VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI , năm 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ VĂN QUANG

HÀ NỘI , năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................... 24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU
KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................................................................................................ 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 24
2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty .................................................................... 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty.......................................................... 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ............................................... 25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ............................................................... 27
2.2.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 27
2.2.2 Hoạt động marketing .................................................................................. 28


2.2.3 Tài chính...................................................................................................... 31
2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................... 32
2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lượng .................................................................. 33
2.2.6 Quản trị........................................................................................................ 33
2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 33
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ....................................................... 37
2.3.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 37
2.3.2 Môi trường vi mô ........................................................................................ 38
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài....................................................... 46
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM
2022 ............................................................................................................................ 52
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 .......... 52
3.1.1 Chiến lược, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành
phân bón ............................................................................................................... 52
3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa
chất Dầu khí Đông Nam Bộ................................................................................. 52
3.1.3 Dự báo cung cầu phân bón tại Việt Nam đến năm 2020 ........................... 54

S
W
O
T
S
W
O
T
Q
S
P
M
A
S
T
A
W
T
O
IS
O
IT
R
&
R
O
P
V
F
C

(
At
(T
ot
(
W
or
ld
(I
nt
er
na
(I
nf
(R
es
(R
et
(P
et
ro
Vi
et


P
V
F
C
C

P A
E si
C (T
aE
U he
A (
S A
E ss
A
G oc
(
7 G
ro
E up
Hi
V ệp
Vi (
na V
ch ie
eP (V
t
V iet
N na
T m
(T
E ra
ce
Vi El
(V
et iet

Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo SE ................................... 30
Hình 3.1: Dự báo cung-cầu phân bón Việt Nam ............................................ 55
Hình 3.2: Sơ đồ giải pháp phân phối phân bón của PVFCCo-SE .................. 72


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tình hình phát triển chung của ngành phân bón, các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực phân bón có nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức. Kể từ
năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón được áp dụng, theo đó, các Công ty
nước ngoài được quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị
trường Việt Nam. Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công
suất 740.000 tấn/năm. Từ năm 2012, trong nước có thêm nhiều nhà máy sản xuất
phân bón urê ra đời như Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm
Ninh Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ
150.000 tấn/năm lên 550.000 tấn/năm. Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê
từ năm 2012 đã vượt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nước ngoài.
Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bước chuyển mình
trước những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN
(AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dương (CPTPP). Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và
thách thức trong chặng đường phía trước. Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối
mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức tạp. Các sản phẩm phân
bón thay thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn
hiệu, chủng loại, do đó có khả năng thay đổi thị trường người tiêu dùng theo
hướng cạnh tranh cao. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam
Bộ, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP,
được giao nhiệm vụ cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón
khác cho thị trường KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức như doanh
thu những năm gần đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng kiDnh doanh của PVFCCo – SE từ đó xây
dựng định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần
Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ.
2


Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền
vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm
2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lược, về các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông
Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm
2022.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Không gian
Đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ.
4.2.2.Thời gian
Số liệu để phục vụ cho nghiên cứu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017, tác
giả thực hiện đề tài được thực hiện từ tháng 11 năm 2017 đến tháng 07 năm 2018.
4.2.3. Giới hạn vùng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón
của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu được tập trung trên địa bàn các

Nam Bộ đến năm 2022.
Chiến lược phát triển giúp Công ty có thể phát triển tốt và cạnh tranh với
những công ty trong và ngoài nước.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh và phương pháp
nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân
bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân
bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

4


Chương 1
CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan ngành phân bón việt nam
Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trưởng trong chu
kỳ sống. Điều này được thể hiện rõ qua tăng trưởng ngành chậm, năng suất dư thừa
và rào cản gia nhập lớn hơn. Tăng trưởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ
năm 2015.
Xét về phương diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế
giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015.
Mặc dù sản lượng sản xuất phân bón trong nước nhìn về tổng thể thì chưa
đáp ứng được nhu cầu nhưng đối với từng loại phân bón cụ thể như phân urê, NPK
thì đã ở mức vượt quá nhu cầu.
Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam


hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Theo David
(2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012).
1.2.2. Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược
1.2.2.1. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
của doanh nghiệp.
Phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn,
khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược chỉ mang tính định
hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến
lược với mục tiêu kinh tế.
7


Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy
động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực.
Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện,

Ngọc Đạt, 2011).
1.2.3.2. Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh)
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi
là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những sự tin tưởng của công ty.
1.2.3.3. Mục tiêu
Theo David (2006) "mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định
mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình".
Theo Đào Duy Huân (2013) thì thuật ngữ "mục tiêu" được dùng để chỉ các
tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của tổ chức cần đạt được khi thực hiện quản trị chiến
lược.
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
1.2.4. Các cấp chiến lược
1.2.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải
trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng
sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển ? Theo David (2006), chiến lược
cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa
dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt
động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều
hoạt động cụ thể. Ví dụ như, chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng
lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến
mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
9



1.2.5.1. Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội
bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. (xem phụ lục 1).
Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã được xác định trong qui trình phân tích
nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở tổ chức, trong khi mức độ
quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ
chức mạnh về nội bộ.
1.2.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế
nằm bên ngoài tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt

Ma trận EFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của
doanh nghiệp.

12


Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công
ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ hiện tại trong môi trường của họ. Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho
thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các nguy cơ bên ngoài.
1.2.5.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Bước kế tiếp trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan đến việc xác định

chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược được hình thành ở ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được lựa
chọn để thực hiện.
Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM)
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố
đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn
phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trận SWOT ở giai
đoạn xây dựng chiến lược để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả
năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn
14


của doanh nghiệp. Bảng 1.5 dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM với AS
là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. (xem phụ lục
1) Ma trận QSPM được phát triển theo 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh-điểm yếu quan trọng bên trong của
doanh nghiệp và các cơ hội-nguy cơ bên ngoài. Các thông tin này được lấy từ ma
trận IFE và ma trận EFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên
xem xét thực hiện. Trong bước này, nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ
ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược. Sau đó, tập hợp các chiến lược
thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm
nhất định mới được đánh giá với nhau.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được phân
loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là