BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS: TRỊNH DOÃN TRƢỜNG GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN
HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN
VÀ HỘI NHẬP TPP GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2016


BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

TRỊNH DOÃN TRƢỜNG GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN
HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN
VÀ HỘI NHẬP TPP GIAI ĐOẠN 2016-2020


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đan Đức Hiệp, mặc dù rất
bận với công tác chuyên môn của mình, nhƣng đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn chân thành tới Trƣờng Đại học Hàng Hải,
Khoa Sau Đại học cùng toàn thể các thầy cô giáo trong Trƣờng Đại học Hàng
Hải đã trang bị những kiến thức, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa
học này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới Phòng kế hoạch kinh doanh Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn đã cung cấp cho tôi những tài liệu và thông tin hữu ích liên
quan đến đề tài.
Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp
đỡ và tạo điều kiện về thời gian cũng nhƣ vật chất để tôi tập trung nghiên cứu và
hoàn thành khóa luận của mình.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu ngắn, khả năng cá nhân còn nhiều hạn
chế, trong khi đó phạm vi đề tài rộng, lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ, vì
vậy, khóa luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong đƣợc sự đồng
cảm và góp ý của các nhà khoa học, các thầy cô giáo, đồng nghiệp cũng nhƣ
đông đảo bạn đọc, giúp cho khóa luận đƣợc hoàn thiện hơn.

Hải Phòng, ngày 12 tháng 09 năm 2016
Tác giả

Trịnh Doãn Trƣờng Giang
ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii

2.2.3. Dịch vụ vận tải .............................................................................................. 41
2.2.4. Dịch vụ Logistics bên thứ 3 (3PL) ................................................................ 43
2.3. THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TÂN CẢNG SÀI GÒN ................. 44
2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ............................................................. 44
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................ 51
iii


2.4.ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TÂN CẢNG
SÀI GÒN ................................................................................................................. 54
2.4.l. Thành tựu ....................................................................................................... 54
2.4.2. Hạn chế .......................................................................................................... 55
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN
CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP TPP VÀ HÌNH
THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN GIAI ĐOẠN 2016-2020. .................... 57
3.1. SƠ LƢỢC VỀ TPP .......................................................................................... 57
3.2. SƠ LƢỢC VỀ AEC ......................................................................................... 58
3.3. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
LOGISTICS CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN ............................. 59
3.3.1. Mục tiêu......................................................................................................... 59
3.3.2. Định hƣớng chiến lƣợc .................................................................................. 59
3.4. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI
TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP
TPP VÀ HÌNH THÀNH AEC ................................................................................ 62
3.4.1. Cơ hội ............................................................................................................ 62
3.4.2. Thách thức ..................................................................................................... 64
3.5. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU

Đơn vị tính

2

GPT

Giải phóng tàu

3

TNHH

4

TP

Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
Từ viết tắt Tiếng Anh

STT Từ viết tắt

Từ gốc
th

Nghĩa Tiếng Việt

1

2PL


Logistics bên thứ 4

Association of Southeast

Hiệp hội các quốc gia

Asian Nations
Cai Mep International

Đông Nam Á
Cảng Container Quốc tế

Terminal
Customer Relationship

Cái Mép
Hệ thống phần mềm quản

Management
Deadweight Tonnage

lý khách hàng
Đơn vị Tân trọng tải

7

DWT

8


Assistant

thức

Saigon Premier Container

Cảng Container Trung

Terminal
Twenty - foot Equivalent

Tâm Sài Gòn
Đơn vị tƣơng đƣơng một

Units
Transportation Management

Container 20 feet
Hệ thống phần mềm quản

System

lý khai thác vận tải

12
13
14

SPCT

Vietnam Logistics

Hiệp hội các doanh nghiệp

Association

dịch vụ logistics Việt Nam
Hiệp hội cảng biển Việt

Vietnam Seaports Association

Nam
19

WMS

20

WTO

21
22

AEC
TPP

Warehouse Management

Hệ thống phần mềm quản



NỘI DUNG

TRANG

BẢNG 1.1

Lợi ích từ hoạt động thuê ngoài

16

BẢNG 2.1

Sản lƣợng xếp dỡ Tổng công ty Tân Cảng sài Gòn
từ năm 2006 - 2015 (TEU)

27

BẢNG 2.2

Thực trạng hoạt động dịch vụ Logistics của Tân
Cảng Sài gòn

29

BẢNG 2.3

Tình hình sản lƣợng Container xuất nhập thông qua
các cảng của Việt Nam từ năm 2014 - 2015


BẢNG 2.10 Container tại cảng Tân cảng Cái Mép từ năm 2013 2015
Một số khách hàng chủ yếu sử dụng dịch vụ kho tại
BẢNG 2.11
Tân cảng - Cát Lái năm 2015
BẢNG 2.9

Năng lực và đặc điểm Tân cảng - Cát Lái và các đối
thủ cạnh tranh
Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ kho - bãi BẢNG 2.13 Depot tại ICD Tân cảng Sóng Thần từ năm 2013 2015
Năng lực và đặc điểm ICD Tân cảng - Sóng Thần và
BẢNG 2.14
các đối thủ cạnh tranh
BẢNG 2.12

vii

34
35
35
36
37
38
39
39
40


Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ kho - bãi BẢNG 2.15 Depot tại ICD Tân cảng Long Bình từ năm 2013 2015
Năng lực và đặc điểm ICD Tân cảng - Long Bình và
BẢNG 2.16


43

HÌNH 1.2

Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ 3PL từ năm
2013 - 2015

44

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
HÌNH

NỘI DUNG

TRANG

HÌNH 1.1

Mô hình kim cƣơng của M.Porter, 1990

9

HÌNH 2.1

Sản lƣợng xếp dỡ Tổng công ty Tân Cảng sài Gòn
từ năm 2006 - 2015 (TEU)

28


1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dịch vụ logistics ngày càng chứng
tỏ là một thị trƣờng tiềm năng trị giá lên tới 35 tỷ USD mỗi năm và hứa hẹn tăng
trƣởng mạnh trong thời gian tới. Tuy nhiên, thị trƣờng này gần nhƣ đang “bỏ
ngỏ” cho các công ty nƣớc ngoài và tập đoàn đa quốc gia. Các doanh nghiệp
trong nƣớc, do quy mô nhỏ lẻ, thiếu vốn, nhân lực và công nghệ đang phải cạnh
tranh gay gắt với nhau để chia sẻ 20% thị phần ít ỏi. Vì vậy, làm sao để nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải tận dụng lợi thế
cạnh tranh để khai thác mảng thị trƣờng hấp dẫn này.
Việt Nam đã chính thức gia nhập TPP, điều này sẽ làm ngành Logistics
đứng trƣớc những cơ hội và thách thức lớn. Lƣu thông hàng hóa giữa các quốc
gia trong TPP và Việt Nam sẽ tang mạnh, mức đánh giá tốc độ tăng trƣởng của
ngành logistics khá cao, ở mức 20%/năm và đƣợc dự báo sẽ duy trì đƣợc trong
5-10 năm tiếp theo, sẽ có làn sóng đầu tƣ nƣớc ngoài đổ vào lĩnh vực logistics
Vì vậy, các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam cần có một sự chuẩn bị
vững chắc, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trƣớc sự tham gia ồ ạt của
các doanh nghiệp nƣớc ngoài và thị trƣờng Logistics trong nƣớc ngay khi chúng
ta ra nhập sân chơi chung.
Là nhà khai thác cảng Container số một tại Việt Nam, Tổng công ty Tân
cảng Sài Gòncó doanh thu các dịch vụ logistics chiếm 94% tổng doanh thu Tổng
công ty. Vì vậy việc đánh giá lại năng lực cạnh tranh cũng nhƣ đƣa ra các
phƣơng án nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn
trƣớc điều kiện hình thành cộng đồng chung ACE và Việt Nam hội nhập TPP
đang trở lên cấp thiết.
Xuất phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn trong điều kiện hình thành cộng
đồng chung ASEAN và Hội nhập TPP Giai đoạn 2016-2020” làm đề tài
nghiên cứu.

1

2


6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: Phƣơng pháp duy
vật biện chứng, phƣơng pháp duy vật lịch sử kết hợp với các phƣơng pháp thống
kê, tổng hợp, phân tích, so sánh,…
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần lời mục lục, lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, và phụ lục
luận văn đƣợc kết cấu thành gồm 3 chƣơng:
CHƢƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
LOGISTIC
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
TÂN CẢNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2011-2015
CHƢƠNG 3:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP TPP VÀ HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG
CHUNG ASEAN GIAI ĐOẠN 2016-2020.
Sau đây là nội dung của Luận văn.

3


CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

doanh nghiệp dịch vụ
Các yếu tố cấu thành và các tiêu chí đo lƣờng năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp dịch vụ phải thể hiện đƣợc bản chất của năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp và thể hiện đƣợc mức độ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh thị
trƣờng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu vào trong ngắn hạn và trong
dài hạn. Theo đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
dịch vụ bao gồm:
1.1.2.1. Khả năng mở rộng và duy trì thị phần của doanh nghiệp dịch vụ
Đây là chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh
nghiệp, cho dù đó là cạnh tranh trong nƣớc hay cạnh tranh quốc tế.
Tiêu chí này thƣờng đƣợc đo bằng:“Tỷ lệ doanh thu hay số lƣợng sản phẩm
tiêu thụ của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng số doanh
thu hay sản lƣợng tiêu thụ trên thị trƣờng”.theo Công thức (1.1):
Di
tpi=

x100%

(1.1)

D
Trong đó:
tpi: Thị phần của doanh nghiệp i;
Di: Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ của doanh nghiệp i;
D: Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường.
Công thức này phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ dịch vụ của doanh
nghiệp tại một thời điểm nào đó. Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải lúc nào
cũng tính đƣợc, đặc biệt là trong trƣờng hợp doanh nghiệp có thị phần quá bé
hoặc các doanh nghiệp xuất khẩu dịch vụ rất khó tính toán thị phần của mình
trên thị trƣờng nƣớc ngoài.

Đây là tiêu chí thể hiện mức độ đạt đƣợc mục tiêu hoạt động, phản ánh
mặt chất lƣợng của năng lực cạnh tranh. Tiêu chí này đƣợc đo bằng công thức
(1.2). Tiêu chí này lớn hơn đơn vị (1) bao nhiêu thì hiệu quả của doanh nghiệp
càng cao bấy nhiêu và do đó năng lực càng cao.
Pi
pi

=

(1.2)
PN

6


Trong đó:
pi: Tỷ số suất lợi nhuận của doanh nghiệp dịch vụ i;
Pi: Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp i - được đo bằng lợi nhuận trước thuế
trên vốn kinh doanh;
PN: Tỷ Suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường.
1.1.2.4. Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp dịch vụ
Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh và
là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp trong điều
kiện hiện nay. Doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trƣờng trong
nƣớc cũng nhƣ quốc tế (xu hƣớng, yêu cầu, chất lƣợng, giá cả, …) và sự thay
đổi trong chính môi trƣờng kinh doanh nhƣ: sự thay đổi của các đối tác kinh
doanh, đối thủ cạnh tranh, chính sách của nhà nƣớc…. Điều đó đòi hỏi doanh
nghiệp phải phản ứng kịp thời, điều chỉnh linh hoạt và hiệu quả.
1.1.2.5. Khả năng đảm bảo đáp ứng nguồn nhân lực
Khả năng đảm bảo đáp ứng nguồn nhân lực không chỉ nhằm đảm bảo việc

khác nhau, bao gồm cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể tạo ra và làm tăng thêm lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp nhƣng cũng có thể làm giảm hoặc triệt tiêu lợi thế cạnh
tranh hiện có của doanh nghiệp.
Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh do Michael Porter đƣa vào những năm 1990
đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở lập luận rằng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đƣợc thể hiện tập trung ở khả năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp
đó. Theo lý thuyết này thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở
sự liên kết của 4 nhóm yếu tố. Mối liên kết của 4 nhóm yếu tố này hình thành
nên 4 đỉnh của mô hình kim cương (Hình 1.1) là: (1) Các điều kiện yếu tố (con
ngƣời, các yếu tố vật chất và tri thức); (2) Các điều kiện về cầu (quy mô, cơ cấu
và sự tinh tế của thị trƣờng nội địa); (3) Các ngành cung cấp và ngành có liên
quan (sự hiện diện có hay không có sự cạnh tranh quốc tế đối với ngành kinh
doanh hoặc các ngành liên quan); (4) Ngữ cảnh doanh nghiệp (chiến lƣợc phát
triển, cơ cấu doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh trong nƣớc). Bốn yếu tố này
tác động qua lại lẫn nhau và hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Ngoài ra, còn có 2 yếu tố khác là Chính phủ và Cơ hội, 2 yếu tố có thể
tác động đến 4 yếu tố cơ bản kể trên.
8


Hình 1.1: Mô hình kim cương của M.Porter, 1990
Nguồn: Nguyễn Hữu Thắng (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa các
doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”.
1.1.3.1 Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) đang sử dụng các chỉ tiêu thuộc 5 nhóm
yếu tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm:
Nănglực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tƣởng vào quản lý nghiệp vụ, sự
hiện diệnchuỗi giá trị), chất lượng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên), năng
lực marketing (định hƣớng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cƣờng tiếp thị,

nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công
trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh”.
• Năng lực marketing của doanh nghiệp
“Là khả năng nắm bắt nhu cầu của thị trƣờng, khả năng thực hiện chiến
lƣợc 4P (Product, Place, Price, and Promotion) trong hoạt động marketing, và
trình độ nguồn nhân lực marketing”. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần làm
tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, và nâng cao vị thế của doanh
nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
• Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
“Là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành nhƣ nhân lực nghiên cứu,
thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), và khả năng
10


đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò
quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thay đổi
mẫu mã, nâng cao năng suất, và hợp lý hóa sản xuất”. Do vậy, năng lực nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng tới năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, các yếu tố khác nhƣ vị trí địa lý, quy mô của doanh nghiệp… có
ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Các nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Dựa trên Mô hình kim cương của M.Porter (xem hình 1.1) để đƣa ra các
yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm có:
- Các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất kỹthuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trƣờng tài
chính.
- Các điều kiện về cầu: sở thích ngƣời mua, tình hình pháp luật về tiêu
dùng, vềCông nghệ thông tin, …

gồm hệ thống giao thông, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục - đào tạo…. Đây
là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh
hƣởng đến chất lƣợng và giá cả của sản phẩm”.
Các doanh nghiệp muốn đảm bảo hoạt động bình thƣờng ổn định và nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình thì cần phải có kết cấu hạ tầng phù hợp và đạt
yêu cầu.Điều này đòi hỏi sự đầu tƣ của nhà nƣớc để xây dựng kết cấu hạ tầng
đáp ứng nhu cầu phát triển của kinh tế và xã hội.
• Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ
Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì
sự liên kết, hợp tác cũng phát triển mạnh mẽ.Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản
xuất càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn.Các ngành công nghiệp hỗ
trợ không những tác động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lƣợng mà còn
ảnh hƣởng đến giá thành sản phẩm của nhiều doanh nghiệp.
• Trình độ nguồn nhân lực
“Trình độ và các điều kiện về nguồn nhân lực thể hiện ở kỹ năng của nguồn
nhân lực, mức lƣơng, hệ thống lƣơng, điều kiện làm việc, sức khỏe và an toàn,
đầu tƣ cho đào tạo, và vai trò của Công đoàn”. Để nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực thì cần phải chú trọng đến giáo dục và đào tạo, tạo mọi điều kiện để các
12


cơ sở đào tạo, các hoạt động đào tạo phát triển thông qua cơ chế, chính sách và
các biện pháp khác của nhà nƣớc.
• Vai trò của Chính phủ
Chính phủ có thể tác động tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
một ngành thông qua việc tác động đến cả 4 nhóm nhân tố xác định lợi thế cạnh
tranh là các điều kiện yếu tố, các điều kiện nhu cầu, các ngành cung ứng và các
ngành liên quan, chiến lƣợc, cơ cấu và môi trƣờng cạnh tranh ngành. Vai trò
điều hành của Chính phủ đƣợc xác định trên các mặt sau đây:
Thứ nhất là “định hƣớng phát triển thông qua xây dựng chiến lƣợc, quy

sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ kinh tế, xã hội, quân sự…
Theo Hội đồng Quản lý Logistics của Mỹ (The Council of Logistics
Management - CLM): “Logistics là một phần của quá trình cung ứng dây
chuyền bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hiệu quả, lƣu thông
hiệu quả và lƣu giữ các loại hàng hóa và dịch vụ và có liên quan đến thông tin từ
điểm cung cấp cơ bản đến các địa điểm tiêu thụ một cách hiệu năng, hiệu quả để
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng”.
Khác với thuật ngữ “logistics”, thuật ngữ “dịch vụ logistics” chƣa đƣợc đề
cập nhiều đến trong các tài liệu trên thế giới. Ngƣợc lại, ở Việt Nam, khái niệm
logistics lại không đƣợc bàn tới, Luật Thƣơng mại 2005 (Điều 233) chỉ đƣa ra
định nghĩa về dịch vụ logistics: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại,
theo đó thương nhântổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận
hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ
khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các
dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để
hưởng thù lao”.
Dịch vụ logistics ở đây phải đƣợc hiểu là một dịch vụ liên hoàn của nhiều
dịch vụ, các dịch vụ này thuộc các giai đoạn từ tiền sản xuất cho tới khi hàng
hóa đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Theo đó, dịch vụ logistics gắn liền với cả
giai đoạn nhập nguyên, nhiên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, sản xuất ra
hàng hóa và đƣa vào các kênh lƣu thông và phân phối.

14


1.2.2. Phân loại dịch vụ logistics
Theo Hiệp định Thƣơng mại chung về lĩnh vực dịch vụ (GATS-The
General Agreement on Trade in Services) của Tổ chức Thƣơng mại Thế giới
WTO thì dịch vụ logistics đƣợc chia thành 3 nhóm nhƣ sau:
• Các dịch vụ logistics lõi (Core freight logistics services)