TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ THỰC HIỆN ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ PHÒNG QUẢN
LÝ HỢP ĐỒNG - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM)
- CHI NHÁNH PHÍA BẮC

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.

Tên học viên: An Việt Đức.

Hà Nội - Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG


KHOA SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ THỰC HIỆN ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ PHÒNG QUẢN
LÝ HỢP ĐỒNG - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM)
- CHI NHÁNH PHÍA BẮC

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên: An Việt Đức
Người hướng dẫn Khoa học: T.S. Võ Sỹ Mạnh

nhánh phía Bắc đã hết lòng giúp đỡ tôi thu thập số liệu để tôi hoàn thành tốt được
luận văn của mình.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

An Việt Đức


5

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT



1.2.1. Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.2. Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.4. Một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
1.3. Đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ KPI (Key Performance

2
4
5
9

Indicators) – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
1.3.1. Khái niệm.
1.3.2.Đặc điểm của chỉ số KPI.
1.3.3. Phân loại chỉ số KPI.
1.3.5. Điều kiện triển khai KPI trong doanh nghiệp.
1.3.6. Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế.
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CỦA BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

14
14
14
16
22
23

CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM) CHI NHÁNH PHÍA BẮC.

26

2.3. Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của phòng Quản lý hợp
đồng Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc.

40

2.3.1. Kết quả đạt được.
40
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.
42
CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ PHÒNG QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT
NAM) – CHI NHÁNH PHÍA BẮC VÀ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI BỘ CHỈ SỐ. 57
3.1. Định hướng phát triển của công ty TNHH Manulife (Việt Nam).

57

3.2. Đề xuất bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý
hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.

58

3.2.1. Căn cứ đề xuất bộ chỉ số.
3.2.2. Nội dung bộ chỉ số.
3.3. Thử nghiệm bộ chỉ số.

58
59
69

3.3.1. Mẫu thử nghiệm.

Tiếng Việt

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NV
KD

Nhân viên
Kinh doanh
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicators)

KPI
ĐGHQCV
NLĐ

Đánh giá hiệu quả công việc
Người lao động


8

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Bảng xếp hạng luân phiên.

10

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

46

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số tài chính trong công tác
đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng

61

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số đo lường sự hài lòng của
khách hàng của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng

62

Bảng 3.3: Bảng đánh giá các công việc nghiệp vụ hàng ngày của phòng Quản lý
hợp đồng - chi nhánh phía Bắc

64

Bảng 3.4: Mẫu tổng hợp điểm đánh giá về khối lượng công việc hàng tháng của
nhân viên phòng Quản lý hợp đồng

67

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số về khối lượng công việc
của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc

68

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp quy định về thời gian hoàn thanh công việc của phòng
Quản lý hợp đồng


nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017

55

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ số lượng giao dịch thay đổi hợp đồng của phòng Quản lý hợp
đồng chi nhánh phía Bắc năm 2017

56

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Manulife (Việt Nam)

28

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt
Nam) - chi nhánh phía Bắc

33


10

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Trong luận văn về đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá
hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc”, tác giả đã nghiên cứu về đối tượng là hiệu quả
công việc và công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc. Trên cơ sở phân tích và làm rõ các vấn đề chung
về hiệu quả công việc, KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại
phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía
Bắc.

ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói riêng, công tác quản trị sự hiệu quả trong công
việc lại càng quan trọng hơn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường vô cùng tiềm
năng này. Sự hiệu quả trong công việc của nhân viên chính là lợi thế cạnh tranh to
lớn của những công ty bảo hiểm hàng đầu như Manulife, khi mà khối lượng giao
dịch ngày càng tăng cao trong khi lực lượng nhân sự không tăng thêm. Nhận thức
được tầm quan trọng của sự hiệu quả trong công việc của nhân viên, ban lãnh đạo
của Manulife cũng đã đặt việc xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả là một trong
những ưu tiên hàng đầu của công ty và phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc cũng là
một thành phần trong đó.
Hiện nay, theo báo cáo của phòng nhân sự vào tháng 12 năm 2017, nhân sự
của phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc gồm 3 quản lý, 8 nhân viên chính thức và 3
nhân viên thời vụ, đang thực hiện nhiệm vụ quản lý 29 văn phòng trên địa bàn phía
Bắc trong các nghiệp vụ như kiểm soát thu – chi của 29 văn phòng miền Bắc, quản
lý phiếu thu và phiếu chi, quản lý phí bảo hiểm đóng qua ngân hàng, quản lý phí
treo trên hợp đồng bảo hiểm và thay đổi hợp đồng. Với tình hình kinh doanh thuận
lợi, số lượng hợp đồng mới tăng cao cũng đồng nghĩa với việc số lượng giao dịch
tăng lên “chóng mặt”, với cùng một số lượng nhân sự như hiện nay, thì việc quản trị
hiệu quả của nhân viên trở thành một trong những vấn đề cấp thiết bậc nhất để đảm
bảo được chất lượng và hiệu quả trong công việc.
Chính vì lý do trên tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực
hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng - Công ty
TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc” cho nghiên cứu của mình.
2. Tình hình nghiên cứu.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên nhiều năm qua đã được các ngành
và nhiều nhà khoa học trong nước, ngoài nước quan tâm nghiên cứu.
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.
Trong tài liệu của Dick Grote, “The Performance appraisal question and
answer book” (Đánh giá thực hiện, hỏi và đáp), tác giả đã tiếp cận đánh giá theo kết
quả thực hiện công việc với góc độ là một quy trình từ lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện, giám sát việc thực hiện đến đánh giá kết quả thực hiện.

quả - Đánh giá năng lực nhân viên”, do Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh xuất bản năm 2006 đã đưa ra các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện
thành công đánh giá nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt,
những lợi ích thu được từ quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn
chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam.
Nghiên cứu về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu quả công việc và KPI là một
trong những mối quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam, trong
đó có thể kể đến như:
Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Anh Tuấn (2007), “Hoàn thiện thể chế công
chức ở Việt Nam trong điều kiện phát triển và hội nhập quốc tế”, Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân. Luận án nghiên cứu lý luận về thể chế quản lý công chức và đưa
ra giải pháp thực hiện đánh giá nguồn nhân lực trong cơ quan nhà nước.
Luận án tiến sĩ: “Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ” của tác
giả Đào Thị Thanh Thủy (2014) đã nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động công vụ,
yếu tố quyết định chất lượng thực thi công vụ của CBCC, nghĩa vụ cần phải có của
CBCC để thực thi tốt công vụ; Qua đó, phân tích thực trạng thực thi công vụ của
CBCC hiện nay, chỉ rõ những nguyên nhân và xây dựng các tiêu chí đánh giá công
chức theo kết quả thực thi công vụ.
Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh
nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Lê Quân (2008) đã phân tích
đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại trên


13
địa bàn Hà Nội, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý. Trên cơ sở
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh nghiệp
thương mại trên địa bàn Hà Nội.
Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình đánh giá năng
lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro” của tác giả Phạm Công

- Xác định được các yếu tố thành công then chốt và xây dựng hành động chiến
lược để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
- Xác định KPI cốt lõi để kiểm soát và đánh giá thjc hiện mục tiêu chiến lược
của công ty, thiết lập bó cáo các chỉ số trọng yếu hàng ngày ocho lãnh đạo công ty.
- Hoàn chỉnh bộ tài liệu làm cơ sở xây dựng KPI cá nhân: Xây dựng mô tả
công việc và xác định năng lực cốt lõi cho từng vị trí nhằm bố trí nhân lực phù hợp
và đào tào phát triển nguồn nhân lực.
- Thiết lập được hệ thống báo cáo KPI bằng bảng biểu; chấm điểm các phòng
ban theo KPI tháng.


14
- Đánh giá KPI cá nhân, KPI bộ phận và KPI công ty hàng tháng, quý, năm để
nhận biết được năng lực hiện tại, khả năng hoàn thành công việc, sử dụng cho việc
khen thưởng và khích lệ nhân viên và hoạch định phát triển nhân viên.
- Xây dựng cơ chế thưởng gắn với KPI nhằm khuyến khích và tạo động lực
cho nhân viên.
Nhìn chung, các nghiên cứu khoa học về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu
quả công việc và KPI ở Việt Nam đều đã đưa ra được những lý luận chung và phân
tích được thực trạng tại các tổ chức và doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết quả
nghiên cứu này đều có tính thực tiễn và áp dụng chưa cao, còn nhiều hạn chế trong
việc triển khai.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu.
3.1. Mục đích nghiên cứu.
Nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả
công việc (Key Performance Indicators) của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng
trên cơ sở phân tích, làm rõ những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả công việc,
KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản
lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu.

hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng năm 2015-2017, đề xuất
đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp khảo sát và tổng hợp dữ liệu.
Qua việc thiết kế các bảng hỏi và thu thập các kết quả từ bảng hỏi được nhân
viên phòng quản lý hợp đồng thực hiện, tác giả đã có được nguồn dữ liệu để phân
tích tương đối khách quan và xác thực. Nguồn dữ liệu này được phân tích bằng các
biểu đồ, bảng biểu khác nhau giúp cho công tác phân tích được hiệu quả hơn.
- Phương pháp phân tích.
Tác giả đã sử dụng kết quả tổng hợp được qua khảo sát cùng các báo cáo từ
phòng Quản lý hợp đồng và thông tin thu thập khác nhau từ sách báo, tài liệu và
internet để tiến hành phân tích.
Tác giả đã thiết kế các bảng, biểu đồ dựa trên nguồn số liệu này để thực hiện
đánh giá, so sánh.
- Phương pháp thử nghiệm.
Sau khi đề xuất được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc mới, bộ chỉ số
được đưa vào thử nghiệm tại phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc với mẫu thử là 11 và đánh giá dựa trên số liệu
thực tế năm 2017.
Các cán bộ phòng Quản lý hợp đồng được tự đánh giá KPI của bản thân theo
mẫu đánh giá được thiết kế sẵn. Kết quả đánh giá theo bộ chỉ số KPI mới sẽ được
so sánh với kết quả so sánh theo cách đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
hiện tại đang áp dụng và từ đó xem xét về tính khả thi của bộ chỉ số.
8. Dự kiến đóng góp luận văn
Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho phòng Quản lý hợp đồng nói riêng và
công ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói chung, cụ thể là:
- Đánh giá được thực trạng hiệu quả công việc cũng như hoạt động đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
- Xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng

Công việc, theo wikipedia.org, “là một hoạt động được thường xuyên thực
hiện để đổi lấy việc thanh toán hoặc tiền công, thường là nghề nghiệp của một
người. Một người thường bắt đầu một công việc bằng cách trở thành một nhân viên,
người tình nguyện, hoặc bắt đầu việc buôn bán. Thời hạn cho một công việc có thể
nằm trong khoảng từ một giờ (trong trường hợp các công việc lặt vặt) hoặc cả đời
(trong trường hợp của các thẩm phán). Nếu một người được đào tạo cho một loại
công việc nhất định, họ có thể có một nghề nghiệp. Tập hợp hàng loạt các công việc
của một người trong cả cuộc đời là sự nghiệp của họ. Một công việc phải có điểm
đầu và điểm kết thúc, phải có mục tiêu, kết quả, có nguồn lực.”
Hiệu quả công việc là hệ thống các tiêu chí được người sử dụng lao động dùng
để đánh giá kết quả làm việc hay mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao động.
Việc đánh giá hiệu quả công việc không chỉ xem xét ở khía cạnh kết quả cuối cùng
đạt được như thế nào mà người sử dụng lao động còn đánh giá người lao động ở
phương pháp thực hiện có nhanh chóng, tốn ít chi phí và nguồn lực hay không.
1.1.2. Đặc điểm hiệu quả công việc.
Sự hiệu quả trong công việc được đánh giá bằng những tiêu chuẩn sau:
- Giảm tối đa thời gian xử lý một giao dịch.
- Kiểm soát được tiến độ công việc.


18
- Kiểm soát được mức năng lượng hiện tại của bản thân.
- Đưa ra các giải pháp để giải quyết khó khăn một cách nhanh chóng.
- Xử lý thông tin một cách nhanh chóng, loại bỏ các thông tin thừa, không
cần thiết.
- Nhận thức được rõ ràng điều cần phải tập trung để đạt được mục tiêu.
- Tự đánh giá công việc mỗi ngày và từ đó đưa ra phương hướng để cải
thiện.
- Kết quả công việc cuối cùng là hoàn hảo, không phải chỉnh sửa.
1.2. Đánh giá hiệu quả công việc.

cái nhìn toàn diện nhất và từ đó dễ dàng đưa ra các giải pháp kịp thời.
- Nguyên tắc 3: Cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, có thang điểm
cụ thể, có trọng số cho các công việc phát sinh.
Việc có thang điểm, trọng số cụ thể sẽ giúp giảm tính cảm quan, định tính
trong việc đánh giá của nhà quản lý. Các trọng số cho công việc phát sinh thêm vừa
để nhân viên nhận thức rõ hơn về việc phải quan tâm đến công việc liên quan đến
chức năng nhiệm vụ, vừa giúp động viên nhân viên cống hiến hết mình trong công
việc.
- Nguyên tắc 4: Cần gắn kết quả tập thể và kết quả cá nhân.
Để giám bớt tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc quá khắt khe khi
nhận xét, đánh giá cấp dưới, cần liên hệ giữa kết quả cá nhân và kết quả tập thể.
Việc gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể còn giúp cho tinh thần tập thể càng
nâng cao, tránh sự chia rẽ, thiếu gắn kết trong nội bộ.
- Nguyên tắc 5: Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng, mỗi đối tượng
chỉ đánh giá một vài khía cạnh phù hợp nhất.
Việc tổng hợp đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau sẽ đảm bảo kết quả
chính xác và khách quan hơn, loại bỏ yếu tố phiến diện, trù dập trong kết quả đánh
giá.
- Nguyên tắc 6: Kết quả đánh giá và quyền lợi của người lao động cần phải
được gắn kết chặt chẽ.
Nếu như việc đánh giá người lao động và quyền lợi không tương xứng,
người lao động sẽ rất dễ bất mãn dẫn đến giảm hiệu quả công việc. Đồng thời, việc


20
gắn kết chặt chẽ kế quả đánh giá và quyền lợi của người lao động sẽ tạo động lực
làm việc và giúp người lao động gắn bó hơn với công việc.
- Nguyên tắc 7: Ban lãnh đạo phải cam kết và nhận thức đúng đắn về việc
đánh giá hiệu quả công việc
Công tác đánh giá hiệu quả công việc không thể thành công nếu chỉ do

người lao động khác, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình thực
hiện công việc. Nó cũng là cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng
hay thuyên chuyển nhân viên, tái cơ cấu tổ chức. Việc đánh giá cũng có thể tăng
cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới và phát triển thêm sự hiểu biết về
công ty của người lao động. (Theo sách cẩm nang kiến thức về năng suất chất lượng
– Viện Năng suất Việt Nam)
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.3.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp gồm có mục tiêu và chiến lược phát triển
của công ty, quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá hiệu quả công việc, đặc
điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực, năng lực người đánh giá, sự phân cấp,
phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá và các chính sách quản trị
nhân lực khác.
- Về mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: Mỗi một chương trình
đánh giá thực hiện công việc đều có mục tiêu khác nhau. Mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc được đưa ra từ định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của
công ty. Nếu công ty theo đuổi mục tiêu tăng số lượng sản phẩm thì mục tiêu của
đánh giá hiệu quả công việc là định hướng sao cho người lao động phải tăng được
năng suất. Nếu chiến lược phát triển của công ty tập trung vào chất lượng sản phẩm
thì các tiêu chí, tiêu chuẩn về chất lượng sẽ được điều chỉnh. Phương pháp đánh giá
cũng sẽ được kết hợp để định hướng người lao động theo mục tiêu của tổ chức.
- Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh hiệu quả công việc: Một nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả công việc là quan điểm, triết
lý của người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức về công tác này. Quan điểm, triết lý của
lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các
hoạt động quản lý. Thực sự, nếu được người lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả công
việc, thì việc nâng cao hiệu quả công việc sẽ đạt kết quả cao. Đặc biệt đối với đánh
giá hiệu quả công việc được lãnh đạo quan tâm sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho việc



người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa


23
hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất vì vậy không hiểu rõ tiêu chí, phương pháp
đánh giá, không có kỹ năng đánh giá thì người đánh giá sẽ cho ra kết quả đánh giá
không hợp lý. Ảnh hưởng của người đánh giá được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt
trong kết quả đánh giá từng phòng ban trong công ty. Bởi vì khi áp dụng đánh giá
và thực tế, người đánh giá có thể sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua
quy trình đánh giá và kết quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biết
lớn.
- Sự phân cấp, phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá: Các
bộ phận tham gia trong đánh giá cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả
công việc. Nếu các bộ phận tham gia đánh giá nếu quá phức tạp thì có thể ảnh
hưởng xấu đến hiệu quả đánh giá. Nếu bộ phận tham gia không hợp lý không có
chuyên môn để thực hiện công tác này sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không hợp lý,
hoặc họ không tham gia một cách tích cực trong công tác đánh giá. Vì vậy hội đồng
đánh giá được thành lập cần sự thống nhất của người lao động và các cán bộ lãnh
đạo trong công ty.
- Các chính sách quản trị nhân lực khác: Các chính sách nhân sự của Doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Các công
tác như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển, tạo
động lực trong lao động đều có ảnh hưởng tích cực tới kết quả đánh giá hiệu quả
công việc. Nếu các chính sách nhân sự đúng đắn thì sẽ kích thích người lao động
làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chất lượng hơn. Nếu như chính sách nhân sự
không phù hợp sẽ gây ức chế cho người lao động, từ đó không kích thích được năng
lực làm việc của người lao động, gây ảnh hưởng tới quá trình đánh giá cũng như
chất lượng đánh giá. Hoạt động phân tích công việc là hoạt động ảnh hưởng nhiều
đến công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức bởi kết quả của hoạt động
này là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là hai căn cứ

công việc do trong quá trình thực hiện đánh giá cần thiết có sự tham gia của người
lao động để xác định kết quả đánh giá. Nếu người lao động không quan tâm đến
đánh giá hiệu quả công việc thì họ cũng không đo lường kết quả thực hiện công
việc của mình một cách chính xác, có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả
đánh giá, làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công tác đánh giá hiệu
quả công việc. Ngược lại, nếu người lao động thực sự đánh giá cao công tác này
trong tổ chức thì họ sẽ chủ động tham gia một cách tích cực trong quá trình thực


25
hiện đánh giá và tạo ra hiệu quả tối đa cho đánh giá. Từ đó, công việc luôn được
hoàn thành một cách hiệu quả, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
- Chính sách của các tổ chức khác: Đối thủ cạnh tranh luôn là yếu tố tác
động gián tiếp tới toàn bộ hoạt động của công ty. Tất cả các lĩnh vực của công ty
đều chịu ảnh hưởng, từ quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ cũng như cơ cấu lao
động, tiền lương và các chính sách. Công tác đánh giá hiệu quả công việc cũng
không nằm ngoài những yếu tố chịu ảnh hưởng trên. Nếu như đối thủ có hệ thống
đánh giá hợp lý sẽ làm cho người lao động bên họ làm việc với năng suất tốt nhất,
số lượng và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao và đạt tiêu chuẩn. Điều đó sẽ tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó trên thị trường. Trước sự hoạt động hiệu quả
của đối thủ như vậy nếu doanh nghiệp không có những chương trình đánh giá hợp
lý tất yếu sẽ dẫn tới việc lép vế trong việc cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm
lẫn thị trường lao động.
- Lĩnh vực hoạt động và vị thế ngành: Nếu công ty chỉ hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh, công ty có thể lựa chọn phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí
đánh giá khác với công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. Mỗi
công ty tham gia vào một ngành nghề, vị thế của ngành nghề trong nền kinh tế là
khác nhau, tính chất lĩnh vực hoạt động khác nhau cũng sẽ ảnh hướng phần nào đến