ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------o0o---------

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Tên đề tài: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN MADE IN
VIETNAM ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TIỂU
HỌC CÔNG LẬP

Hanoi, 2016


i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------o0o---------

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Tên đề tài: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN MADE IN
VIETNAM ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TIỂU
HỌC CÔNG LẬP

Hanoi, 2016


ii

1.1.2.

Nguồn gốc của quản trị tinh gọn ......................................................7

1.1.3.

Lợi ích của quản trị tinh gọn ............................................................8

1.1.4.

Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn .....................................9

1.1.4.1. Nhận thức về sự lãng phí .................................................................9
1.1.4.2. Sản xuất “Pull” ...............................................................................11
1.1.4.3. Chất lượng từ gốc ..........................................................................11
1.1.4.4. Liên tục cải tiến ..............................................................................11
1.1.5.

Các công cụ của quản trị tinh gọn ..................................................11

1.1.5.1.

Tiêu chuẩn hóa (Standard Word) ...................................................11

1.1.5.2.

5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management) .................12

1.1.5.3.



1.3.3.

Chất lượng giáo dục .......................................................................17

1.4.

Tiếp cận quản trị tinh gọn trong Giáo dục ............................................18

1.4.1. Quan niệm về GD tinh gọn và vai trò của tiếp cận quản trị tinh gọn
trong GD. .....................................................................................................18
1.4.2.

Đặc trưng của tiếp cận quản trị tinh gọn trong GD........................19

1.4.3.

Thực trạng tiếp cận quản trị tinh gọn trong GD.............................19

1.4.4.

Một số định hướng trong tiếp cận quản trị tinh gọn tại Việt Nam.20

1.5. Trường học tinh gọn – Lợi ích mang lại khi áp dụng quản trị tinh gọn
vào GD ............................................................................................................21
1.5.1.

Khái niệm trường học tinh gọn ......................................................21

1.5.2.

và trường tiểu học Hồ Tùng Mậu – Hà Nội ....................................................71
CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG CÔNG CỤ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ TRIẾT LÝ
QTTG MADE IN VIETNAM VÀO NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DẠY VÀ
HỌC TẠI CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC ......................................................................... 74
4.1. Xây dựng Tâm thế....................................................................................76
4.1.1. Tâm thế là gì? ....................................................................................76
4.1.2. Áp dụng thực tế .................................................................................76
4.2. Ứng dụng 5S trong ...................................................................................80
4.3. Cải tiến liên tục (Kaizen) .........................................................................83
4.3.1. Kaizen là gì? ......................................................................................83
4.3.2. Áp dụng thực tế .................................................................................84
4.4. Tiêu chuẩn giảng dạy ...............................................................................91
4.5. Quản trị trực quan (Visual management).................................................92
4.5.1. Định nghĩa .........................................................................................92
4.5.2. Áp dụng thực tế .................................................................................92
4.5.2.1. Trong lớp học .................................................................................92
4.5.2.2. Đối với các thầy cô giáo ................................................................94
4.6. Sự phối hợp của nhà trường, gia đình và xã hội giúp trẻ “học tập tốt ở
nhà, thực hành tốt ở trường” ........................................................................94
4.7. Những khó khăn, trở ngại, giải pháp khắc phục và định hướng áp dụng
quản trị tinh gọn vào giáo dục trong tương lai ............................................98
4.7.1. Khó khăn, trở ngại khi áp dụng quản trị tinh gọn trong giáo dục: ....98
4.7.2. Đề xuất giải pháp khắc phục khó khăn và hướng áp dụng quản trị
tinh gọn trong tương lai: ............................................................................100
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ............................................................................................. 104
1. Những đóng góp của đề tài ....................................................................104
1.1.

Những đóng góp của đề tài về mặt khoa học ..................................104


Hình 4.2. Ví dụ về quản lý trực quan ........................................................................83
Hình 4.3. Ví dụ về phương pháp Consensogram ......................................................86
Hình 4.4. Ví dụ về phương pháp Plus/ Delta charts..................................................87
Hình 4.5. Ví dụ về phương pháp sơ đồ các mối quan hệ ..........................................87
Hình 4.6. Mô hình PDSA cycle ................................................................................88
Hình 4.7. Ví dụ về phương pháp khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh .........................89
Hình 4.8. Ví dụ trực quan trong lớp học ...................................................................93
Hình 4.10. Ví dụ trực quan trong lớp học .................................................................93


vi

MỤC LỤC BẢNG
Bảng 3.1 Lãng phí hữu hình tại trường Tiểu học Tuấn Hưng……………………...41
Bảng 3.2: Lãng phí vô hình tại trường tiểu học Tuấn Hưng……………………….47
Bảng 3.3. Lãng phí hữu hình tại trường tiểu học Hồ Tùng Mậu ..............................63
Bảng 3.4. Lãng phí vô hình tại trường tiểu học Hồ Tùng Mậu…………………….67
Bảng 4.1. Giải pháp cho lãng phí tại tiểu học công lập…………………………....74


vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NCKH: Nghiên cứu khoa học
ĐH: Đại học
QTTG: Quản trị tinh gọn
QLGD: Quản lý giáo dục
GD: Giáo dục
ĐT: Đào tạo


cũng như phụ huynh. Với sứ mệnh giáo dục cao cả của mình, ngành giáo dục nói
chung và các trường học nói riêng vẫn đang ngày ngày cố gắng nâng cao bản thân
mình trong công tác giảng dạy cũng như quản lý.
Với mong muốn được đóng góp vào việc nâng cao chất lượng giáo dục của Đất
nước, nhiều chuyên gia và học giả cho rằng những triết lý của “Quản trị tinh gọn”
nói chung và “Quản trị tinh gọn Made in Vietnam” nói riêng sẽ là một trong những


2

lựa chọn phù hợp trong bối cảnh hiện nay. Trên thế giới, đặc biệt là các nước đã
phát triển họ đã áp dụng thành công và gặt hái được nhiều lợi ích nhờ việc áp dụng
triết lý của Quản trị tinh gọn vào nâng cao chất lượng dịch vụ giáo dục. Tuy nhiên,
ở Việt Nam, điều này vẫn còn mới mẻ. Tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã
có một số trường học tư nhân và quốc tế hay những cơ sở, trung tâm giáo dục đã áp
dụng triết lý quản trị này và thấy những thay đổi rõ rệt, còn lại đại đa số vẫn chỉ
dừng lại ở việc định hướng tư duy theo mô hình mới, nhưng không có những chiến
lược, quy trình hành động tiêu chuẩn cụ thể.
Mặc dù còn nhiều thách thức và có thể gặp phải những nguy cơ thất bại khi thực
hiện Lean Management và Lean Thinking (quản trị tinh gọn và tư duy tinh gọn)
nhưng đã đến lúc các nhà quản lý ngành giáo dục nên xem xét tính hiệu quả và lợi
ích lâu dài mà tư duy tinh gọn mang lại để tiếp cận và thúc đẩy, tiến hành đưa mô
hình hiện đại này vào các tổ chức dịch vụ và các trường học tại Việt Nam.
Với sự may mắn được học tập, nghiên cứu về Quản trị tinh gọn và triết lý Quản trị
tinh gọn tại Việt Nam thuộc Khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế, ĐH
Quốc gia Hà Nội cùng với việc nghiên cứu, tìm hiểu nhiều mô hình áp dụng thành
công quản trị tinh gọn trong giáo dục trên thế giới, nhóm nghiên cứu nhận thấy triết
lý Quản trị tinh gọn tại Việt Nam có tính thiết thực và ứng dụng cao đối với tình
hình đất nước hiện nay nói chung và ngành giáo dục nói riêng. Trong bài NCKH
này, nhóm nghiên cứu sẽ đi sâu phân tích thực trạng, tìm và phân loại các lãng phí

dụng cho giáo dục. Bài viết cho rằng quản trị tinh gọn không phải là một hệ thống
quản trị duy nhất và bảo thủ mà khi sử dụng nó vào giáo dục là phải áp dụng
nguyên si mọi công cụđể giải quyết các vấn đề trong giáo dục. Tuy nhiên, với triết
lý và một số công cụ của quản trị tinh gọn sẽ rất có ích cho việc quản lý, nâng cao
chất lượng giáo dục.
University of St. Andrews đã áp dụng quản trị tinh gọn từ năm 2006 vào mọi hoạt
động của mình một phần bởi vì quản trị tinh gọn gắn liền và hài hòa với mục tiêu
của trường cũng như hỗ trợ cho triết lý lấy con người làm trung tâm của trường.
Quản trị tinh gọn đã giúp cho sự thành công của trường rất nhiều trong những năm
vừa qua. Kể từ khi áp dụng, triết lý quản trị tinh gọn đã trở thành trung tâm tiếp cận
của mọi việc tại trường đại học này. Đó là kết quả tất yếu của những kế hoạch chiến
lược cho tương lai bền vững của Andrews University.
Trường Tiểu học Baerland thuộc Rogaland, Norway là một trong những cơ sở giáo
dục tiên phong áp dụng triết lý quản trị tinh gọn thành công tạo ra điều kiện tốt hơn
cho việc dạy và học. Toàn bộ ban lãnh đạo và đội ngũ giáo viên của trường cùng
thống nhất với hai mục đích chính của việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn trong
trường học của mình bao gồm: nâng cao chất lượng học tập của học sinh thông qua
việc tạo nhiều thời gian học tập hiệu quả cho học sinh hơn, nhiều thời gian giảng


4

dạy hiệu quả cho giáo viên và nâng cao chất lượng giảng dạy; nâng cao môi trường
làm việc cho giáo viên thông qua sáng tạo môi trường làm việc hấp dẫn, xóa bỏ
những lãng phí, rườm rà trong việc quản trị lớp học.
Nghiên cứu Delphi về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong môi trường học thuật bậc
cao như giáo dục đại học, cao học,... đã tổng hợp tất cả những quan điểm, trải
nghiệm và kiến thức về việc áp dụng những nguyên tắc và thực hành của quản trị
tinh gọn vào trong giáo dục. Nghiên cứu đã xây dựng nên một mô hình cải tiến tinh
gọn trong giáo dục.

tinh gọn” hay “Lean” chưa được quan tâm.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.

Nghiên cứu phương pháp quản trị tinh gọn (Lean) nói chung và quản trị tinh gọn

-

tại Việt Nam nói riêng cũng như việc áp dụng phương pháp quản trị khoa học này
thông qua các công cụ phù hợp của nó để loại bỏ những hoạt động gây lãng phí để
từ đó nâng cao chất lượng giáo dục, dạy và học tại các trường Tiểu học công lập tại
Việt Nam.
Nghiên cứu quy trình thực hiện quản trị tinh gọn (Lean) trong các trường tiểu

-

học công lập cùng các khó khăn tồn tại trong bối cảnh hiện nay.
Đề xuất giải pháp khắc phục và hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại Vietnam tại

-

các trường học trong tương lai.
4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.

Đối tượng nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng chất lượng giáo dục của một số trường tiểu học công lập,
những lãng phí, yếu kém và nguyên nhân: 1 trường nông thôn – trưởng Tiểu học
Tuấn Hưng-Kim Thành-Hải dương; 2 trường Tiểu học Hồ Tùng Mậu trên địa bàn
quận Từ Liêm Hà Nội
Chương 4: Áp dụng một số công cụ của Lean nói chung: 5S, Kaizen, quản trị trực
quan cùng tư duy QTTG made in Vietnam để nâng cao chất lượng dạy và học tại
các trường Tiểu học công. Những khó khăn, trở ngại, giải pháp khắc phục và định
hướng áp dụng quản trị tinh gọn vào giáo dục trong tương lai
Kết luận


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Lý thuyết về quản trị tinh gọn

(tham khảo bài viết của Viện năng suất Việt Nam)
1.1.1. Khái niệm quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc

tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí trong quá
trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí
(đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút
ngắn thời gian chu trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng
đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt
khe của khách hàng.

tất cả các quá trình chỉ sản xuất (cung cấp) Những gì cần thiết, Khi cần thiết và với
Số lượng cần thiết theo nhu cầu của quá trình tiếp theo cho đến khi chuyển giao sản
phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối cùng của tổ chức.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ thuật, công cụ
Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác hiệu quả trí tuệ, sức
sáng tạo của con người với tư duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục cải tiến) sẽ
giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các lãng phí, hướng tới những kết
quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm,
dịch vụ trong bối cảnh hiện nay.
1.1.3. Lợi ích của quản trị tinh gọn
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn ( Lean Production System)” của
nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những ích lợi mà Lean mang đến
gồm:
● Cải

thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình

trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào,
trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông
qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm
các thao tác thừa
● Rút

ngắn thời gian chu trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ (cycle time)

nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động
không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn


9

Là sự lãng phí của việc không đồng đều. Đây là một trong những nguyên nhân tạo
ra Muda. Một ví dụ điển hình của Mura là khi một khối lượng công việc nhất định
được giao trong một tháng, nếu trong 2 tuần đầu tiên ta chủ quan, không lên lịch chi


10

tiết cụ thể phần việc sẽ làm thì trong 2 tuần sau ta sẽ phải xử lý một khối lượng
công việc lớn và sử dụng những tài nguyên lẽ ra không cần thiết.
b) Muri:
Là sự quá tải hay còn có thể coi là sự vô lý, được tạo ra khi nhân sự hoặc máy móc
bị đặt dưới những áp lực không cần thiết. Nguyên nhân tạo ra Muri có thể là: làm
việc không đúng chuyên môn hoặc chưa được đào tạo, chỉ dẫn không rõ ràng, thiếu
vật dụng cần thiết để làm việc, hệ thống liên lạc kém… Muri cũng là một nguyên
nhân chính dẫn đến Muda.
c) Muda:
Là tất cả những hoạt động không tạo ra giá trị, từ đó tạo ra lãng phí, gồm các thành
phần:
(1) Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: Khi một công nhân hay một
thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết
thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
(2) Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân của
việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển
không cần thiết gây ra lãng phí.
(3) Lãng phí trong quá trình hoạt động: Đây có thể coi là loại lãng phí khó
nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗi người.
Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác nhau và
thời gian hoàn thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng mọi người đều đạt
đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn
để hoàn thành công việc.

loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia
tích cực của công nhân và nhân viên trong quá trình cải tiến liên tục.
1.1.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn
1.1.5.1. Tiêu chuẩn hóa (Standard Word)
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định
và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết, nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả
định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để
các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Mức độ chuẩn


12

hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh
được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa.
Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: Thời gian takt time (thời gian
khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn
A đến công đoạn B). Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí
máy, cách vận hành máy, trình tự công việc…
1.1.5.2. 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)
 Phương pháp 5S (xem phần 1.2. Lý thuyết về công cụ 5S)
 Hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan: cho phép các công nhân có thông
tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp
họ làm việc có hiệu quả nhất. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức
sau:
a) Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
b) Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,..

Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí

-

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.

-

Nhấn mạnh hoạt động nhóm

-

Thu nhập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Cải tiến liên tục được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết
quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình.
Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo
quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược cải tiến liên tục khác nhau như:
PDCS (Plan – Do – Check – Act)
Các bước thực hiện cải tiến liên tục tại nơi làm việc tuân thủ theo vòng PDCA. Từ
bước 1 đến bước 4 là Kế hoạch, bước 5 là Thực hiện, bước 6 là Kiểm tra, bước 7 và
8 là Hành động khắc phục được tiêu chuẩn hóa như sau:
-

Lựa chọn chủ đề (1)

-



Quản trị tinh gọn tại Việt Nam

1.2.1. Khái niệm
Tư duy quản trị tinh gọn tại Việt Nam là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con người (hoặc trí tuệ
của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải
thông qua hệ công thức (1,2,3) dưới đây.
LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hỉnh (3)
Để tăng lợi nhuận, doanh nghiệp có thể tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí. Việc
tăng doanh thu bị giới hạn bởi phụ thuộc vào yếu tố cung – cầu trên thị trường để
tăng giá bán hoặc tăng sản lượng. Đối với việc cắt giảm chi phí, doanh nghiệp
không nên cắt giảm chi phí thực vì đó là chi phí cần thiết để duy trì hiệu quả hoạt
động sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Do đó, giải pháp để giúp doanh
nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là cắt giảm tối đa các chi phí lãng
phí.
Chí phí lãng phí tồn tại dưới 2 hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng
phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá
trình sản xuất – kinh doanh như lãng phí về cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy
móc thiết bị không sử dụng hết công suất, dư thừa máy móc thiết bị…..); lãng phí
nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất
thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước, in ấn thừa tài
liệu...; lãng phí do sai hỏng (sản phẩm lỗi, không đáp ứng mong muốn của khách
hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi
trong quá trình sử dụng dịch vụ)…


15

A = A1 + A2 + A3 + A4 + …. + An


16

A1, A2,….,An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ
chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn.
Chúng ta có thể hiểu các thành tố A1, A2,… như lợi ích phân bổ cho cán bộ nhân
viên trực tiếp tạo ra sự cắt giảm chi phí lãng phí, lợi ích mang lại cho những thành
viên trong doanh nghiệp/tổ chức như tăng khẩu phần bữa ăn, tham quan nghỉ mát…,
lợi ích mang lại cho xã hội/khách hàng như tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá
thành, các hoạt động CSR…
Bản chất của công thức này cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải có những
khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã được thiết
lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để
tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn. Bản thân các bên liên
quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp và
gián tiếp vào hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp: người lao động,
chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng
quản trị tinh gọn. Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và
duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp/tổ chức.
Như vậy, quản trị tinh gọn sẽ là giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp/tổ chức nâng
cao hiệu quả hoạt động. Tư duy quản trị này sẽ là chìa khóa giúp doanh nghiệp/tổ
chức nói riêng và các nước đang phát triển nói chung dần từng bước nâng cao lợi
thế cạnh tranh của mình thông qua sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên sẵn có chính
là các cá nhân trong doanh nghiệp/tổ chức, trong quốc gia.
1.3.

Giáo dục – Dịch vụ Giáo dục – Chất lượng Giáo dục


sự nghiệp của nhà nước chăm lo cho dân chứ không được hiểu xã hội hóa GD là
chuyển tất cả các hoạt động GD – ĐT cho các thành phần “phi nhà nước” tổ chức
và quản lý. Vậy nên, dịch vụ trong GD có thể hướng đến những nội dung như tăng
cường số lượng “chỗ học” cho người dân thông qua mở thêm trường từ mần mon
cho đến Cao đẳng, Đại học, trong đó nên tăng dần thành phần kinh tế tư nhân theo
cấp học; nâng cao chất lượng nội dung chương trình đào tạo ngang tầm khu vực,
quốc tế; các dịch vụ hỗ trợ điều kiện học tập và tiện nghi học tập.
1.3.3. Chất lượng giáo dục
Chất lượng giáo dục là vấn đề được cả xã hội quan tâm, xem trọng và luôn luôn cải
thiện hằng ngày để đạt đến chất lượng chuẩn. Người ta ít mổ xẻ khái niệm “chất
lượng giáo dục” vì thuật ngữ này có nhiều cách hiểu khác nhau và cách hiểu nào
cũng đầy cơ sở. Chẳng hạn, giáo viên đánh giá chất lượng học tập bằng mức độ mà