BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh-hướng ứng dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN MAI ĐÔNG

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017



Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm: ........................................................ 13

1.2

Lợi ích của sự cam kết ................................................................................ 16

1.3

Các tiền đề của sự cam kết.......................................................................... 17

1.3.1

Mối quan hệ với người quản lý ............................................................ 17

1.3.2

Cách tổ chức của công ty ..................................................................... 18

1.3.3

Những yếu tố nhân khẩu học ............................................................... 19

1.3.4

Thăng tiến ............................................................................................ 20

1.3.5

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ................................................ 20


Phân tích cụ thể cho từng yếu tố chưa tốt hiện nay: ....................................31

2.3.1 Cách tổ chức công ty .................................................................................31
2.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống .....................................................33
2.3.3 Giới thiệu và đào tạo .................................................................................35
2.3.4 Phong cách tuyển dụng..............................................................................36
2.3.5 Thăng tiến ..................................................................................................38
2.4

Nhân tố mới .................................................................................................39

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ......................................... 42
3.1

Kết luận, các hạn chế ...................................................................................42

3.1.1

Kết luận .................................................................................................42

3.1.2

Hạn chế .................................................................................................42

3.2

Đề xuất giải pháp: ........................................................................................43

3.2.1

MỞ ĐẦU
Phần này giới thiệu tổng quát đặc điểm ngành truyền thông số, công ty
Performics và lý do tại sao tác giả lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng nghiên cứu, cách thức thực hiện nghiên cứu và hướng đi tổng quát cho
đề tài này.
Giới thiệu về đặc điểm ngành và công ty:
Tác giả lựa chọn ngành truyền thông số vì bản thân tác giả làm trong ngành
này, thuận lợi để tiếp cận khảo sát và quan sát. Ngành truyền thông số cũng
là một ngành mới và có nhiều đặc điểm riêng không giống với những công
việc làm văn phòng khác do đó có nhiều yếu tố mang tính chất đặc trưng của
ngành và của nhân viên trong ngành.
Giới thiệu đặc điểm ngành
Truyền thông số là một thành phần của ngành Marketing. Ngành marketing
là một thế giới rất rộng lớn và nhiều sắc màu với những con người cá tính và
thú vị. Sự đa dạng của ngành marketing thể hiện ngay ở điểm có nhiều loại
công ty và nhiều phân ngành nhỏ. Và mỗi loại công ty – mỗi phân ngành lại
yêu cầu/đề cao những giá trị khác nhau. Có 5 loại hình công ty trong ngành
marketing (công ty sản xuất, công ty quảng cáo, công ty truyền thông, công
ty nghiên cứu thị trường và các dịch vụ hỗ trợ), công ty truyền thông là một
trong các dạng công ty đó. Các loại hình công ty này phải làm việc liên kết
chặt chẽ với nhau thì mới cho ra được một chiến dịch quảng cáo hiệu quả.
Công ty truyền thông là những công ty sử dụng sự thấu hiểu về người tiêu
dùng và các công cụ truyền thông để truyền tải những sản phẩm sáng tạo (từ
khách hàng và công ty sáng tạo – ví dụ như TVC, Print-Ads) đến với người
tiêu dùng tiềm năng. Truyền thông số là một mảng của truyền thông, sử dụng
Internet làm phương tiện cho các hoạt động marketing và truyền thông.
Truyền thông số là một sân chơi mà mọi thứ thay đổi nhanh chóng tới mức
khó tin. Những gì ngày hôm qua các nhân viên truyền thông đang phải dốc



công ty.


3

Các công ty này làm việc luôn có sự liên quan đến nhau. Để thực hiện được
một chiến dịch truyền thông hoàn hảo phải chạy trên cả 2 kênh truyền thống
và truyền thông số. Bên cạnh đó, khi thực hiện chiến dịch cần làm việc với
các nhà cung cấp, đối với truyền thông số là các trang web, truyền thông
truyền thống là các nhà đài nên cần sự hỗ trợ từ bộ phận CBU là phòng thu
mua chuyên lo hợp đồng tổng hợp với các nhà cung cấp. Điều đó tạo nên
một quy trình làm việc giữa các công ty trong tập đoàn. Ngoài ra, nhân viên
công ty còn phải làm việc với các loại hình công ty khác trong ngành như đã
đề cập, công ty khách hàng, công ty sáng tạo, nghiên cứu thị trường,…Phải
làm việc với rất nhiều bên và mỗi bên lại có một quy trình làm việc khác
nhau nên đòi hỏi người nhân viên phải việc và học hỏi rất nhiều đặc biệt là
đối với những nhân viên mới.
Mặc dù số lượng nhân viên không nhiều nhưng Performics là một công ty có
chất lượng tốt về lĩnh vực chạy quảng cáo đặc biệt là với các đối tác toàn
cầu.
Lý do chọn đề tài:
Quan sát công ty Performics trong vòng 3 năm gần nhất, tác giả nhận thấy
tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong công ty xảy ra liên tục, nhiều người
chỉ làm hai tháng trong thời gian thử việc rồi nghỉ chứ không đồng ý tiếp
nhận công việc, người làm việc lâu nhất trong vòng 3 năm cũng chỉ có 2 năm
không tính sếp trực tiếp của công ty. Thống kê số liệu từ công ty cho thấy:
Thời gian

Tổng số nhân viên


5

6 tháng đầu năm 2017

16

5


4

Trong đó có 5 nhân viên chỉ làm việc trong thời gian thử việc và không đồng
ý làm việc, 5 nhân viên chỉ làm việc dưới 6 tháng. Mặc dù số lượng nhân
viên có tăng lên theo từng năm nhưng tình trạng nghỉ việc vẫn diễn ra do số
lượng khách hàng tăng lên và yêu cầu công việc nhiều thêm. Vị trí nghỉ
nhiều nhất là các planner, người chịu trách nhiệm chính cho việc lên kế
hoạch và thực hiện chiến dịch quảng cáo cho khách hàng, làm việc trực tiếp
với khách hàng.
Số lượng nhân viên của công ty ít do đó gặp khó khăn trong việc thay thế,
chuyển giao công việc, ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ. Nhiều
trường hợp không tìm được người thay thế kịp thời khiến công việc bị tắt
nghẽn, người mới vào thì người cũ đã nghỉ nên không có ai chuyển giao
công việc. Nhận thấy đây hiện là vấn đề nan giải của công ty, ảnh hưởng rất
nhiều đến tình hình hoạt động, chất lượng dịch vụ của công ty. Hiện nay
công ty đang cố gắng tái cấu trúc cùng với tập đoàn để cải thiện tình hình và
phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng cũng như nhân viên trong công ty
nhưng vẫn chưa có giải pháp triệt để, phù hợp để giảm thiểu tình trạng nghỉ
việc nhiều của nhân viên.
Cộng thêm việc tìm hiểu từ các nguồn khác nhau về vấn đề cam kết, nghỉ
việc của nhân viên, vai trò của sự cam kết ví dụ theo cuốn sách Kinh tế thế

lợi nhuận và chiến lược của công ty. Do đó, tạo được sự cam kết của nhân
viên là một việc làm vô cùng quan trọng không thể thiếu của bất cứ tổ chức
nào nếu muốn phát triển một cách lớn mạnh và bền vững, lâu dài.
Từ những lợi ích của sự cam kết và thiệt hại khi mất đi những nhân viên giỏi
nói trên cùng với tình hình thực tế của công ty Performics, tác giả nhận thấy
công ty đang bị mất đi chi phí vô cùng lớn cho việc thay thế nhân viên liên
tục không chỉ là những chi phí có thể tính toán được mà còn là những chi phí
chìm như danh tiếng công ty, chất lượng dịch vụ trong quá trình chuyển giao
công việc,…Do đó, tác giả quyết định thực hiện đề tài này nhằm xác định
nguyên nhân nghỉ việc thật sự của nhân viên hiện nay thông qua đó đưa ra
giải pháp giúp công ty nâng cao sự cam kết và gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức.


6

Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân khiến nhân viên công
ty Performics nghỉ liên tục trong thời gian ngắn để từ đó công ty có những
giải pháp phù hợp nhằm giữ chân người tài và nhân viên giỏi.
Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu:
-

Phân tích thực trạng hiện nay của công ty, lý do tại sao nhân viên nghỉ việc
nhiều.

-

Trong các nguyên nhân tìm hiểu được, các nguyên nhân nào công ty có thể
cải thiện được.

người thay thế. Công ty phải bỏ ra những khoản chi phí lớn cho công tác tuyển
dụng để thu hút, tuyển dụng những người tài, có kỹ năng, năng lực làm việc.
Mức độ cam kết của nhân viên với công ty cao sẽ tăng hiệu quả làm việc của
nhân viên, làm tăng sự hài lòng của khách hàng và giúp doanh nghiệp thành
công. Nhân viên gắn kết với công ty sẽ xem trọng công việc của mình hơn, cẩn


7

thận, tìm tòi phát huy sự sáng tạo trong công việc. Họ không ngừng phấn đấu cố
gắng, rèn luyện, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và hỗ trợ những người khác để
có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển củả công ty, đạt được kết quả và lợi ích
tốt nhất cho công ty. Họ sẽ phát huy hết khả năng của mình để đạt được kết quả
cao vì nhân viên xác định công ty là nơi mình cống hiến và gắn bó lâu dài. Vì
vậy, việc tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên lại nghỉ việc quá nhiều như
hiện nay rất quan trọng để có một chính sách nhân sự rõ ràng nhằm giữ chân
người tài, hỗ trợ nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng của mình cho tổ
chức tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu định tính:
Mục đích của phân tích định tính
Mục đích là khám phá và tổng hợp các ý kiến của người được phỏng vấn để tìm
ra nguyên nhân thật sự năm bên trong, ghi lại các chủ đề và các vấn đề được
thảo luận trong các cuộc phỏng vấn để liên kết các chủ đề và quan điểm với
nhau theo một hệ thống phân loại hợp lý đầy đủ. Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà
nghiên cứu phải biết. Mức độ hợp lý và chính xác đến mức độ nào so sánh
những lời của một người với những người khác? Các 'chủ đề chung' trong các
cuộc phỏng vấn thực sự 'phổ biến'? Liệu chúng ta có thể cho rằng quan điểm thế
giới của một người có liên quan đến mối quan hệ của người khác? Tuy nhiên,
nhà nghiên cứu nên sẵn sàng đối mặt với các tình huống khác nhau liên quan
đến quá trình phỏng vấn.

giai đoạn này là cố gắng nâng cao tính hợp lệ của phương pháp phân loại.
(Strauss, 1986 )
7. Bản ghi lại được đọc lại cùng với danh sách các hạng mục và phân nhóm cuối
cùng đã được nhất trí để xác định mức độ phân loại các khía cạnh của các cuộc
phỏng vấn. Các điều chỉnh được thực hiện khi cần thiết.
8. Mỗi bản ghi được làm việc với danh sách các loại và phân nhóm phụ và 'mã
hoá' theo danh mục các loại tiêu đề. Có thể sử dụng bút làm nổi bật màu sắc để
phân biệt từng phần của bản ghi được phân cho một chủ đề và phân nhóm.


9

Ngoài ra, những thể loại này có thể được phân loại trên một máy tính, sử dụng
một trình xử lý văn bản và một lược đồ mã hóa được tạo ra bởi từng cá nhân
riêng biệt.
9. Mỗi đoạn mã của các cuộc phỏng vấn được cắt ra khỏi bản mô tả và tất cả các
mục của mỗi mã được thu thập cùng nhau. Nhiều bản photocopy của bản mô tả
được sử dụng ở đây để đảm bảo rằng ngữ cảnh, của các phần được mã hóa được
duy trì.
Tất cả mọi thứ được nói trong một cuộc phỏng vấn được nói trong một bối cảnh.
Cắt đứt các từ ngữ, không có ngữ cảnh là làm thay đổi ý nghĩa của những gì đã
được nói. Một khi các phần của các cuộc phỏng vấn được cắt ra thành từng
phần, toàn bộ cuộc phỏng vấn sẽ bị mất: không còn có thể đánh giá cao ngữ
cảnh của một cuộc đối thoại đặc biệt hoặc một đoạn văn, vì lý do này, một bản
ghi 'đầy đủ' phải giữ cho mục đích tham khảo (Strauss, 1986 ).
10. Các phần cắt ra được dán vào các bảng, với các tiêu đề và phân nhóm thích
hợp
11. Những người được chọn sẽ được yêu cầu kiểm tra sự phù hợp hoặc cách
khác của hệ thống phân loại. Họ được hỏi: “Câu hỏi này có phù hợp với chủ đề
này không? Nên thực hiện điều này? Các điều chỉnh được thực hiện khi cần

chủ đề hoặc phân loại phụ (Claser và Strauss 1967). Trong thực tế, luôn có
những yếu tố của các cuộc phỏng vấn không thể sử dụng được trong một phân
tích. Field và Morse (1985), xem dữ liệu này là dư thừa để minh họa những gì
không có trong phân tích các cuộc phỏng vấn trong một nghiên cứu.
Tính hợp lệ
Câu hỏi về tính hợp lệ của quá trình phân loại này phải được xem xét. Như
Glaser và Strauss (1967) gợi ý, mục đích nghiên cứu hiện tượng học về phương
pháp luận và mô hình học là đưa ra một cái nhìn thoáng qua về thế giới nhận
thức của một người khác, thì nhà nghiên cứu nên cố gắng bù đắp sự thiên lệch
và tính chủ quan của chính mình, phải né qua bất kỳ nỗ lực nào có ý nghĩa số
liệu phỏng vấn. Có hai cách kiểm tra tính hợp lệ có thể được đề nghị ở đây. Thứ
nhất, nhà nghiên cứu hỏi một đồng nghiệp không tham gia vào bất kỳ khía cạnh


11

nào khác của nghiên cứu nhưng đã quen thuộc với quá trình phát triển thể loại
theo phong cách của Glaser và Strauss, đọc ba bảng điểm và để xác định một hệ
thống phân loại. Các thể loại được tạo ra theo cách này sau đó sẽ được thảo luận
với nhà nghiên cứu và so sánh với hệ thống phân loại của nhà nghiên cứu. Nếu
hai phân loại phân tích chứng minh cho anh ta rất giống nhau, ít nhất có ba khả
năng tồn tại:
a) Phân tích danh mục ban đầu là hợp lý - hoàn chỉnh và chính xác,
b) Phân loại ban đầu là quá rộng và nói chung trong tự nhiên và do đó dễ dàng
xác định và xác nhận bởi một người khác,
c) Đồng nghiệp đã dự đoán được các loại hình mà nhà nghiên cứu có thể tìm
thấy và cung cấp cho nhà nghiên cứu 'những gì ông muốn nghe'
Khả năng cuối cùng có thể được loại trừ một cách hợp lý nếu đồng nghiệp
không quen thuộc với nội dung phụ của nghiên cứu trước khi được yêu cầu giúp
xác nhận hệ thống phân loại



13

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN
Chương 1 tổng hợp các định nghĩa, lý thuyết liên quan và các nghiên cứu từ trước
đến nay về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết để làm tiền đề tìm hiểu sâu hơn các
yếu tố nào là yếu tố chính hiện nay ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên công ty
Performics Việt Nam.
1.1 Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm:
Trong các khái niệm hiện nay, sự cam kết nói chung được định nghĩa là phạm vi
mà một bên tin tưởng và cảm nhận được rằng mối quan hệ có giá trị, đáng tin
cậy và xứng đáng để duy trì và phát triển.
Vậy sự cam kết của nhân viên sẽ được định nghĩa như thế nào? Qua các tài liệu
nghiên cứu học thuật mà tác giả tìm hiểu thì sự cam kết của người lao động được
định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau. Trong đó, nghiên cứu của tác giả
Bolognini (2003) thì sự cam kết của nhân viên là sự kết nối giữa nhân viên với
tổ chức. Trong bài nghiên cứu của Kahn (1990, p.694) sự cam kết cá nhân được
định nghĩa như là “Sự khai thác bản thân của những thành viên của trong tổ
chức với vai trò công việc của họ; trong sự cam kết, con người làm và thể hiện
bản thân họ một cách vật chất, một cách có nhận thức và một cách cảm xúc
trong khi thể hiện vai trò”. Vì thế, dựa vào Kahn (1990,1992), có thể thấy sự
cam kết nghĩa là hiện diện một cách tâm lý khi nhận và thể hiện vai trò của tổ
chức. Cam kết cũng có thể được xác định là sự khao khát của nhân viên trong
việc duy trì vị trí, sự tham gia, sự trao quyền và các cảm xúc đi kèm của họ
trong tổ chức (Mowday et al, 1979).
Như vậy, tóm gọn lại sự cam kết là một sự mong muốn duy trì vị trí, sự tham gia
trong tổ chức, thuộc về cảm xúc của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn

tác và kinh nghiệm. Bạn có nhiều khả năng có cam kết liên tục nếu bạn đang ở
trong một vai trò thành công, hoặc nếu bạn đã có một số đóng góp và công hiến
nhất định trong một tổ chức. (Meyer & Allen, 1984)


15

Cam kết chuẩn (normative commitment)
Loại cam kết này xảy ra khi bạn cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức của mình,
ngay cả khi bạn không hài lòng về vai trò của mình, hoặc thậm chí nếu bạn
muốn theo đuổi các cơ hội tốt hơn. Bạn cảm thấy rằng bạn nên ở lại với tổ chức
của bạn, bởi vì nó là điều đúng đắn nên làm (Wiener, 1982).
Nghĩa vụ này có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố. Bạn có thể cảm thấy rằng bạn
nên ở lại với tổ chức của bạn bởi vì tổ chức đã đầu tư tiền bạc hoặc thời gian
trong quá trình đào tạo và làm việc của bạn. Hoặc có lẽ tổ chức đã cung cấp hay
trao cho bạn một phần thưởng trước, chẳng hạn như trả tiền học phí đại học của
bạn hay một học bổng nào đó với lời hứa hẹn của bạn sau này làm việc tại tổ
chức. (Scholl, 1981). Nghĩa vụ này cũng có thể do kết quả của việc giáo dục. Ví
dụ, gia đình bạn có thể đã khuyên nhủ hay nhấn mạnh rằng bạn nên ở lại làm
việc và trung thành với tổ chức của bạn. Ba loại cam kết này không loại trừ lẫn
nhau. Một người có thể trải nghiệm cả ba, hoặc hai trong ba, ở mức độ khác
nhau.
Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc
lòng trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự
gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất. Nghiên cứu của Mathieu và Zajac
(1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn kết với tổ chức bằng tình cảm thường
được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và
đặc điểm tổ chức. Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình
trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác. Đặc điểm công việc tập
trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính tự chủ trong nhiệm

trong tổ chức. Loại cam kết này cũng thường được đề cập đến trong tài liệu như
là Cam kết Liên tục.
1.2 Lợi ích của sự cam kết
Những lợi ích về hiệu suất được tạo ra từ sự cam kết của nhân viên ngày càng
tăng đã được chứng minh rộng rãi trong các tài liệu. Có thể liệt kê một số ít, bao
gồm (1) Sự hài lòng công việc gia tăng (Vandenberg & Lance 1992); (2) Tăng
hiệu suất công việc (Mathieu & Zajac, 1990); (3) Tăng tổng lợi nhuận cho cổ


17

đông (Walker Information Inc., 2000); (4) Tăng doanh thu (Barber et al, 1999);
(5) Giảm nhảy việc của nhân viên (Cohen, 1991); (6) Giảm ý định rời bỏ công
việc (Balfour & Wechsler, 1996); (7) Giảm ý định tìm kiếm các nhà tuyển dụng
thay thế (Cohen, 1993); (8) Giảm sự vắng mặt (Cohen, 1993, Barber et al.1999).
Với những lợi ích trên, cam kết của nhân viên nên được xem như là một điều
cần thiết trong kinh doanh. Các tổ chức gặp khó khăn trong việc duy trì và thay
thế nhân viên có năng lực sẽ thấy khó để tối ưu hóa hiệu suất. Không chỉ tốn các
chi phí trực tiếp của quá trình tuyển dụng, mà còn có các chi phí ẩn khác như
thời gian quản lý và năng suất bị mất do nhân viên mới mất thời gian để trở nên
hiệu quả trong vai trò của họ. Nghiêm trọng hơn có thể gây hoang mang trong tổ
chức khi nhân viên nghỉ quá nhiều, mất khách hàng do nhân viên lâu năm nghỉ
kéo theo khách hàng qua công ty đối thủ. Thêm vào đó, nhân viên cam kết sẽ có
nhiều khả năng tham gia vào các hành vi "ngoài vai trò" như sáng tạo hoặc tính
đổi mới, điều này thường giúp tổ chức cạnh tranh (Katz & Kahn, 1978).
1.3 Các tiền đề của sự cam kết
1.3.1 Mối quan hệ với người quản lý
Điều này muốn đề cập đến chất lượng của mối quan hệ giữa các nhà quản lý và
nhân viên của họ có liên quan đến sự phát triển của cam kết trong nhân viên.
Một số nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ tích cực quan trọng giữa hai biến,

(1999), tin tưởng vào một tổ chức có thể thúc đẩy sự chấp nhận các sáng kiến tổ
chức đó. Khi có sự tin tưởng, nhân viên sẵn sàng tạm ngưng xét xử và trì hoãn
quyền hạn của người khác. Ngoài ra, sự tin tưởng cho phép sự linh hoạt của tổ
chức vì nhu cầu hoàn vốn không phải là ngay lập tức cũng không có giá trị
tương đương. O'Malley (2000) xác định bốn lĩnh vực có thể khiến nhân viên có
cảm giác tin tưởng hơn vào người sử dụng lao động:
• Tăng trưởng: Vì hầu hết các nhân viên muốn thành thạo hơn trong công việc
của họ, cách tốt nhất để làm cho họ có lòng tin là đáp ứng nhu cầu phát triển của
nhân viên.
• Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Hầu hết các nhân viên muốn các tổ
chức có thể cho phép thời gian cá nhân lớn hơn trong các trường hợp cần thiết.


19

• Cung cấp nơi ở riêng: Hành vi linh hoạt trong tổ chức hoặc lòng nhân đạo đối
với nhân viên.
• Y tế và An toàn: Các tổ chức cam kết bảo vệ sức khoẻ và an toàn của nhân
viên có nhiều khả năng được tin cậy hơn.
1.3.3

Những yếu tố nhân khẩu học

Tuổi tác
Nhiều nghiên cứu tìm thấy rằng tuổi tác có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết.
Cho và Mor Barak (2008) nhận thấy những nhân viên lớn tuổi hơn có sự cam kết
hơn những người trẻ. Những người lớn tuổi có sự cam kết cao hơn do có ít sự
thay thể cho họ (Mowday et al, 1982). Mặt khác, những nhân viên trẻ có ít sự
cam kết hơn do họ ít đầu tư và ít tình cảm hơn những người lớn tuổi (Dunham et
al, 1994). Meyer và Allen (1984) giải thích rằng những nhân viên lớn tuổi có