BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2016

1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động........................................................................12
1.2. NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG DIỆN TRONG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM..............................................................................................................15
1.2.1. Phương diện tài chính..................................................................15
1.2.2. Phương diện khách hàng.............................................................18
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ....................................21
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển..............................................24
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm.......................26
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM.........................27
1.3.1. Hoạch định chiến lược..................................................................27
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược........................................................27


1.3.3. Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả (Key Performance
Indicators – KPIs)..................................................................................28
1.3.4. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance
Actions – KPAs)......................................................................................34
1.4. ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢNG LÝ CỦA
CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO Ở VIỆT NAM................................35
1.4.1. Tính cấp thiết cần phải áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản
lý của các cơ sở giáo dục đào tạo ở Việt Nam......................................35
1.4.2. Áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý của các cơ sở giáo
dục đào tạo ở Việt Nam..........................................................................37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM.....................................43
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM....................43
2.1.1. Khái quát chung về Trường Đại học Quảng Nam.....................43
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý tại Trường............................44
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Trường................48

3.2.5. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho nhà
trường......................................................................................................84
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM...............................................................................................................85
3.3.1. Hoạch định chiến lược..................................................................85
3.3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược........................................................89
3.3.3. Phát triển các thước đo..............................................................101
3.3.4. Phát triển các chương trình hành động....................................105
3.4.TRIỂN KHAI VẬN DỤNG CÁC CHỈ TIÊU THEN CHỐT ĐỂ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM.....................113

3.4.1. Xây dựng trọng số cho các KPI.................................................113


3.4.2. Phân tầng Thẻ cân bằng điểm...................................................115
KẾT LUẬN..................................................................................................118
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV
GV
SV
ĐHQN
UBND
GD&ĐT
ĐHQN

Chương trình đào tạo
Ban giám hiệu


DANH MỤC CÁC HÌNH VE
Số
hiệu
hình
vẽ

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.1.
3.1.

Tên hình vẽ

Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương
diện
Các mục tiêu trong phương diện khách hàng: Mối liên hệ
giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
Mô hình chuỗi giá trị chung
Sơ đồ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ cân bằng điểm
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Quảng Nam
Bản đồ chiến lược triển khai Thẻ cân bằng điểm tại trường
Đại học Quảng Nam

Trang

2.8.
Tổng hợp kết quả rèn luyện từ năm 2010- 2014
2.9.
Số lượng đề tài, dự án các cấp
2.10.
Tỷ lệ cán bộ đảm bảo giờ NCKH theo quy định
2.11.
Số lượng hội thảo khoa học đã tổ chức
2.12.
Số lượng CBCNV của Trường tính đến tháng 12/2014
2.13.
Bảng phân bổ kỹ thuật viên, nhân viên năm 2014
Bảng số liệu thâm niên công tác chuyên môn của đội ngũ
2.14.
giáo viên
2.15.
Mục tiêu phát triển đội ngũ đến năm 2020
Thống kê số lượng CBCNV đang công tác theo trình độ
2.16.
chuyên môn
3.1.
Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi
3.2.
Các thước đo mục tiêu của phương diện tài chính
3.3.
Các thước đo mục tiêu của phương diện khách hàng
Các thước đo mục tiêu của phương diện quy trình hoạt
3.4.
động nội bộ
Các thước đo mục tiêu của phương diện đào tạo và phát

115


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra như hiện nay, cách thức
quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên
con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý,
với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế. Hệ thống quản lý hiện đại như
thẻ cân bằng điểm sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết không chỉ với
các doanh nghiệp mà còn với các tổ chức như Trường học, Bệnh viện,…Thẻ
cân bằng điểm chuyển tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức thành các mục
tiêu, giải pháp thể hiện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển.


2
Là một đơn vị sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo,
trường Đại học Quảng Nam ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thử
thách như: số lượng tuyển sinh hằng năm, yêu cầu về chất lượng đội ngũ cán
bộ giảng viên, yêu cầu của xã hội, các tổ chức nghề nghiệp về chất lượng đầu
ra của sinh viên…Hiện nay, việc đánh giá thành quả hoạt động của các phòng,
khoa và cá nhân cán bộ giảng viên còn đơn giản, chủ yếu tự đánh giá theo
đăng kí thi đua đầu năm mà không có chỉ tiêu đánh giá cụ thể và việc đánh giá
này chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược, tầm nhìn của Trường trong giai
đoạn đến. Chính điều này đòi hỏi Trường phải xây dựng một chiến lược tốt và
hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách phù hợp. Tác giả thấy rằng
thẻ cân bằng điểm là một giải pháp để giải quyết vấn đề trên.

Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: vận dụng thẻ cân bằng điểm là một hệ thống
đo lường trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quảng
Nam.
- Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động từ năm 2011 đến 2015 và vận dụng thẻ cân bằng điểm dựa trên
Chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam giai đoạn 2011-2020 ban
hành kèm theo Quyết định số 16/QĐ-ĐHQN ngày 12/01/2011 của Hiệu
trưởng trường Đại học Quảng Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu


4
Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phương pháp tình huống (Case
study). Để thực hiện các mục tiêu trên, việc phỏng vấn tay đôi là tiền đề để
nhận diện chiến lược và việc triển khai chiến lược tại trường Đại học Quảng
Nam. Do thẻ cân bằng điểm liên quan đến nhiều đơn vị trong toàn trường nên
đối tượng phỏng vấn rất đa dạng: từ lãnh đạo đến trưởng các bộ phận, cán bộ
giảng viên: những người sẽ thực thi chiến lược của Trường.
Ngoài Phương pháp phỏng vấn tay đôi, Phương pháp quan sát còn được
tiến hành để quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành của ban giám hiệu nhà
trường, các phòng ban, quan sát việc giảng dạy và học tập của giảng viên và
sinh viên trên lớp.
Tất cả thông tin thu thập được sẽ được tác giả phân tích, tổng hợp, hệ
thống lại để đánh giá công tác tổ chức quản lý, kết quả hoạt động tại trường
Đại học Quảng Nam và đưa ra các chỉ số đánh giá thành quả tại Trường.
5. Bố cục đề tài

phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Lý Nguyễn Thu
Ngọc được công bố năm 2010 tại Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nội dung nghiên cứu của đề tài đã làm rõ sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ
cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục. Đồng
thời, tác giả cũng đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
phương diện trụ cột khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chưa đưa ra được các hành động cần thực hiện trong mỗi
phương diện và cũng chưa xây dựng được các bước triển khai vận dụng Thẻ
cân bằng điểm tại Trường.


6
Luận văn “Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Đại học Quang Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang
bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm
2012. Bên cạnh những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ
cấp và tiến hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho
Trường. Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết
quả quản lý tại Trường. Với việc sử dụng các phương pháp như: phỏng vấn,
quan sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh
giá được những điểm mạnh, điểm yếu của Trường và đề xuất ra các giải pháp
để vận dụng Thẻ cân bằng điểm nhằm giúp Trường đạt được những mục tiêu
đã đề ra. Những điểm được phát hiện ra mặc dù chỉ trong phạm vi Trường Đại
học Quang Trung, chưa có tính đại diện nhưng cũng chỉ ra được những khó
khăn, cản trở và hạn chế của Trường trong việc triển khai ứng dụng mô hình
Thẻ cân bằng điểm.
Luận văn “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Học viện ngân hàng - Phân viện Phú Yên”
của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang được bảo vệ thành công tại trường Đại học
kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2013. Với nghiên cứu này, tác giả đã xây

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động Cao đẳng Công nghiệp Tuy
Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần được bảo vệ tại trường Đại học
Kinh tế - Đại học Đà Nẵng năm 2015. Với đề tài này, tác giả đã xây dựng
được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn phương diện, hành động thực
hiện, Bản đồ chiến lược và quy trình triển khai Thẻ cân bằng điểm tại Trường.
Điểm mới của đề tài này là tác giả đã nhìn nhận đối tượng khách hàng của
Trường khi ứng dụng Thẻ cân bằng điểm là người sử dụng lao động. Tuy
nhiên, để đo lường mỗi mục tiêu đặt ra, tác giả lại đưa ra quá nhiều thước đo
sẽ thay đổi bản chất của Thẻ cân bằng điểm từ công cụ quản lý và kiểm soát
chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể
làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của Trường thay vì tập trung vào các ưu tiên
chiến lược.
Tuy có nhiều nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong các tổ
chức giáo dục, nhưng vẫn còn một số hạn chế sau:
Một là: hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng thẻ cân bằng điểm vào
các trường đại học đều xem “học sinh, sinh viên” là khách hàng của Trường,
điểm này chưa thật sự phù hợp với định hướng nghề nghiệp - ứng dụng mà
trường Đại học Quảng Nam đang hướng tới.
Hai là: chỉ số KPI chưa được quan tâm trong đánh giá của thẻ cân bằng
điểm trong các nghiên cứu hiện tại.
Ba là: hầu hết các đề tài mới chỉ vận dụng ở mức độ Trường mà chưa đi
sâu vào cấp độ phòng - khoa, điều này dẫn đến không phát huy hết được ý
nghĩa của thẻ cân bằng điểm.
Bốn là: chưa xây dựng được Bản đồ chiến lược khi vận dụng thẻ cân
bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường.
Đề tài “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
tại trường Đại học Quảng Nam” được tác giả thực hiện trên nguyên tắc kế


9

(Kaplan và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ
thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục
tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt


11
trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân
viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi
đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất
của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị
rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các
công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và
ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành
công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ
năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ
“Thẻ cân bằng điểm” ngày nay. [10]
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992,
ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các
tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính
phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu
Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia…43,9% các công
ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (M. Anand,
B.sahay, S. Saha, 2005). Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ
hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách
hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể

- Chiến lược
Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông


13
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Hình 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện
[21]
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ cân bằng
điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực
tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải
làm trong các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược
(Niven, 2009). Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như
những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự
thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ
chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong thẻ cân
bằng điểm sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn
trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến
lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố
nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.


14
Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, bốn viễn cảnh
này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc” [21]. Nhiều

làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến
nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. [19]
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp,
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. [22]
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ
tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến
năm 1992 con số này đã làm 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này
là 75%. [19]
b. Hạn chế của các thước đo truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhưng việc phụ thuộc hầu như duy nhất vào những thước đo tài
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể