dụng để: (i) Xác định các yếu tố bên trong và bên ngòai ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk ; (ii) Xác định tầm
quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai đối với hoạt động của
bệnh viện; (iii) Xác định khả năng phản ứng của bệnh viện đa khoa Tỉnh trước tác
động của các nhân tố môi trường; (iv) Xác định mức độ nguồn lực của bệnh viên đa
khoa Tỉnh; và (v) Đánh giá sự hấp dẫn của các phương án chiến lược được đề xuất
cho bệnh viện Tỉnh trong giai đoạn 2016-2020.
Để hỗ trợ cho việc đánh giá môi trường và nguồn lực, nghiên cứu này sử
dụng thêm phương pháp dự báo và phương pháp thống kê mô tả.

Sử dụng Ma trận QSPM để lựa
chọn chiến lược phát triển cho
Bệnh viện đạ khoa tỉnh Đắk Lắk

Giải pháp triển khai chiến lược phát
triển cho bệnh viện đa khoa tỉnh
Đắk Lắk đến năm 2020

Hình 1.1: Sơ đồ khung phân tích chiến5 lƣợc phát triển của bệnh viện đa khoa
Footer Page 18tỉnh
of 137.
Đắk Lắk


Header Page 19 of 137.

1.7. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho một tổ chức được nhiều tác giả
quan tâm, nghiên cứu. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược phát triển cho một bệnh viện
cụ thể thì chưa nhiều. Qua nghiên cứu, tác giả tìm thấy một số công trình nghiên
cứu cùng chủ đề như:
Tác giả Nguyễn Quang Huy với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất
động sản cho công ty cổ phần Việt Liên Á giai đoạn 2016-2020” Chuyên Ngành quản
trị kinh doanh, được bảo vệ tại trường đại học Tài chính Marketing, năm 2016. Luận
văn đề xuất mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản
Tác giả Ngô Vinh Tú với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty 59 đến
năm 2015” Chuyên Ngành quản trị kinh doanh, được bảo vệ tại trường đại học Kinh tế
TP. HCM, năm 2007. Luận văn đề xuất mô hình xây dựng chiến lược phát triển cho
công ty
Tác giả Đỗ Minh Tuấn với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển của tổ chức
Chương 3: Thực trạng và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và Kiến nghị
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 này, tác giả giới thiệu khái quát nghiên cứu bao gồm các nội dung:
lý do chọn đề tài; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; tình
hình nghiên cứu liên quan đến đề tài; khung phân tích; ý nghĩa thực tiễn của đề tài
và cấu trúc của đề tài.

7
Footer Page 20 of 137.


Header Page 21 of 137.

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC
2.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC
2.1.1. Một số khái niệm
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Hiện nay có nhiều cách khái niệm về chiến lược được phát biểu. Theo M.
Porter (2009) thì “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các
hoạt động khác biệt so với nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự với những
cách thức thực hiện khác biệt”.
Johnson & Scholes (2008) thì chiến lược được phát biểu như sau “Chiến
lược là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong
một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và

nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Nó định hướng phát
triển doanh nghiệp trong tương lai, phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động
kinh doanh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty gồm các nhóm chiến lược thường hay áp dụng như:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Gồm chiến lược xâm nhập thị trường, chiến
lược tăng trưởng thị trường, chiến lược tăng trưởng sản phẩm…
Chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau,
hội nhập theo chiều ngang…
Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang,
hỗn hợp
Chiến lược hướng ngoại: Chiến lược sáp nhập và mua lại, liên doanh, thuê ngoài
Chiến lược suy giảm: Chiến lược cắt giảm chi phí, loại bỏ, giải thể…
Chiến lược hỗn hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược với nhau
Chiến lược cấp kinh doanh (chiến lược của các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU)

9
Footer Page 22 of 137.


Header Page 23 of 137.

Chiến lược cấp kinh doanh xác định sản phẩm và giải pháp thị trường cho các
doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh có thể là một mảng hoạt động của doanh
nghiệp hay là một chủng loại sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh cố gắng
hoàn thành mục tiêu, để góp phần hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu doanh
nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi
là chiến lược cấp công ty.
Các chiến lược cấp kinh doanh tiêu biểu như: Chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, Chiến lược tập trung vào một số phân

chiến lược phát triển có bốn vai trò chính như sau:
Vai trò hoạch định: Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp thấy được mục
đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra của doanh nghiệp và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện
mục tiêu đó.
Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp để từ đó có thể
pháp huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu, từ đó nắm bắt các cơ hội và
có biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài, đồng thời giúp doanh nghiệp lựa
chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra
các giải pháp để tồn tại và tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Vai trò điều khiển: Giúp nhà quản trị của doanh nghiệp sử dụng và phân bổ
một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, cũng như phối hợp
các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất nhằm đạt mục tiêu chung đã đề ra.
Vai trò phòng ngừa rủi ro: Chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt
hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp
không vận dụng chiến lược. Mặt khác, chiến lược còn giúp doanh nghiệp giảm bớt
rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Năm, 2014)
2.2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài
doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi

11
Footer Page 24 of 137.


Header Page 25 of 137.

12
Footer Page 25 of 137.