CHỦ ĐỀ:
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các
anh/chị đang làm việc:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

BÁO CÁO:
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
“Kể từ khi con người xuất hiện trên trái đất và kể từ khi con người biết
hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức
tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng
bấy nhiêu. Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
con người” (TS Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Lao động
– Xã hội, năm 2008). Việt Nam hiện nay được đánh giá là một nền kinh tế năng
động và phát triển, quản trị nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp
luôn là vấn đề phức tạp và khó khăn và riêng với bản thân tôi - ngay tại thời
điểm làm bài viết cá nhân này đang phải đối mặt với hậu quả của vấn đề nguồn
nhân lực trong chính tổ chức của mình. Tôi chỉ có thể bắt đầu viết bài cá nhân
vào buổi chiều trước đêm hết hạn nộp bài do không thu xếp được thời gian, điều
đương nhiên sẽ hạn chế đến chất lượng bài, đến những suy nghĩ mà Tôi dự định
trình bày.


Trước khi đi vào bài viết Tôi muốn giới thiệu sơ qua về tổ chức hiện tại
của mình – giúp người đọc dễ hình dung hơn những vấn đề mà mình đề cập.
Tôi đang làm việc tại một Công ty thuỷ điện hạch toán phụ thuộc và trực
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Công ty là một đơn vị phát điện có
công suất nhỏ nhất EVN với 64 MW, lực lượng lao động dưới 100 người). Công

vấn đề tôi cho là liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và tại Phòng
do mình quản lý để phân tích thực trạng, nêu lên những hạn chế và đề xuất một
số giải pháp để khắc phục phù hợp. Quá trình phân tích dựa trên cơ sở nắm bắt,
hệ thống được khái niệm cơ bản các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tiếp thu
qua môn học.
Tôi không có tham vọng nhiều chỉ mong bài viết của mình đi vào phân
tích một vài vấn đề đơn giản và thiết thực đối với tổ chức hiện tại trên quan
điểm Quản trị Nguồn vốn Con người - những nỗ lực nhằm khám phá xem cái
gì là tốt nhất cho tổ chức.
II. PHÂN TÍCH
1. Lực lượng lao động hiện nay tại công ty tương đương với lao động định
biên cho phép được xây dựng trên cở sở công suất, dây chuyền sản xuất của nhà
máy do vậy vấn đề tuyển mộ, tuyển dụng lao động trong thời gian tới đối với
công ty sẽ không đặt lên hàng đầu mà vấn đề là đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực hiện có như thế nào. Tuy nhiên tôi vẫn muốn phân tích một chút về
việc tuyển dụng lao động tại Công ty trong thời gian qua.
1.1. Khi thành lập Công ty lực lượng lao động được chuyển giao chủ yếu
là lao động trực tiếp đã được Ban quản lý dự án đưa đi đào tạo chuẩn bị cho sản
xuất (vận hành, sửa chữa nhà máy) và một số chức danh lao động gián tiếp còn
hầu như toàn bộ bộ máy quản lý và chuyên môn nghiệp vụ đều phải gây dựng
mới. Trong thời gian đầu, Giám đốc trực tiếp lựa chọn nhân sự để xây dựng bộ
khung trưởng các đơn vị trực thuộc (phòng, phân xưởng thuộc công ty) và một
số chức danh chuyên môn nghiệp chủ yếu nhằm ổn định tổ chức đảm bảo doanh


nghiệp có thể đi vào hoạt động ổn định ngay. Việc lựa chọn dựa trên quan hệ và
đánh giá con người qua quá trình công tác cùng nhau tại đơn vị cũ, xem xét sự
phù hợp với các vị trí cần tại công ty, cũng như tôn trọng các vị trí nhân sự sẵn
có được chuyển giao. Tôi cho điều đó là phù hợp vì các cá nhân ứng cử vào các
vị trí tuyển dụng của Công ty chắc chắn có kỳ vọng vào một nơi làm việc tốt đối

như kỳ vọng đối với công ty thì chắc là không.
1.3. Tuy mới hoạt động được thời gian ngắn nhưng trong năm 2008 Công
ty cũng đã đối mặt với việc thiếu hụt nhân lực khi 4/5 chức danh trưởng kíp gian
máy xin chấm dứt HĐLĐ trong cùng một khoảng thời gian để chuyển công tác.
Tại thời điểm đó Công ty đang đào tạo dự phòng một số lao động tại Công ty
Thuỷ điện Hoà Bình. Công ty đã phải thương lượng với người lao động chấm
dứt HĐLĐ dần dần để tránh thiếu hụt vào một thời điểm quá lớn, bố trí làm
thêm giờ (thậm chí có trường hợp vượt quá quy định của Nhà nước), điều chỉnh
chức danh trưởng ca đi thay trưởng kíp, sức khoẻ người lao động bị ảnh hưởng,
chi phí làm thêm giờ tăng cao không chỉ trong giai đoạn đó mà kéo sang quý
1/2009 (khi lực lượng lao động hoàn thành khoá đào tạo trở về để thay thế
nhưng vẫn cần có thời gian thực tập, thi công nhận chức danh theo quy trình,
quy định của nhà máy).
Trong một môi trường lao động cạnh tranh hiện nay (nguồn nhân lực có
chất lượng cao của EVN bị các doanh nghiệp ngoài ngành lôi kéo và thu hút rất
lớn nhất là trong lĩnh vực phát điện – vì các doanh nghiệp ngoài ngành chủ yếu
đầu tư vào lĩnh vực này) thì việc kiểm soát nguồn nhân lực chính hiện có và chủ
động nguồn nhân lực thay thế khi cần thiết là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp hơn là bằng cách tuyển dụng mới.
Một ví dụ minh chứng đối với chức danh quản lý vận hành nhà máy thuỷ
điện: người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật phù hợp được tuyển dụng
cho một chức danh nhất định, phải có thời gian đào tạo sau tuyển dụng khoảng
từ 1,5 - 2 năm mới được công nhận chức danh và bố trí làm việc, như vậy nếu
người lao động đang làm việc tại công ty xin chấm dứt HĐLĐ (người lao động


chấm dứt hợp đồng lao động đúng luật nếu không vi phạm thời hạn báo trước
cho người sử dụng lao động trong vòng 45 ngày nếu là hợp đồng lao động
không xác định thời hạn) công ty sẽ gặp ngay khó khăn đối với việc bố trí lao
động thay thế cho dù đã có ràng buộc người lao động bằng cam kết thời hạn làm

hỏi không ngừng nâng cao kỹ năng, cập nhật kiến thức, đáp ứng được yêu cầu
quản lý,... thông qua việc thường xuyên cử người lao động tham gia các khoá
bồi dưỡng, tập huấn, huấn luyện,... ngắn hạn do EVN tổ chức hoặc dựa trên yêu
cầu nội tại của công ty.
Phát triển là việc học những kiến thức kĩ năng mà vượt lên trên giới hạn
của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn. Công ty thường xuyên cử cán
bộ quản lý hiện có hoặc trong diện quy hoạch tham gia các khoá đào tạo nâng
cao hoặc bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế, chính trị nhằm hỗ trợ hoặc chuẩn
bị cho năng lực thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao trong tương lai.
Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp đều có chiến lược phát triển hay nói cách
khác có sứ mệnh và tầm nhìn. Sứ mệnh mô tả các khả năng hiện tại của tổ chức
giúp tổ chức này đạt được Tầm nhìn của mình thông qua các mục tiêu. Công ty
tôi có định hướng trở thành một trung tâm đào tạo, sửa chữa, thí nghiệm hay
quản lý dự án cho các nhà máy điện nhỏ ở các địa phương lân cận thì phải có kế
hoạch đào tạo cho nguồn nhân lực sẵn có phù hợp với mục tiêu đặt ra, nếu
không sẽ mất cơ hội khi thời cơ đến, thậm chí kéo lùi sự phát triển của doanh
nghiệp.
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp, lãnh
đạo Công ty cần đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường bên trong doanh
nghiệp để từ đó: Xác định Nhu cầu Đào tạo và Phát triển => Xác lập Mục tiêu
Đào tạo và Phát triển => Lựa chọn Phương pháp Đào tạo và Phát triển và (các)
hệ thống thực hiện Đào tạo & Phát triển => Thực hiện Chương trình Đào tạo và
Phát triển => Đánh giá các Chương trình Đào tạo và Phát triển.


3. Bây giờ tôi muốn nói thêm một chút về vấn đề nhân sự ngay tại Phòng
Tổ chức – Lao động do tôi quản lý.
Như trên đã nói ban đầu Phòng chỉ có Tôi và 01 chuyên viên, trong quá
trình phát triển để ổn định tổ chức đơn vị tôi đã phải luôn luôn tìm kiếm nhân sự
cho chính phòng mình. Tôi được toàn quyền tìm kiếm nhân lực cho mình với sự

là người cố vấn, huấn luyện và không biết tôi có phải trả giá đắt cho những công
sức mà mình bỏ ra hay không nữa.
Qua câu chuyện tại phòng tôi tôi có mấy suy nghĩ sau:
- Tôi đã và đang sử dụng cách tư vấn, huấn luyện và bồi dưỡng để tạo ra
quan hệ thực tế nhằm phát triển sự nghiệp của cá nhân, sự trưởng thành và phát
triển về con người và về chuyên môn. Qua thời gian tôi thấy các chuyên viên
trong Phòng rất có trách nhiệm, định hướng công việc rõ ràng, làm việc nỗ lực
và tư duy. Từ thực tế trên tôi cho rằng mỗi trưởng đơn vị - cấp trên trực tiếp,
người trực tiếp quản lý lao động phải hiểu và thấm nhuần rằng đó là trách nhiệm
của mình, đó là sự cộng tác giữa những người giám sát và các nhân viên để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Trưởng đơn vị giao các nhiệm vụ và đặt ra thách
thức, hỗ trợ về cá nhân, là người bạn, thể hiện sự chấp nhận, làm hình mẫu và
khuyến khích cách nhìn nhận tích cực của nhân viên và việc định hướng cần
phải được thực hiện sớm sau khi người mới được tuyển vào làm việc ở tổ chức.
Nếu làm được điều đó sẽ làm giảm tỉ lệ thay thế nhân viên, có hiệu quả trong
việc tạo động lực cho nhân viên, đóng góp cho thành công của cả người lao
động và cho tổ chức.
- Từ câu chuyện của Phòng tôi cũng nảy sinh một vấn đề đó là sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống. Anh nhân viên của Phòng tôi đã không tìm
thấy ở công ty mình đang làm việc sự hài hoà giữa công việc, hoàn cảnh gia
đình, khả năng phát triển và những mơ ước cá nhân. Do vậy công ty cần phải
xây dựng hệ thống chính sách phúc lợi hỗ trợ người lao động: xây dựng văn hoá
doanh nghiệp; xây dựng hệ thống các công trình phúc lợi, văn hoá thể thao, mở
các khoá đào tạo ngoại ngữ tại chỗ; các chính sách hỗ trợ khác về thù lao tài
chính gián ttiếp, nhà ở,...


4. Công ty phải xây dựng Quy chế về đào tạo phát triển nguồn nhân
lực nhằm: đào tạo phát triển đội ngũ CBCNV có chất lượng cao, đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh và gắn bó bền chặt với sự phát triển chung của EVN

Mỗi nhà quản lý công ty phải hiểu Năng suất là tỷ lệ giữa yếu tố đầu ra
(sản phẩm điện thương phẩm) với yếu tố đầu vào (các nguồn lực như lao động
và vốn). Sản lượng là tiêu chí đo lường đầu ra chứ không đo lường hiệu quả. Đối
với ngành phát điện, công suất nhà máy là cố định, việc tăng năng suất sẽ phụ
thuộc vào giảm yếu tố lao động. Tiền lương của doanh nghiệp hạch toán phụ
thuộc như Công ty tôi được xác định trên sản lượng điện thương phẩm, giá bán
và các chi phí, trong đó chi phí tiền lương là một yếu tố đầu vào chiếm tỷ trọng
lớn. Những yếu tố quan trọng làm tăng năng suất lao động:
+ Đào tạo cơ bản phù hợp cho người lao động;
+ Lực lượng lao động có chọn lọc;
+ Luôn có nguồn lực lao động sẵn sàng;
+ Duy trì và nâng cao kỹ năng lao động liên tục cho đội ngũ nhân viên
trước sự thay đổi của công nghệ và tri thức;
+ Kỹ năng người lao động rất quan trọng.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
III. KẾT LUẬN:
Quả thực trước khi bắt tay vào viết tôi cho rằng mình sẽ viết không khó
lắm những gì mình nghĩ nhưng rồi do sức ép về thời gian hoàn thành và càng
viết càng thấy khó phân tích riêng biệt từng chức năng của quản trị nguồn nhân
lực thông qua tình hình thực tế tại tổ chức mình vì các chức năng đều liên quan
tới nhau, mỗi chức năng đều có ảnh hưởng đến các chức năng khác. Rất mong
nhận được sự thông cảm của cô giáo.
Xin chân thành cám ơn!


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình MBA Quản trị nguồn nhân lực – Tài liệu lưu hành nội bộ;
Giáo trình Quản trị nhân sự của TS.Nguyễn Hữu Thân;
Các thông tin qua các bài báo, phân tích tại các trang websites: ,...