ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

BÙI THỊ MINH HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

BÙI THỊ MINH HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN VIẾT LỘC


thành tốt khóa đào tạo thạc sỹ.
Cuối cùng, xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia
đình đã luôn kề cận, động viên, giúp đỡ cả về mặt vật chất, tinh thần trong
quá trình học tập và đặc biệt là thời gian làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Bùi Thị Minh Hà


TÓM TẮT
Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A đang là đòi hỏi
cấp thiết. Luận văn nghiên cứu, làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH Dinh dưỡng 3A giai đoạn 2012 - 2016, từ đó đề xuất giải pháp hoàn
thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .....................................................I
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................. II
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ .... 4
LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC................................ 4
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................... 4
1.1.1. Các nghiên cứu về NL nói chung ........................................................ 4
1.1.2. Các nghiên cứu về NL trong DN......................................................... 5
1.1.3. Các nghiên cứu về QLNL trong DN.................................................... 7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 8
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ..................................................................... 8
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 11

3.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................... 57
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................... 60
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A
......................................................................................................................... 63
4.1. Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Dinh Dƣỡng 3A .............................................................................................. 63
4.1.1. Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới .................................................. 63
4.1.2. QLNL theo định hướng và minh bạch ............................................... 63
4.1.3. Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau .................... 64
4.1.4. Níu giữ, thu hút nhân tài không chỉ bằng thu nhập .......................... 64


4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Dinh Dƣỡng 3A .............................................................................................. 64
4.2.1. Xây dựng bộ máy QLNL.................................................................... 64
4.2.2. Kế hoạch hóa NL............................................................................... 65
4.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động ............................................. 69
4.2.4. Đào tạo và phát triển NL .................................................................. 71
4.2.5. Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động .................................... 74
4.2.6. Đổi mới công tác đánh giá người lao động ...................................... 77
4.2.7. Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
..................................................................................................................... 79
4.2.8. Giải pháp về kỷ luật lao động ........................................................... 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 86


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT


5

QLNL

Quản lý nhân lực

6

SXKD

Sản xuất kinh doanh

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang


6

Bảng 3.6 Đào tạo ngoài công việc của nhân viên qua các năm

56

7

Bảng 3.7 Tình hình biến động tiền lương của Công ty

59

8

Bảng 3.8

61

Biến động NNL từ (2012-2016)

Đánh giá hiệu quả sử dụng NNL

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, hàng loạt
các hiệp định thương mại tự do (FTA) được ký kết đã mở ra nhiều cơ hội phát

nguồn nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển
công ty; Chưa có tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực; Chưa đưa ra được chính
sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn…
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Quản lý
nhân lực tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A ” làm luận văn thạc sỹ của mình.
Qua quá trình nghiên cứu, học tập và tiếp cận hoạt động quản lý nhân
lực của công ty, trên góc độ quản lý tác giả luận văn nhận thấy câu hỏi nghiên
cứu được đặt ra là:
Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A đã quản lý nhân lực như thế nào?
Kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong coong
tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A là gì?
Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là góp phần làm rõ hơn cơ sở lý
luận, thực tiễn của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá
thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A; từ
đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực tại các
doanh nghiệp.
2


- Nghiên cứu kinh nghiệm QLNL của các đơn vi ̣khác , từ đó, rút ra
những bài học trong công tác QLNL cho Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A .
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QLNL tại Công ty TNHH
Dinh Dưỡng 3A giai đoan ̣ từ 2012- 2016.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty

công trình nghiên cứu sau:
1.1.1. Các nghiên cứu về NL nói chung
Ở nước ta các nhà khoa học, các nhà hoạt động thực tiễn đã có nhiều
nghiên cứu về vấn đề nhân lực:
Đường Vinh Sường (2014) nghiên cứu vấn đề giáo dục đào tạo với phát
triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay. Tác giả đưa ra 6 tiêu
chí để đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao đó là: Khả năng thích ứng
nhanh nhất với môi trường lao động và với tiến bộ khoa học công nghệ mới,
với năng lực chuyên môn và trình độ thành thạo nghiệp vụ cao; Có ý chí vượt
khó, bền bỉ trong công việc, có năng lực kiềm chế bản thân...; Có đạo đức
nghề nghiệp thể hiện qua tinh thần kỷ luật, ý thức trách nhiệm, tinh thần dân
chủ, hợp tác và ý thức về tập thể, vì cộng đồng cao; Có kỹ năng làm việc
nhóm, khả năng thay đổi, thích ứng nhanh, hội nhập cao, có sáng kiến đột
phá, sáng tạo trong công việc...; Có năng lực thực tế tạo nên kết quả cao và
vượt trội trong công việc, có năng lực cạnh tranh, có đóng góp thực sự hữu
ích cho xã hội...
Theo Nguyễn Long Giao (2013), các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm: thứ nhất, yếu tố kinh tế - xã hội;
thứ hai, giáo dục và đào tạo; thứ ba, khoa học và công nghệ; thứ tư, truyền
thống lịch sử và giá trị văn hóa; thứ năm, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế.

4


Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013) đã khảo sát kinh nghiệm
phát triển nhân lực của một số quốc gia phát triển vốn được biết đến là có NL
chất lượng cao như Nhật, Mỹ và kinh nghiệm của một số nước phát triển ở
trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - xã hội, văn hóa khá tương
đồng với Việt Nam như Trung Quốc, Singapore đã đề ra được chiến lược đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm trong việc phát triển

kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NL tại Công ty giai đoạn
2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá
kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NL chưa sâu.
Đinh Văn Toàn (2012) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát
triển NL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát
triển NL của một tổ chức điện lực; Đưa ra phương hướng phát triển NL đến
năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện
công tác này ở Tập đoàn EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động HĐKD
điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Hồ Quốc Phương (2011) đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải
pháp tăng cường đào tạo và phát triển NL tại Công ty Điện lực Đà Nẵng. Tuy
nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển chưa có tính tới tương lai của Công ty. Đây chỉ là một trong các
phương pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác QLNL.
Hoàng Mai Anh (2010) đã phân tích thực trạng và giải pháp QLNL tại
Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC). Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa
ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng
phần mềm quản lý nhân sự. Đây chỉ là một trong các giải pháp kỹ thuật nhằm
thực hiện công tác quản trị của công ty VDC.

6


1.1.3. Các nghiên cứu về QLNL trong DN
Đặng Hoài Nam (2016) đã nêu ra các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất, kết quả quản lý nhân lực, gồm 2 chỉ
tiêu: lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực; thái độ và sự hài lòng, thỏa
mãn của nhân viên; Thứ hai, mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công
việc.
Nguyễn Thị Kim Ngọc (2015) đã phân tích thực trạng quản lý nguồn

chưa có kế hoạch trong dài hạn.
Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách
tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QLNL nói chung,
QLNL trong một số DN cụ thể nói riêng. Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có
đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động... khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận
nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng về cơ bản
vận dụng có sự khác biệt.
Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A đang thực hiện chức năng thương mại
phân phối độc quyền các sản phẩm dinh dưỡng của Tập đoàn Abbott. Cho đến
nay, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập chi tiết về QLNL, đặc biệt là
công tác QLNL tại một công ty thương mại thuầ n túy là phân ph ối độc quyền
các sản phẩm dinh dưỡng.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
* Nhân lực
Nhân lực là một khái niệm được dùng khá phổ biến trong thời gian gần
đây và được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư
cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Nhân lực có thể được

8


xem xét trên bình diện của một quốc gia, một ngành, một lĩnh vực, hay trong
phạm vi một tổ chức, đơn vị.
Khi bàn vềnhân lực, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất
lượng nhân lực. Nếu như số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao
động thì chất lượng NL được biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và
thái độ của người lao động đối với công việc.
Nhân lực còn được hiểu là sức lực của con người, làm cho con người
hoạt động và phát triển. Cùng với sự phát triển của cơ thể con người thì sức

Theo nghĩa rộng thì quản lý nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn
điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của
tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu
cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm
năng vô tận của con người” Phạm Đức Thành, 1998.
Theo nghĩa hẹp thì quản lý nhân lực là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa
chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong
một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”.
Theo Nguyễn Hữu Thân, 2003: “Quản lý nhân lực là phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
tổ chức”.
Theo Mr Bernard Tay, 2013: "Quản lý nhân lực là mối quan hệ của con
người trong một tổ chức. Nó là quá trình tìm kiếm cái gì mà con người muốn
trong công việc của họ, cái gì mà tổ chức muốn từ những nhân viên của họ;
sau đó kết hợp hai nhu cầu này với nhau".
Như vậy có thể hiểu:quản lý nhân lực là quá trình bao gồm kế hoạch
hóa nhân lực, tuyển dụng NL, đào tạo và phát triển NL, đánh giá người lao
10


động và tạo điều kiện có lợi cho người lao động trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Nhận biết DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa
vào yếu tố lực lượng lao động của DN đó. Thông qua những con người cụ thể
với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ.
QLNL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được. Từ đó
tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho

sự hài hòa và sự phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong tổ chức.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm:
- Xác định nhu cầu và dự báo cầu về NL;
- Đề ra các chính sách thực hiện và dự đoán cung về NL;
- Điều tiết cung – cầu nguồn nhân lực;
- Xây dựng các giải pháp để thực hiện.
1.2.2.2. Tuyển dụng NL
Tuyển dụng NL là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và bố trí
công việc trong DN.
Căn cứ để tuyển dụng NLchính là bản mô tả công việc và bản yêu cầu
của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng NL phải đáp ứng
được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với
vị trí việc làm để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có tính kỷ luật cao, yêu nghề trung
thực, luôn mong muốn gắn bó với công việc, với DN.
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
12


Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể
của từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến
hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu
được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân
lực. Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2. Điều tra NL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và
tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.

1.2.2.3. Đào tạo và phát triển NL
Đối với DN, phát triển NL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy
trì và nâng cao chất lượng của NL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những
mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao
động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và
công việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn
mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng
tạo của người lao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển
của người lao động.
Đào tạo, bồi dưỡng NL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,
trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn,
nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN.
Để đào tạo, bồi dưỡng NL có khá nhiều phương pháp có thể sử dụng và
mỗi một phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Hiện nay, các doanh
nghiệp có xu hướng là kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng khác
nhau nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Cụ thể:
14


Đào tạo bồ i dưỡng trong công việc
Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học
ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn
thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
Đào tạo bồ i dưỡng ngoài công việc
Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo
tách khỏi công việc để tham gia.
1.2.2.4. Đánh giá kết quả công việc