i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của

riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong luận án là trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công
trình khoa học nào khác

TÁC GIẢ LUẬN ÁN

Nguyễn Thị Thanh Nhàn


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC................................................................................................................. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ ........................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài luận án..............................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................2

2.1. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................................3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................3
3.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu:.............................................................................3

1.3. Kinh nghiệm thực tiễn của một số chuỗi siêu thị bán lẻ ở nƣớc ngoài và
trong nƣớc và bài học rút ra. .....................................................................................57

1.3.1. Chuỗi Seven- Eleven (7-11) Thái Lan ............................................................57
1.3.2. Chuỗi Wal-Mart:Điển hình về phát triển CLMKT khác biệt hóa về chất
lƣợng dịch vụ và giá trị khách hàng và năng lực CLMKT cốt lõi ............................59

1.3.3. Chuỗi Sàigon-Coop mar: Điển hình của phát triển CLMKT bài bản, đồng bộ
đặc biệt trong chiến lƣợc chào hàng thị trƣờng và kênh marketing ở Việt Nam.............60

1.3.4. Bài học tham khảo rút ra .................................................................................62
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC MARKETING ĐƢỢC PHÁT
TRIỂN CỦA CÁC CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VIỆT NAM TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI .................................................................................63
2.1. Khái quát về ngành thƣơng mại bán lẻ và kinh doanh siêu thị bán lẻ trên địa
bàn thành phố Hà Nội ...............................................................................................63
2.1.1. Đặc điểm kinh tế - xã hội và thƣơng mại thành phố Hà Nội. .........................63
2.1.2. Khái quát sự phát triển thƣơng mại bán lẻ thành phố Hà Nội từ thời điểm
mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối bán lẻ (1.1.2009). ...........................................64
2.1.3. Khái quát quá trình phát triển các siêu thị và chuỗi siêu thị bán lẻ trên địa
bàn thành phố Hà Nội. ..............................................................................................66
2.2. Xác định mô hình thực tế phát triển chiến lƣợc marketing của các chuỗi siêu
thị Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội ............................................................67
2.2.1. Mô tả mẫu điều tra ..........................................................................................67

2.2.2 .Kết quả nghiên cứu kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu lý thuyết ....69
2.3. Thực trạng chiến lƣợc marketing của một số chuỗi siêu thị bán lẻ Việt
Nam đƣợc chọn điển hình trên địa bàn thành phố Hà Nội. .....................................76


2.5.3 Nguyên nhân của các hạn chế tồn tại. ............................................................112
CHƢƠNG 3. QUAN ĐIỂM VÀ GIAI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC
MARKETING CỦA CÁC CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VIỆT NAM TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN 2023 VÀ CÁC NĂM TIẾP THEO ..114
3.1 Định hƣớng, quan điểm, mục tiêu phát triển chiến lƣợc marketing của các
chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội. .............................114

3.1.1. Những thời cơ và thách thức kỳ vọng đến 2023 về thay đổi môi trƣờng
bán lẻ thành phố Hà Nội..........................................................................................114
3.1.2. Xác lập định hƣớng phát triển chiến lƣợc marketing của các chuỗi siêu thị
bán lẻ Việt Nam đến 2023 và những năm tiếp theo................................................116
3.1.3. Quan điểm và mục tiêu phát triển chiến lƣợc marketing của các siêu thị

bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2023, tầm nhìn 2030 ....117
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển chiến lƣợc marketing của các
chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam đến năm 2023 và những năm tiếp theo .................118
3.2.1 Nhóm giải pháp phát triển các công cụ chiến lƣợc marketing của chuỗi
siêu thị bán lẻ của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam............................................118
3.2.2. Nhóm giải pháp phát triển tổ chức, các nguồn lực và năng lực CLMKT
cốt lõi tƣơng hợp và đảm bảo cho phát triển chiến lƣợc marketing của chuỗi siêu
thị bán lẻ Việt Nam .................................................................................................144


v

3.3. Một số kiến nghị hoàn thiện môi trƣờng và điều kiện vĩ mô cho phát triển
chiến lƣợc marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành
phố Hà Nội ..............................................................................................................149

3.3.1. Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp ......................................149


CL

Chiến lƣợc

3

CLMKT

Chiến lƣợc marketing

4

MKT

Marketing

5

PTCLMKT

Phát triển chiến lƣợc marketing

6

ST

Siêu thị

7


DNSX

Doanh nghiệp sản xuất

13

DNDV

Doanh nghiệp dịch vụ

14

NTD

Ngƣời tiêu dùng

15

VSATTP

Vệ sinh an toàn thực phẩm

16

TMĐTB2C

Thƣơng mại điện tử bán lẻ

17


ASEAN

23

DVBL

Dịch vụ bán lẻ

24

TH

Thƣơng hiệu

25

KD

Kinh doanh

26

BL

Bán lẻ

Chef Marketing ofering

Nhà quản trị Marketing

marketing của chuỗi STBL. ......................................................................................52
Hình 2.1. Mô hình tổ chức thƣơng mại trên địa bàn Hà Nội ....................................66
Hình 2.2 : Hình ảnh so sánh dựa trên chất lƣợng dịch vụ phân phối giữa
CSTBL(1) và chợ (2) ................................................................................................97
Hình 2.3. Tổng hợp đánh giá chất lƣợng và hiệu suất CL MKT đƣợc phát triển
của các chuỗi STBL VN hiện nay ...........................................................................101
Hình 2.4: Cấu trúc các yếu tố dẫn dắt CLMKT/KD của CSTBL VN ....................103
Hình 2.5: Cấu trúc định hƣớng CL MKT tại các CSTBL VN hiện nay .................104

Hình 2.6 - Cấu trúc đẳng cấp chất lƣợng các yếu tố đầu ra cơ bản của CLMKT
tại các chuỗi STBL VN hiện nay ...........................................................................104
Hình 2.7. - Cấu trúc đẳng cấp năng lực cạnh tranh MKT tại các chuỗi STBL VN
hiện nay ...................................................................................................................105
Hình 3.1 Mô hình về chu trình chuyển giao thông tin, quản lý dự trữ của chuỗi [101] ...123
Hình 3.2: Mô hình dạng thức phát triển mặt hàng sản phẩm mới của các chuỗi
siêu thị bán lẻ ..........................................................................................................130
Hình 3.3: Quy trình định giá bán lẻ của các chuỗi siêu thị .....................................133
Hình 3.4: Mô hình kênh phân phối chuỗi siêu thị bán lẻ ........................................136
Hình 3.5: Mô hình khối tổ chức CLMKT cho các chuỗi siêu thị bán lẻ.................144
Hình 3.6: Mô hình tổ chức đầy đủ của phòng Marketing TM của chuỗi STBL VN .... 145


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài luận án
Việt Nam gia nhập WTO và mở rộng cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế, thị
trƣờng Việt Nam đƣợc các chuyên gia kinh tế đánh giá là một thị trƣờng tiềm năng
rất lớn. Nhiều loại hình bán lẻ mới đã và đang hình thành ở Việt Nam để khai thác

hợp với doanh nghiệp mình thì mới có thể ngày càng phát triển.


2

Trong những năm gần đây thị trƣờng bán lẻ nói chung và hoạt động kinh
doanh trong hệ thống ST nói riêng tại Việt Nam đã có những chuyển biến đáng kể.
Hiện tỉ lệ quỹ tiêu dùng cuối cùng so với GDP của Việt Nam là hơn 70% - thuộc
loại cao so với các nƣớc trong khu vực, trong khi tại Singapore là 55,9%, Malaysia
58,2%, Thái Lan 67,7%. Tiềm năng tăng trƣởng và mức độ hấp dẫn của thị trƣờng
bán lẻ Việt Nam đặc biệt tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh là chủ đề kéo theo nhiều nghiên cứu tìm kiếm cơ hội kinh doanh, theo đó các
doanh nghiệp, tổ chức thƣơng mại bán lẻ, ST sẽ phải chuyển đổi phƣơng thức quản
lý, cải tiến quy trình, cách thức tiếp cận và phục vụ, đầu tƣ công nghệ để đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu của KH. Hơn nữa, do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên
phức tạp và gay gắt trong môi trƣờng tự do hóa thƣơng mại, nên những đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nƣớc cần có cách thức vận hành với những CLMKT nhằm khai
thác hiệu quả lợi thế cạnh tranh càng trở nên cấp thiết.
Bối cảnh hiện nay và trong tƣơng lai còn có nhiều biến động và bất định trong
môi trƣờng và thị trƣờng bán lẻ, nghiên cứu những luận cứ lý luận và thực tiễn và xây
dựng đƣợc một khung phân tích, hoạch định giải pháp phát triển chiến lƣợc của doanh
nghiệp bán lẻ nói chung và CSTBL nói riêng là cần thiết trong thực tế. Đặc biệt với
CSTBL Việt Nam - một loại hình mới phát triển, phân định có cơ sở khoa học cấu trúc
CLMKT nào là chung toàn chuỗi và cấu trúc nào là ở từng ST thành viên chuỗi, CST
cần xây dựng năng lực chiến lƣợc marketing ra sao lại càng cấp thiết. Dƣới sức ép của
các loại hình bán lẻ hiện đại khác trong cùng hệ thống phân phối có yếu tố nƣớc ngoài
(sự có mặt của các siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nổi tiếng thế giới); cũng nhƣ những
thách thức đặt ra từ tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh tế vĩ mô, việc nghiên cứu
PTCLMKT của CSTBL Việt Nam lại càng có ý nghĩa thời sự cấp thiết.
Với cách tiếp cận trên đề tài “Phát triển chiến lược marketing của các chuỗi

thống, biện chứng, logic và lịch sử để xem xét các v ấn đề nghiên cứu trong mối
quan hệ giữa cái chung (CLMKT của DN) với cái riêng (CLMKT của chuỗi
STBL). Nghiên cứu phát triển CLMKT là nghiên cứu CL chức năng trong mối
quan hệ giữa ba cấp độ chiến lƣợc (chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc kinh
doanh và chiến lƣợc chức năng).
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể.
3.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
3.2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập bao gồm các dữ liệu thu thập từ bộ phận Marketing
về chiến lƣợc marketing của một số chuỗi siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội, thông
tin tổng quan và tình hình hoạt động kinh doanh của 1 số chuỗi siêu thị trên địa bàn thành
phố Hà Nội trên các Website, các báo cáo tổng kết và phƣơng hƣớng hoạt động kinh
doanh của các chuỗi siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội, các dữ liệu về môi trƣờng,
thị trƣờng bán lẻ để từ đó có những nhận định về CLMKT của các chuỗi siêu thị trên địa
bàn thành phố Hà Nội một cách đúng đắn và hiệu quả.
3.2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phƣơng pháp điều tra đại diện điển hình một số chuỗi STBL để phân tích thực
trạng thực thi và PTCLMKT của chúng
Phƣơng pháp điều tra trắc nghiệm NTD – KH của chuỗi ST và điều tra trắc
nghiệm cùng phỏng vấn chuyên gia (các nhà quản trị KD và quản lý Nhà Nƣớc về
thƣơng mại bán lẻ) qua bảng câu hỏi và thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức và


4

độ lệch chuẩn hiệu suất các yếu tố PTCLMKT chuỗi STBL( nội dung cụ thể đƣợc
trình bày trong chƣơng 2)
3.2.2. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu
- Phƣơng pháp nghiên cứu là hệ thống hóa các tài liệu lý luận, thực tiễn khái


- Về thực tiễn: Tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết qua bộ dữ liệu sơ cấp
điều tra thu thập đƣợc và xác lập mô hình thực tế phát triển CLMKT các chuỗi
STBL VN phù hợp môi trƣờng và thị trƣờng Hà Nội, qua đó phân tích thống kê mô


5

tả thực trạng phát triển các cấu trúc CLMKT và hiệu suất CLMKT tổng thể của các
chuỗi STBL VN trên địa bàn nội thành thành phố Hà Nội, xác định những điểm
mạnh và yếu, nguyên nhân và những vấn đề đặt ra qua phân tích thực trạng.
- Về mục tiêu nghiên cứu: Vận dụng các kết quả nghiên cứu trên đƣa ra
đƣợc các quan điểm, định hƣớng và các giải pháp chung nhằm phát triển CLMKT
của các chuỗi STBL VN trên địa bàn nội thành thành phố Hà Nội, cùng những kiến
nghị để chuỗi STBL VN có khả năng cạnh tranh cao hơn và nâng cao đƣợc hiệu quả
KD trong thời gian đến năm 2023, tầm nhìn đến năm 2030.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
6.1. Những nghiên cứu ở ngoài nƣớc
Liên quan đến quản trị MKT và bán lẻ nói chung, ở nƣớc ngoài có rất nhiều
sách, bài báo nghiên cứu liên quan đến đề tài có thể nêu một số tài liệu sau:
Principle of Marketing- P.Kotler, G. Amstrong(2012)- nghiên cứu chỉ ra
điều quan trọng trong CLMKT là KH và thị trƣờng. Trong nội dung của CL gồm
các quyết định chủ chốt sau: phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu,
tạo sự khác biệt cho các đoạn thị trƣờng mục tiêu và định vị thế thị trƣờng và các
quyết định về chiến thuật MKT tập trung vào mô hình 4P: đó là sản phẩm, giá, phân
phối và xúc tiến của DN. Nghiên cứu chỉ ra các quyết định chủ chốt của CLMKT
cho các DN nói chung chứ chƣa nghiên cứu chiến lƣợc của ST và chuỗi ST.
Market Segmentation and Competitive Analysis for Supermarket Retailing(Madhav N. Segal and Ralph W. Giacobbe Southern Illinois University at
Edwardsville, Illinois, USA)
Nghiên cứu chỉ ra: Phân đoạn thị trƣờng bán lẻ là cần thiết và rất quan trọng
để phát triển các CLMKT hiệu quả trong thị trƣờng cạnh tranh ngày nay. Động lực

vào POS (điểm bán hàng). POS có một số công cụ để thực hiện mục đích của nó.
Đây là, quảng cáo trên các điểm bán hàng, thông qua các pa nô, áp phích, các kệ
trƣng bày sản phẩm; việc sử dụng âm nhạc, ánh sáng và màu sắc khác nhau. Mục
đích của nghiên cứu là hiểu rõ hơn về CLMKT mà ST và đại ST sử dụng để thu hút

sự chú ý của NTD và tăng doanh thu của họ. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, các kỹ thuật
khác nhau đƣợc thực hiện bởi các ST. Nghiên cứu chỉ ra các nội dung của CLMKT
của ST và đại ST chứ chƣa đề cập đến CLMKT của chuỗi STBL.
Reinventing marketing strategy by recasting supplier/customer roles- (Evert
Gummesson School of Business, Stockholm University, Stockholm, Sweden,
andHannu Kuusela and Elina Na ¨rva ¨nen School of Management, University of
Tampere,Tampere, Finland)- Tái cấu trúc CLMKT bằng cách xem xét lại vai trò
của nhà cung cấp / khách hàng- Bài báo cho thấy sự cần thiết phải suy nghĩ lại vai
trò của MKT trong việc ra quyết định CLMKT của các công ty. Nghiên cứu này
tiếp cận các lý thuyết gần đây về MKT, dịch vụ và giá trị và cung cấp các ví dụ điển
hình cho một số trƣờng hợp. Bài báo nhận định: NTD dần dần tích cực hơn và vai
trò của nhà cung cấp truyền thống trong việc kiểm soát NTD ít khả thi hơn. Các ví
dụ điển hình cho thấy sự đa dạng của các công ty có thể có vai trò mới liên quan
đến KH và thị trƣờng. Bài báo cho rằng việc thích ứng với thay đổi vai trò này cần
phải diễn ra ở mức cao nhất trong công ty và là cách để tái tạo CLMKT. Bài báo
giới hạn nghiên cứu trong vai trò của nhà cung cấp và KH, mặc dù đƣợc đặt trong
bối cảnh rộng hơn của các bên liên quan. Ý nghĩa thực tiễn của bài báo: Nhà cung
cấp định hƣớng MKT trong tƣơng lai có thể thiết kế các hệ thống dịch vụ và phát


Luận án đầy đủ ở file: Luận án Full