1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu bao gồm các
nội dung Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Câu hỏi nghiên
cứu, Đối tượng nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
và Cấu trúc của nghiên cứu.
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế
giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng
hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng
khách hàng và sử dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá
trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình. Hành vi chia sẻ tri thức là một
trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức
nào, đặc biệt là các tổ chức xem tri thức như là một tài sản vô hình như các tổ chức
hoạt động trong ngành ngân hàng.
Có nhiều nghiên cứu khác nhau cho rằng quản lý tri thức phụ thuộc vào các
yếu tố kỹ thuật và bỏ qua (hoàn toàn hoặc một phần) yếu tố vô cùng quan trọng đó
là văn hóa tổ chức. Để có thể vận dụng hiệu quả nguồn tài sản vô hình này, các mô
hình quản lý tri thức mới cần nhấn mạnh sự làm việc hiệu quả và hợp tác giữa tất cả
các cá nhân tại các bộ phận trong tổ chức, từ đó tạo ra môi trường văn hóa tốt hơn
cho việc chia sẻ tri thức nhằm thực hiện một cách hiệu quả các chiến lược quản lý
tri thức. Để làm được điều đó, các tổ chức cần xây dựng nền văn hóa chia sẻ tri thức
nhằm thúc đầy, khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc nhóm, sử dụng tốt tri thức
cá nhân và tri thức tập thể giúp cho tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách
hiệu quả nhất. Văn hóa của từng cán bộ nhân viên là yếu tố tác động mạnh đến hiệu
quả của hành vi chia sẻ tri thức và giao tiếp trong tổ chức. Hành vi chia sẻ tri thức
chỉ có thể đạt được hiệu quả khi gắn liền với văn hóa tổ chức và được tổ chức


thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay.


3

Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều các nghiên cứu về việc nâng cao hành vi
chia sẻ tri thức trong các tổ chức ngân hàng tại Việt Nam, khi các cán bộ nhân viên
làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, liệu có mối quan hệ nào giữa hành vi chia
sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay các yếu tố khác của tổ chức hay không. Vấn đề cấp
thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát để tìm ra các yếu tố tác động đến hành vi chia
sẻ tri thức, đánh giá một cách tổng quát hiệu quả tác động của các yếu tố đến hành
vi chia sẻ tri thức như thế nào nhằm đề xuất các đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao
hành vi chia sẻ tri thức trong ngân hàng. Vì vậy, đề tài “Các yếu tố tác động đến
hành vi chia sẻ tri thức tại các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (TMCP) trên
địa bàn Q.4, Thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ
nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Quận 4 (Q.4) tại thành phố Hồ
Chí Minh (TP.HCM).
1.3. Câu hỏi nguyên cứu
Có hay không có các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ
nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, tại TP.HCM?
Mức độ tác động đến các hành vi chia sẻ tri thức như thế nào?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng
TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM. Tác giả thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu
tại các chi nhánh và phòng giao dịch các ngân hàng trên địa bàn Q.4, TP.HCM,
không khảo sát các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên quận và tỉnh

Chương 5: Kết luận: Tóm tắt, thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp ý
nghĩa thực tiễn của đề tài, đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào
thực tiễn, hạn chế của đề tài và hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức,
quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ
trình bày một cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán
bộ nhân viên trong các mô hình nghiên cứu trước đây. Từ đó, xây dựng mô hình
nghiên cứu.
2.1. Tri thức
2.1.1. Khái niệm tri thức
“Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá
nhân về cái mình cho là “chân lý”.”(Nonaka và Takeuchi, 1995). Theo Davenport
và Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng
hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình
đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới. Trong các
tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn
tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của
tổ chức. Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết
hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của
con người.
Cùng với sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành một cấu trúc
thứ bậc của việc tạo ra tri thức: từ dữ liệu đến thông tin đến tri thức.
“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực
chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.”(Grey, 2007).
Thông tin tập hợp các dữ liệu cho từng mục đích được xác định rõ ràng trong khi tri

Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân
viên nhưng không thể nhân rộng.
2.1.2.2. Tri thức cá nhân
Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được
xây dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các
sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá
nhân không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá


7

nhân không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc khác nhau hay trong tổ
chức thì không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003).
2.2. Quản lý tri thức
Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức là “bất kỳ quá trình của việc tạo
ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng cao sự
học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản lý và thúc đẩy các
kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực.”
Mục tiêu của quản lý tri thức là nắm bắt và truyền tải tri thức trong tổ chức
trước khi nó bị quên lãng hay bị mất đi do cán bộ nhân viên nghỉ việc. Tri thức được
cất giữ trong bộ não của cán bộ nhân viên nên là tài sản vô cùng quan trọng. Do đó,
quản lý tri thức cũng như chia sẻ tri thức cũng quan trọng không kém. Trong các
thuật ngữ kinh tế, quản lý tri thức là sự phản ứng cần thiết của tổ chức để nâng cao
sự sáng tạo và khai thác hiệu quả tri thức (Scarborough và Carter, 2000).
Quản lý tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh. Bất kỳ sáng kiến,
kế hoạch, chương trình, hệ thống hay sự thay đổi nhu cầu đều cần có chiến lược rõ
ràng. Theo Conley và Zheng (2009), chiến lược quản lý tri thức được lựa chọn bởi
tổ chức cần phải phù hợp và tích hợp tốt với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Quản lý tri thức xảy ra theo hai hướng là cá nhân hóa và hệ thống hóa. Trong
chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào sự phát triển và chia sẻ của

của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới.
Tsui và các cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri
thức trong tổ chức bao gồm:
 Đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức.
 Chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức
với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc.
 Chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng.
Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được (như giao
tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra trong các
hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…)


9

2.3.2. Phân loại chia sẻ tri thức
Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên
bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của
mỗi người) và Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ
tri thức của mình).
Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức
trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những
người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại.
Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri
thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số
ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia
sẻ rộng rãi. Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng
ngay khi người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các
hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày.
Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang

các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi. Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên
cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng
mối quan hệ của mình. Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những người
khác biết rằng họ đang biết. Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi
họ được học hỏi từ bạn. Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri
thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen
thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác.
2.3.4. Thách thức của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức
Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong
lĩnh vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với
người khác. Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu
nâng cao hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ
nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu
quả hay không. Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức
tạp, cần được xem xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các
biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng.


11

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong
nhóm làm việc. Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên
và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:
Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ
biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và
sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên
được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn
biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”
Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ
gì đó như sự thăng tiến, khen thưởng…

xem là hoạt động bảo vệ giá trị. Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức
tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước.
2.4. Các mô hình nghiên cứu lý thuyết
2.4.1. Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)
Theo nghiên cứu “Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical
Evidence from Service Organizations” của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối
quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức và hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ
chức dịch vụ của Banglades.
 Lòng tin
 Giao tiếp với đồng nghiệp
Hành vi chia sẻ tri thức

 Lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)
Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)
Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ
nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành,
quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong
việc quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến
129 cán bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định của


13

các giả thuyết mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và
Lãnh đạo đến với Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận. Hệ thống khen thưởng
không có mối quan hệ tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ

cách hãm hại mình. Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống
khen thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của cán bộ nhân viên
trong tổ chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng cán bộ nhân viên để đạt
được mục tiêu chung.
2.4.2. Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nghiên cứu “The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing in
the Executive Organizations in the Guilan Province” của Dr Javad Mehrabi (2013)
về các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức
trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự.
 Lòng tin
 Sự tương tác
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)
Từ Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013) trong 4 nhân tố tác
động, 3 nhân tố “Lòng tin”, “Sự tương tác” và “Lãnh đạo” đều có tác động tích cực
đến hành vi chia sẻ tri thức. Tuy nhiên, nhân tố “Hệ thống khen thưởng” cũng là
nhân tố tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Kết quả này phù hợp với
các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007). Cán bộ nhân viên
hoàn toàn chia sẻ nếu có một cơ chế khen thưởng, động lực khích lệ họ. Họ sẽ làm
như vậy khi họ tin rằng khi chia sẻ tri thức trong tổ chức, cán bộ nhân viên sẽ nhận
được phần thưởng vật chất hoặc tinh thần nào đó.


15




16

 Thích thú khi được giúp người khác
 Tự hiệu quả tri thức
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Hỗ trợ của quản lý cấp cao
 Khen thưởng
 Công nghê thông tin

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
Nguồn: Lin (2007)
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người
khác” và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc cán bộ nhân viên sẵn sàng
chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của cán bộ nhân
viên cũng tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Khi cán bộ nhân viên tự tin
với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có động lực mạnh mẽ
hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.
Nhân tố “Hỗ trợ của quản lý cấp cao” cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ
tri thức của cán bộ nhân viên. Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra phần thưởng của
tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn. Để thúc đẩy các hoạt động chia
sẻ tri thức, ngoài việc tác động tích cựcđến cán bộ nhân viên thông qua các khoản
khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác, làm việc thuận
lợi cho cán bộ nhân viên.
Hầu hết cán bộ nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin”
giúp họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố này không tác động hoàn
toàn đến hành vi chia sẻ tri thức. Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng cho
cán bộ nhân viên sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài

4 Khen
4
5

thưởng
CNTT

Nghiên cứu trƣớc đây
McEvily và các cộng sự (2003); Ching (2003); Zahidul và các
cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013); Mansor và Kenny
(2013).
Davenport và Prusak (1998); Smith và Rupp (2002); Zahidul và
các cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013).
Yu và các cộng sự (2004); Lin (2007); Zahidul và các cộng sự
(2011); Javad và các cộng sự (2013).
Argote và Epple (1990); Leonard (1995); Davenport và các
cộng sự (1998); Al-Alawi và các cộng sự (2007); Javad và các
cộng sự (2013); Mansor và Kenny (2013).
DeSouza và Awazu (2003); Akamavi và Kimble (2005); Bock

và các cộng sự (2006); Mansor và Kenny (2013).
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước đây
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Lòng tin được định nghĩa là trạng thái tích cực, tự tin trong việc kỳ vọng về
hành vi của đồng nghiệp trong bất kỳ tình huống nào (mang tính chất chủ quan, đối
mặt với rủi ro từ người đối diện) (M. Baba, 1999).
Giao tiếp được định nghĩa là sự tương tác của cán bộ nhân viên thông qua các
cuộc trao đổi trực tiếp và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp. Tương tác




19

thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp ngân hàng hoạt động tốt, giúp bản
thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân.
2.5.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở đặc thù công việc cán bộ nhân viên ngân hàng, cơ sở lý thuyết và
các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các
nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng. Tác giả đưa ra mô
hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức
(Knowledge sharing behavior) và năm biến độc lập bao gồm Lòng tin (Trust), Giao
tiếp (Communication), Lãnh đạo (Leader), Khen thưởng (Rewards) và Công nghệ
thông tin (Information and communication technologies)
Lòng Tin

`
Giao tiếp

Hành vi chia sẻ tri thức

Lãnh đạo

Khen thưởng

Công nghệ thông tin
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả xây dựng
2.5.4. Các giả thuyết nghiên cứu
Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân
tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM

nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:
Giả thuyết thứ hai (H2):
Giao tiếp quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.


21

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của tổ chức, có trách
nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt
động chung của tổ chức. Trong quá trình xây dựng những giá trị của tổ chức dựa
trên định hướng tri thức tổ chức đang hướng đến, các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng
đến cán bộ nhân viên bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực
với tri thức của tổ chức (Lin, 2007). Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm
của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với
quản lý tri thức và có tác động tích cựcđến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành
vi chia sẻ tri thức. Có thể dự đoán rằng sự quan tâm của Lãnh đạo có vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của người lao động. Từ đó, tác giả
đề xuất giả thuyết thứ ba:
Giả thuyết thứ ba (H3):
Lãnh đạo quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Khen thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm
của động lực của một cá nhân để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công
việc, đặc biệt trong các tổ chức ngân hàng. Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức,
khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái
và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.” (Davenport và các cộng sự, 1998). Mức độ
cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc
cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần
thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức...Tuy nhiên, việc khen
thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro
khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được. Từ

Công nghệ thông tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Tóm tắt Chƣơng 2:
Chương 2 đã trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức, quản lý tri thức,
hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày một
cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên
trong các mô hình nghiên cứu trước đây. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề
xuất bao gồm biến phụ thuộc là Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập là Lòng
tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng và Công nghệ thông tin.


23

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp theo hai chương trước, chương 3 sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu với hai nội dung chính là thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật
phân tích dữ liệu thống kê. Phần thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu cách thức xây
dựng thang đo, chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin. Phần kỹ thuật phân tích dữ
liệu thống kê sẽ giới thiệu cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích
nhân tố khám phá, kiểm định sự bằng nhau của các tổng thể con và phân tích hồi
quy tuyến tính.
3.1. Quy trình và thiết kế nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Câu hỏi sơ bộ 1

Nghiên cứu định tính
phỏng vấn 20 nhân viên để
hiệu chỉnh thang đo

Câu hỏi sơ bộ 2

giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm.Tác giả đã lựa chọn 5 nhóm, mỗi nhóm 4 thành
viên, bao gồm các anh chị quản lý, vị trí Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Giám đốc
các đơn vị từ các ngân hàng như ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân
hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam để thu thập dữ
liệu từ họ và phát hiện một số thông tin có ý nghĩa cho nghiên cứu cho đến khi
không còn thông tin gì mới nữa nên kích thước mẫu cho nghiên cứu định tính là 20.
Thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu, hay còn gọi là hình
thức thảo luận nhóm, tác giả cũng nhận được đề xuất thêm nhiều biến khác như
“Mối quan hệ với quản lý”, “Sự quan tâm của tổ chức”. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy
các biến đề xuất có mối tương đồng với những biến mà tác giả đã trình bày, nhằm
tránh tình trạng đa cộng tuyến xảy ra khi xử lý dữ liệu thu thập trên SPSS nên tác
giả quyết định không đưa các biến này vào mô hình nghiên cứu. Kết quả của bước
này, tác giả đã hiệu chỉnh và xây dựng được bảng phỏng vấn chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng. (Phụ lục 1)
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu theo phương pháp kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp. Do điều kiện giới hạn, mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng
phương pháp phi xác suất lấy mẫu thuận tiện với 465 cán bộ nhân viên đang làm
việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM.
3.2. Mẫu nghiên cứu
Tổng thể của mẫu nằm trong phạm vi các cán bộ nhân viên đang làm việc tại
ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM. Đây là những cán bộ nhân viên làm
công việc chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, không bao gồm đội ngũ lái xe, bảo vệ
và tạp vụ.
Để ước lượng kích thức mẫu dùng cho phân tích nhân tố khám phá, theo nhà
nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong
phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp
cho phân tích hồi quy đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát. Trong mô hình


25


56

2

Nhóm 2

Từ 5 đến 20 nghìn tỷ đồng

34%

158

3

Nhóm 3

Từ 3,5 đến 5 nghìn tỷ đồng

20%

93

4

Nhóm 4

Dưới 3,5 nghìn tỷ đồng

34%