ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

DƯƠNG MẠNH TUẤN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
THÔNG TIN ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI VIỆT NAM
Chuyên ngành Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

DƯƠNG MẠNH TUẤN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
THÔNG TIN ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và
tạo điều kiện của Công ty TNHH MTV Thông tin điện tử hàng hải Việt Nam,
thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp…
Trước hết, tác giảxin trân trọng cảm ơn các thầy , cô Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội,những người đã trực tiếp chỉ bảo tác giả
những kiến thức trong suốt quãng thời gian trên ghế giảng đường. Tác giả
cũng xin cảm ơn các cán bộ - công nhân viên Công ty TNHH MTV Thông tin
điện tử hàng hải Việt Nam đã giúp đỡ tác giảthời gian học tập và nghiên cứu
luận văn của mình.
Bên cạnh đótác giả còn nhận được sự giúp đ ỡ rất lớn tƣƣ̀ TS . Mai Thị
Thanh Xuân, người đa ̃luôn quan tâm , trách nhiệm và nhiệt tình hướng dẫn ,
giúp đỡ, động viên tác giảtrong quá trình thực hiện nghiên cƣƣ́u của minh ƣ̀ . Tác
giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS. Mai Thị Thanh Xuân.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, vợ con, người
thân đã hết sức ủng hộ động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong
suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn.

Hà Nội, ngày 06 tháng 01 năm 2020
Tác giả luận văn

Dương Mạnh Tuấn

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... i
MỤC LỤC............................................................................................................... ii

cho Vishipel........................................................................................................ 36
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp...................36
1.3.1.1. Quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông quân đội
Viettel.......................................................................................................... 36
1.3.1.2. Quản lý nhân lực tại Tập đoàn FPT............................................ 38
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Vishipel........................................... 40

ii


CHƯƠNG 2.............................................................................................................. 41
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 41
2.1.Phương pháp thu thập tài liệu ............................................................... 41
4
2.1.1. Thu thập tài liệu thứ cấp...................................................................... 1
4
2.1.2. Thu thập tài liệu sơ cấp ........................................................................ 2
4
2.1.3. Phương pháp điều tra xã hội học ........................................................ 2
2.2.Phương pháp xử lý tài liệu ...................................................................... 43
4
2.2.1. Phương pháp thống kê so sánh ........................................................... 3
4
2.2.2. Phương pháp phân tích – tổng hợp ..................................................... 3
CHƯƠNG 3.............................................................................................................. 45
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÔNG TIN ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI VIỆT NAM ............................................... 45
3.1.Giới thiệu khái quát về Vishipel ............................................................ 45
4
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của Vishipel ........................................... 5

4.2.1. Cần xây dựng quy chế tuyển dụng nhất quán và phù hợp với thực tế
8
của công ty…………………… ........................................................................ 6
4.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và phát triển nhân
lực
88
4.2.3. Cần phải có sự đánh giá khách quan và sát thực đối với nhân viên
………………………………………………………………………...89
4.2.4. Cần đổi mới quy chế tiền lương, tiền thưởng theo hướng cạnh tranh
iii


hơn................................................................................................................................................. 90
4.2.5. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc chuyên
nghiệp cho người lao động............................................................................. 91
KẾT LUẬN............................................................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 96
PHỤ LỤC............................................................................................................... 99

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa


6

KHKT

Khoa học kỹ thuật

7

KH&CN

Khoa học và công nghệ

8

KTXH

Kinh tế xã hội

9

NLĐ

Người lao động

10

NL

Nhân lực



TCCB-LĐ

Tổ chức cán bộ- lao động

12

v


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Bảng 3.1. Tình hình nhân lực tạiVishipel năm2018........................................57
Bảng 3.2. Nhu cầu tuyển dụng lao động tại Vishipel giai đoạn 2011 – 2018 56
Bảng 3.3. Mẫu bản mô tả công việc................................................................58
Bảng 3.4. Kết quả tuyển dụng lao động tại Vishipel.......................................63
Bảng 3.5.Đào tạo nội bộ tại Vishipel..............................................................65
Bảng 3.6. Đào tạo ngoài Vishipel....................................................................67
Bảng 3.7.Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc..................................75
Bảng 3.8. Thu nhập bình quân hàng năm của NLĐ tại Vishipel.....................70
Bảng 3.9. Hình thức kỉ luật NLĐ tại Vishipel.................................................79
Bảng 4.1. Yêu cầu năng lực đối với vị trí Trưởng phòng (Giám đốc trung tâm,
đơn vị).............................................................................................................86
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ3.1. Cơ cấu nhân lực Vishipel giai đoạn 2011 - 2018.........................53

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Bộ máy quản lý nhân sự Vishipel năm 2018.................................50
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng lao động tại Công ty Vishipel.....................61



cận, ... Tuy nhiên, trong kỷ nguyên của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, tình
hìnhcạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp, xu hướng công nghệ thay đổi với
tốc độ nhanh chóng đã đặt công ty trước những nguy cơ, thách thức lớnvề
việc cung cấp các dịch vụ viễn thông trên biển, cung cấp lắp đặt các thiết bị
thông tin hàng hải trên tàu, …
Để vượt qua những thách thức đó, Công ty đã xác định NL là chìa khóa
để mở “cánh cửa thông tin” vào thị trường thế giới, tạo cơ hội cho các DN
Việt Nam, trước hết là trong lĩnh vực hàng hải phát triển ổn định, bền vững
trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh.Đặc biệt công ty đã rất chú trọng công
tác quản lý nhân lực(QLNL)sao cho phù hợp hơn với cơ chế thị trường và hội
nhập có hiệu quả vào nền kinh tế thế giới. Nhiều quy chế, quy định tác động
trực tiếp đến công tác QLNL như: quy chế trả lương khuyến khích người lao
động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao
động thường xuyên công tác lưu động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng,
quy chế dân chủ, nộ quy kỷ luật lao động…
Tuy nhiên, công tác QLNL tại công ty vẫn còn nhiều bất cập trong đó
chủ yếu là: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết theo
cơ chế kế hoạch bán tập trung, NL chưa được đầu tư đúng mức, việc hoạch
định NL chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển của công
ty, chưa có tiêu chí đánh giá NL, chưa đưa ra được chính sách phát triển NL
phù hợp trong dài hạn…
Thực tiễn đó đang đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với công ty trong việc
nâng cao hiệu quả công tác QLNL để khai thác tối tối ưu nguồn lực hiện có
này.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả chọn đề tài:
“Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Hàng hải
2



4.1.

Đối tượng
3


Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lí luận và thực
tiễn về QLNL tại DN.
4.2.

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về QLNL
tại DN và thực tiễn QLNL tại Vishipel. Luận văn cũng nghiên cứu
thực tiễn QLNL tại một số DN có điều kiện tương đồng với Vishipel
để rút ra bài học kinh nghiệm về vấn đề này cho Công ty.
- Phạm vi không gian: luận văn chỉ nghiên cứu công tác QLNL tại
Vishipel một DN thuộc Bộ giao thông vận tải hoạt động trong lĩnh
vực viễn thông hàng hải.
- Phạm vi thời gian: giai đoạn 2011- 2018.Tác giả chọn giai đoạn này,
vì năm 2011 đánh dấu một cột mốc phát triển mới của Công ty.Công
ty chính thức đổi thành: “Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Thông tin Điện tử Hàng hải Việt Nam”
5. Đóng góp của luận văn
- Làm rõ thêm một số khái niệm cơ bản liên quan đến QLNL trong DN
nói chung và các DN viễn thông nói riêng.
- Chỉ rõ đặc điểm trong hoạt động của DN thông tin điện tử trong DN
lĩnh vực hàng hải.
- Chỉ ra những hạn chế của công tác QLNL tại Vishipel và nguyên
nhân của những hạn chế đó.

văn là một số công trình sau:
“Nâng cao hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải
Việt Nam” (2010), đề tài luận án tiến sỹcủa tác giả Đào Hồng Nhất,Trường
Đạihọc Hàng hải (Hải Phòng). Luận án tập trung phân tích, đánh giá những
biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng
hải Việt Nam, với những đặc thù riêng của ngành, người đi biển luôn gặp
phải những thách thức các mối đe dọa rủi ro của thiên nhiên, … thế nhưng
mức lương dành cho thủy thủ và thuyền viên lại đang thấp so với mặt bằng
chung, vì thế việc thu hút được nguồn nhân lực cho lĩnh vực này gặp rất
nhiều khó khăn. Trên cơ sở đó, tác giả luận án đề xuất các giải pháp tiếp tục
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt
Nam trong tương lai.
“Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020 đáp ứng
yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế” (2015),
Bài viết của TS Đặng Xuân Hoan đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử. Trong
bài viết tác giả đã chỉ ra những yêu cầu đối phát triển nguồn nhân lực Việt
Nam hiện nay và thực trạng nguồn nhân lực hiện nay của nước ta.
6


Từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực giai đoạn
2015-2020.
“Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT NghệAn” (2015),
luận văn thạc sỹcủa tác giả Nguyễn Phùng Hải NamTrường Đại học Kinh tế,
ĐH Quốc gia Hà Nội.Trong luận văn này tác giả nghiên cứu những vấn đề
lýluận thực tiễnvề quản trị nhân lực tại VNPT Nghệ An, phân tích thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị, tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành
công và thất bại trong công tác quản trị nhân lực tại Đơn vị để từ đó đề xuất
các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại VNPT Nghệ An.
“Chính sách tiền lương tối thiểu và chất lượng nguồn nhân lực trong

khái quát lên bức tranh về quản lý nguồn nhân lực trong thời đại công nghiệp
hóa – hiện đại hóa, đòi hỏi rất nhiều về trình độ của nguồn nhân lực đặc biệt
là trong một công ty về điện toán và số liệu.
“Phát triển nguồn nhân lực Viễn thông” (2013), luận văn thạc sỹ của
tác giả Đặng Lê Khoa, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Trong luận văn
này, tác giả đã trình bày những lý luận và bài học kinh nghiệm của một số
doanh nghiệp Viễn thông ở Châu Á, đồng thời đánh giá số lượng, chất lượng
nguồn nhân lực và thực trạng phát triển nguồn nhân lực Viễn thông tại Việt
Nam. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân
lực ngành Viễn thông tại Việt Nam theo chiều sâu.
1.1.2. Đánh giá kết quả các nghiên cứu và những vấn đề luận văn cần
tiếp tục bổ sung làm rõ
Các công trình nghiên cứu trênđã cung cấp phần nào giải đáp và

8


những kiến thức cần thiết về QLNLnói chung và thực tiễn về QLNL tại DN
Việt Nam. Các công trình trên đều sâu vào vào những lĩnh vực chuyên biệt
liên quan đến đề tài như đi vào phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực,
chính sách đào tạo và phát triển, thu hút và sử dụng nhân lực với chất lượng
cao, chính sách tiền lương tối thiểu của các doanh nghiệp Việt Nam. Các
công trình trên đã cung cấp nguồn tư liệu quý giá để tác giả kế thừa và phát
triển.
Tuy nhiên cho đến nay, chưa thấy có công trình nào nghiên cứu một
cách toàn diện về lý luận cũng như xem xét sự ảnh hưởng của quản lý nhân
lực đối với một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước tronglĩnh vực viễn thông
Hàng hải theo cách tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế. Đây là khoảng
trống mà luận văn này có nhiệm vụ phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ.
Cụ thể, luận văn phải bổ sung và làm rõ hơn cơ bản các vấn đề sau:

Theo Liên hiệp quốc, khái niệm nhân lực được định nghĩa:“Nhân lựclà
trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người
hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng
đồng” [18, tr.9]. Từ khái niệm này có thể thấy
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả
năng lao động” [27, tr.7]. Theo khái niệm này có thể hiểu NL với tư cách là
nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Dưới một góc độ khác NL được hiểu
theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động”.Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.

Theo tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn: “Nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp” [15, tr.14].
Theo Nguyễn Tấn Thịnh:“Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng
10


về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động
sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực
quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. nhân lực của
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh
nghiệp” [26, tr.3].
Kế thừa các khái niệm nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm về nhân lực như

sau:
Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người
làm việc cho tổ chức doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử
dụng và trả công. NL là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp
cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả bao gồm cả thể lực và trí

Theo tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn:“Quản lý nhân lực được hiểu là
tổng hợp các hoạt động quản lý liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ
chức quản lý nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt
động quản lý nhân lực trong tổ chức hay doanh nghiệp nhằm thực hiện mục
tiêu về chiến lược đã xác định” [15, tr.16].
Từ các kháiniệm về QLNLtrên,tác giả đưa ra khái niệm về quản lý nhân
lực như sau:
Quản lý nhân lực có thể hiểu một cách chung nhấtlà công tác khai thác,
sử dụng lao động, nhân sự của một tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả.
QLNL là một quá trình, bao gồm các hoạt động từ tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
iii.

Doanh nghiệpviễn thông

Doanh nghiệp viễn thông là DN hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
dịch vụ điện tử viễn thông và công nghệ thông tin. DN viễn thông kinh
doanh các thiết bị nghe nhìn đầu cuối sử dụng sóng vô tuyến, hữu tuyến, các
dịch vụ viễn thông quảng bá, thương mại.
12


Viễn thông là ngành sử dụng những công nghệ tiên tiến, tạo nên các
thiết bị giúp cho việc truy xuất thông tin bạn muốn có. Đó có thể là những
thiết bị điện tử thông thường gắn liền với cuộc sống hằng ngày như: đài, tivi,
điện thoại cho tới những hệ thống phức tạp chưa đến 1 giây đã chuyển thông
tin từ châu lục này cho đến châu lục khác, từ vệ tinh bay trên bầu khí quyển
tới trái đất.
iv.

trong DN đều là những người vừa giỏi về chuyên môn, vừa có ý thức xây
dựng DN thì việc kinh doanh của DN sẽ diễn ra một cách trôi chảy.
Hai là, do yêu cầu nâng cao chất lượng nhân lực trong quá trình sử dụng.

Nhà tuyểndụng đề xuất các sáng kiến và tiêu chuẩn thiết kế phù hợp nhất
cho mỗi công việc cụ thể. Khi cần thiết, họ cũng cung cấp sự chuẩn bị cho
nhân viên, giúp phát triển các kỹ năng cần thiết cho hiện tại và sau đó tiếp tục
những kỹ năng mới.
Mặt khác, QLNL cũng giúp cung cấp những chương trình đào tạo phù
hợp cho nhân viên nhằm giúp nhân viên phát triển chuyên môn một cách
chuyên nghiệp.
Ba là,do yêu cầu duy trì môi trường làm việc tốt.
Một khía cạnh quan trọng cần được nhìn nhận là môi trường làm việc và
văn hóa làm việc đóng vai trò trung tâm trong các hoạt động của một nhân
viên. Phòng Tổ chức lao động cung cấp điều kiện làm việc tốt cho nhân viên.
Một nhân viên đáng tin cậy trong một môi trường làm việc tốt có khả
năng có hiệu suất tốt hơn. Ngoài ra, một môi trường làm việc tốt sẽ dễ dàng
tạo ra sự hài lòng trong công việc hơn.
Duy trì và tạo môi trường làm việc tốt cũng là một cách để đem lại nhiều
lợi ích cho nhân viên. Nhằm mang lại quyền lợi cho nhân viên, quản lý nhân
sự nghiên cứu và đưa ra các bản cập nhật và khuyến nghị mới nhất về các
14


chương trình phúc lợi của nhân viên. Chính nhờ điều này, các nhân viên sẽ ấn
tượng và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Bốn là,hệ thống quản lý nhân lực được coi là đáng kể khi họ cung cấp
một môi trường làm việc được tôn trọng với người lao động.
Việc QLNL để đảm bảo rằng mỗi nhân viên được tôn trọng đồng thời
cũng là phương tiện nhằm tránh xu hướng thống trị, do đó tránh được cuộc