PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM
Những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

Thảo luận:

I- GIỚI THIỆU CHUNG
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu được đối
với bất cứ một Doanh nghiệp, một tổ chức nào. Trong thời kỳ phát triển hiện nay của
nền kinh tế Việt Nam nói chung và các Doanh nghiệp trong nước nói riêng, thì đào
tạo nguồn nhân lực càng trở thành nhu cầu cấp thiết. Con người là nhân tố quyết định
cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Hiện nay người ta nói nhiều đến kinh tế tri thức
và coi nó là lực lượng sản xuất trực tiếp của xã hội nên việc đào tạo nâng cao năng
lực chuyên môn cho người lao động càng trở nên cấp bách. Trong đó ngành Ngân
hàng cũng không ngoại lệ.
Trong giai đoạn hiện nay các Doanh nghiệp, đặc biệt là các Ngân hàng muốn
có thể cạnh tranh được thì một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến khẳ


năng canh tranh đó chính là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Ngân hàng thương
mại Cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB) là ngân hàng lớn trong top ngân hàng thương
mại cỏ phần, với số lượng chi nhánh/phòng giao dịch trải đều các tỉnh thành phát
triển của cả nước. Trong suốt quá trình hoạt động, VIB không ngừng đào tạo, bồi
dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, tác phong công sở cho nhân viên. VIB luôn
coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu. Đây là hoạt động
thường xuyên được VIB tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa ngành Ngân
hàng trong thời kỳ hội nhập.

II- MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1. Khái niệm :

người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát qua đó sẽ giúp cho tổ chức
giảm bớt sự giám sát, qua đó cũng có thể làm cho các chi phí liên quan đến việc quản
lý giám sát sẽ giảm xuống, qua đó giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí.


Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn góp cho tổ chức duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức thông qua việc tổ chức thường xuyên hoạt
động này. Khi người lao động được cũng như các cán bộ của tổ chức được đào tạo sẽ
giúp cho doanh nghiệp có cơ hội để áp dụng các thành tựu của khoa học và công
nghệ trong các hoạt động của tổ chức giúp cho hoạt động được tiến hành nhanh
chóng và hiệu quả. Từ đó có thể góp phần tạo ra lợi thế nhất định cho tổ chức trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
2.2.

Đối với người lao động:

Đương nhiên người lao động chính là đối tượng của hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, Điều đó cho chúng ta thấy ngay vai trò của hoạt động này đối
với người lao động, vai trò của nó thể hiện chủ yếu ở những điểm sau:
Thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ… đáp ứng nhu cầu và
nguyện vọng phát triển của người lao động tạo sự gắn bó, cũng như thể hiện được sự
quan tâm giữa doanh nhiệp và người lao động. làm cho người lao động hứng thú hơn
trong công việc hiện tại cũng như trong tương lai, hiệu quả từ đó cũng sẽ được nâng
lên.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn góp phần cập nhật những kiến, thức
kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động góp phần
tăng tính chuyên nghiệp của người lao động. Những kiến thức mà người lao động
nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức
mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng


nhân viên có kỹ năng và nhiệt huyết đối với doanh nghiệp được tổ chức tốt mới là
yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Mặc dù
biết vậy nhưng việc tổ chức đào tạo nhân viên nhằm nâng cao kiến thức để phục vụ
tốt hơn cho doanh nghiệp thường bị xem nhẹ do hạn chế về thời gian, tiền bạc lẫn sức
người, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Đào tạo theo phương pháp truyền thống có nghĩa là doanh nghiệp phải cử nhân
viên đến các điểm chuyên đào tạo ngoài doanh nghiệp một vài ngày thậm chí một vài
tuần cho một khoá đào tạo nào đó; hoặc mời các chuyên gia đào tạo tới doanh nghiệp
để dạy cho nhân viên theo dạng khoá học. Mặc dù phương pháp đào tạo theo kiểu lên
lớp này vẫn tồn tại, phát triển và khá hiệu quả nhưng nó thường nằm ngoài khả năng
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam do số lượng nhân viên trong các doanh
nghiệp này không nhiều nên khi cử nhân viên theo học các khoá đào tạo, công việc
của doanh nghiệp thường bị ùn tắc; và hơn nữa chi phí cho các khoá học thường rất
cao.
4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4.1.

Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích tổ chức: Xác định đánh giá các nguồn lực các mục tiêu ngắn hạn và
chiến lược


Phân tích công việc: phân tích các phòng ban, tổ nhóm để xác định nhu cầu
cần thiết đáp ứng từng công việc được phân tích cụ thể.
Phân tích con người: Trên cơ sở phân tích tổ chức, công việc doanh nghiệp sẽ
sàng lọc lực lương lao động hiện có để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
4.2.


+ Đào tạo theo kiểu mô hình hóa
+ Đào tạo từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
c) Các hình thức đào tạo khác
+ Phương pháp phụ đạo
+ Phương pháp đào tạo nội bộ
+ Phương pháp chia sẻ thông tin
+ Đào tạo kỹ năng
4.5.

Đánh giá chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của
học viên sự tiến bộ về kiến thức kỹ năng của người lao động và khả năng ứng dụng
vào thực tế. Việc đánh giá phải dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng cùng


với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo, hiệu quả làm
việc sau đào tạo…

III- CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN TẠI VIB
1. Giới thiệu về VIB
Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam được thành lập ngày 18/09/1996 với số
vố điều lệ ban đầu chỉ có 50 tỷ đồng và số cán bộ nhân viên chỉ có hơn 20 người. sau
gần 15 năm hình thành và phát triển, đến nay VIB đã nâng vốn điều lệ lên đến 4.000
tỷ đồng với số lượng cán bộ nhân viên trên tòan hệ thống gần 3.000 người được phân
bổ trên 132 đơn vị kinh doanh trên cả nước.
VIB nhiều năm liên được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A và lọt
vào nhóm 5 Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Đạt được thành tích đó là do định
hướng đúng đắn của ban lãnh đạo, sự đầu tư bài bản ngay từ đầu, khả năng tận dụng



các lớp Đào tạo Giám đốc, đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng, đào tạo cao học, Ngoại
ngữ trong và ngòai nước hỗ trợ kinh phí hòan tòan hoặc một phần.
Để khuyến khích CBNV tự đào tạo, VIB cũng có cơ chế đại ngộ VIB hỗ trợ
một khoản kinh phí nhất định hàng năm tủy theo chức vụ để phục vụ cho việc học
ngoại ngữ…
* Nội dung đào tạo do chi nhánh đảm nhiệm
Các chi nhánh chủ yếu triển khai các nội dung tự đào tạo, đào tạo lại cho cán
bộ nhân viên của mình, cụ thể:
Sau khi các cá nhân được cử đi đào tạo phải đảm nhiệm phần đào tạo lại cho
những người khác tại chi nhánh.
Công tác tự đào tạo và huấn luyên: Căn cứ nhu cầu thực tế của chi nhánh, do
không phải lúc nào các chương trình đào tạo của Trung tâm đào tạo VIB cũng kịp
thời và phù hợp với đặc điểm riêng có của từng chi nhánh. Các chi nhánh có thể tự tổ
chức các chương trình tự huấn luyện tại chi nhánh.
Tổ chức các lớp học kỹ năng hoặc Ngoại ngữ trển cơ sở nguồn kinh phí hỗ trợ
từ chính sách đãi ngộ của hệ thống.
Công tác huấn luyện cho nhân viên mới hội nhập và làm quen với công việc
theo hướng dẫn của ban Nhân sự của VIB.
3. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
VIB.


Điểm mạnh
Mục tiêu và chính sách cho đào tạo và phát triển của hệ thống là rõ ràng và
nhất quán.
Cơ chế chính sách cho đào tạo mặc dù còn đang phải hoàn thiện cho phù hợp
hơn những cũng đã tương đối chặt chẽ, có hệ thống từ trên xuống dưới (đã có quy
chế đào tạo).

khác nhau do có chi nhánh đã có thơi gian dài phát triển hoặc có những chi nhánh
mới thành lập lực lượng còn thiếu và yếu.
Chất lượng đạo tạo chưa được kiểm soát chặt chẽ do giảng viên, tại liệu, thiết
kế chương trình quá tóm tắt do sức ép về thời lượng (học viên thường chỉ tham gia
được vào những ngày cuối tuần hoặc vừa học vừa làm việc) và sức ép do định mức
chi phí đào tạo.


IV- MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TẠI VIB
1. Cơ sở vật chất cần cải thiện hơn, có thể bố trí các phòng học, phòng thực
hành, phòng mô hình… để chủ động hơn và nâng cao chất lượng cũng như năng lực
tổ chức các khóa đào tạo.
2. Ngoài cách lập kế hoạch đào tạo như hiện nay, Ngân hàng nên kết hợp công
tác lập kế hoạch với công tác dự báo nhu cầu đào tạo để có những kế hoạch đào tạo
dài hơi, chủ động hơn, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nhân sự,
đặc biệt là trong thời gian tới, ngành ngân hàng sẽ hội nhập mạnh mẽ với thị trường
thế giới.
3. Cần xây dựng một chiến lược dài hạn và quy mô hơn thay vì chỉ tổ chức
những khóa đào tạo ngắn hạn nhằm vào những kỹ năng cụ thể như hiện nay. Phải làm
rõ mục tiêu và thiết lập các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, Ngân hàng nên
có quy hoạch đối tượng đào tạo nguồn lâu dài, với đối tượng này có thể tủy yêu cầu
có thể cử đi học các lớp trình độ cao trong và ngoài nước.
4. Cần xây dựng một cơ chế cam kết, ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm cá
nhân với người được đào tạo đồng thời với cơ chế sử dụng người sau đào tạo phù hợp
để phát huy được hiệu quả của việc đầu tư cho đào tạo.
5. Kế hoạch, chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được xây
dựng thực hiện và điều chỉnh một cách hợp lý cho cả chu kỳ thời gian ngắn hạn và
dài hạn, kế hoạch này giúp cho ngân hàng chủ động trong việc thực hiện các nhu cầu
đào tạo theo kế hoạch chiến lược đã xây dựng


doanh của VIB. Bên cạnh đó thì việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo cũng cần
được chú trọng để tránh lãng phí cho tổ chức.

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh
quốc tế, Griggs University;