MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG.................................................................................................................. 4
1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực.................................................4
1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động.........................................................4
1.1.2 Khái niệm nhu cầu, lợi ích.......................................................................5
1.1.3 Tạo động lực trong lao động....................................................................7
1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động................................................9
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow..............................................................9
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.....................................................9
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom....................................................10
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam..............................................11
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner..................................12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động..................................13
1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động.....................................................13
1.4 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.....27
1.4.1 Xác định tạo mục tiêu tạo động lực lao động.........................................27
1.4.2 Xác định nhu cầu của người lao động....................................................28
1.4.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thõa mãn nhu cầu người lao
động................................................................................................................ 29
1.5 Phương pháp đánh giá động lực của người lao động...............................35
1.5.1 Các phương pháp đánh giá động lực của người lao động......................35
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng của người lao động.....................36
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số
Doanh nghiệp..............................................................................................45
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của một số Doanh nghiệp............................45
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY


TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH................................50

Bảng 1.1:

Mã hóa thang đo............................................................................40

Bảng 2.1:

Kết quả hoạt động kinh doanh nước 2015-2016............................61

Bảng 2.2:

Doanh thu năm 2015-2016 ĐVT: Tỷ đồng.................................62

Bảng 2.3:

Chi và thu nhập bình quân năm 2015-2016...................................63

Bảng 2.1:

Thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm..............66

Bảng 2.3:

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn...............................67

Bảng 2.4:

Cơ cấu nguồn nhân lựctheo tuổi....................................................68

Bảng 2.5:


Bảng 4.10:

Thang đo hài lòng........................................................................77

Bảng 4.10:

Giá trị KMO và Bartlett's Test của biến độc lập............................78

Bảng 4.11:

Xác định số lượng nhân tố của biến độc lập..................................78

Bảng 4.12:

Ma trận xoay biến độc lập............................................................79

Bảng 4.13:

KMO and Bartlett's Test của biến sự hài lòng...............................81

Bảng 4.14:

Xác định số lượng nhân tố của biến sự hài lòng............................81

Bảng 4.15:

Ma trận xoay biến sự hài lòng.......................................................81

Bảng 16:


Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi – năm 2016........................................97

Bảng 2.24 : Tổng hợp lao động được đào tạo 2014– 2016.............................100

HÌNH
Hình 1.1:

Cách tiếp cận của hai phương pháp đánh giá động lực người lao động
......................................................................................................34

Hình 1.2:

Mô hình nghiên cứu......................................................................39

Hình 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức....................................................................53

Hình 2.2:

Thống kê về giới tính....................................................................70

Hình 2.3:

Thống kê về chức danh công việc.................................................71

Hình 2.4:

Thống kê về trình độ.....................................................................72


ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định em đã chọn đề tài: “ Phân
tích và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động trong
công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế, do
đó mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
 Làm rõ vai trò, vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định.
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là công tác tạo động lực cho
người lao động, điều đó có nghĩa là ta đi phân tích các hoạt động nhằm tạo
động lực cho người lao động trong công ty.
Phạm vi nghiên cúu:
 Về không gian: tại công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam
Định.
 Về thời gian: Từ tháng 11/2016 đến tháng 4/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các
phương pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu
thập từ công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang
wed liên quan đế đề tài… Phương pháp này dùng để đáp ứng mục tiêu nghiên

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực
1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho
phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả
các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình
theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn
nhân lực: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường
sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.
Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực như sau: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu”. Mỗi cá nhân
khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ



6

phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất –
nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu
này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người
sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.
Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ
bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách
này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người
hành động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc
đẩy con người.
Lợi ích
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu
của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và
sau quá trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng
cao và ngược lại.”
Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động
nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc
lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn
định cho người lao động,... từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con
người.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu
thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu
chính là nội dung của lợi ích. Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích
vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật
chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ,…là những biểu hiện
đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh
thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được
tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã

hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả


8

các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với
người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm
của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các
khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công
việc. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn
trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng,
của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó
người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích
cực và sáng tạo. Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận
được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động
làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách
tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao,
NSLĐ cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một
trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người
lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong
công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Thực hiện công tác
tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường
sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc,
gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

công việc,…
•

Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và

chế độ quản lý của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc,…
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có
tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Nhưng việc ngăn
ngừa các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động


10

lực làm việc. Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh
đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…
Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên
cạnh thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom đưa ra, Ông cho
rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong
đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự
đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài
tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng khi cảm
thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người
khác. Cụ thể:
Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các quyền lợi
của ngươì khác/sự đóng góp của người khác.
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công
bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được
hưởng. Muốn vậy, cần phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng,
khách quan và chính xác. Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để


12

mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà
người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo,
quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước
đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những
quyết


quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.# B.F. Skinner khuyến cáo
rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào
những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện
pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không


13

phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen
thưởng kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao
động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình
trong công việc.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động
Muốn tạo động lực cho người lao động, cần phải hiểu rõ những nhân tố
ảnh hưởng đến tạo động lực lao động xuất phát từ bản thân người lao động.
Đó là trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ
lao động.
Trình độ văn hoá : là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự
nhiên và xã hội.Trình độ văn hoá tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao.
Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách
nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong
quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và
sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất. Người có
trình độ văn hóa cũng có kỳ vọng cao vào sự thăng tiến hoặc sự công bằng…

đạo cần có những biện pháp để nhân viên có thể nâng cao sức khỏe, tạo nên
động lực lao động ngày càng tốt hơn.
Thái độ lao động : Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện
của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh
doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng
hoàn thành công việc của người tham gia lao động. nó phụ thuộc vào rất
nhiều yếu khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là:
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của
lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn


15

mực đạo đức xã hội. Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động
trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng
công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi
vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật…
- Tinh thần trách nhiệm: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ
khát khao, hy vọng cảu người lao động trong công việc cũng như với tổ chức.
Trong tổ chức, nếu người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay
sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trọng và đánh giá một cách công
bằng, bình đẳng thị họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức,
Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên,
cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả
lao động
- Sự gắn bó với doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp ngoài mục đích lao
động để kiếm sống họ còn coi tổ chức như một chỗ dựa vững chắc về vật chất
và tinh thần. Nếu quá trình lao động và bầu không khí trong tập thể lao động
tạo ra cảm giác gần gũi, chan hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa những người công
nhân, tạo cảm giác làm chủ doanh nghiệp, có quyền quyết định đến hiệu quả

lao động hoàn thành công việc của mình. Việc thiết kế nơi làm việc với các
trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học
để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của nơi làm việc. Mặt
khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ
thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao. Đây là một
trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ
đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn
nhân lực của tổ chức.
c. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời
gian làm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động.


17

Trong một môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: sạch
sẽ, thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan
tâm, thân thiện;… sẽ kích thích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu
quả. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh
thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.3.2.2 Chế độ lương, thưởng
Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động
tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã
hội. Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa
mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc
đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả
sản xuất và công tác. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác.
a. Tiền lương
“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động

chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm
việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức,
giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh
tranh gay gắt hiện nay.
Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động,
là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá
trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt
các vấn đề sau:
-

Thứ nhất, phải đảm bảo mức lương trả cho người lao động phù hợp

với công việc và năng lực của họ. Trả lương ngang nhau cho lao động như
nhau, khác nhau cho năng lực và mức cống hiến khác nhau. Như vậy sẽ đảm
bảo được tính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích
thích rất lớn đến người lao động.
-

Thứ hai, phải đảm bảo mức lương không thấp hơn so với công ty


19

khác cùng ngành trong cùng địa phương. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền
lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền
kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng,
bình đẳng trong trả lương cho người lao động có như vậy mới khuyến khích
người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm
việc,…
b. Tiền thưởng

thấp quá. Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ
lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với
công việc. Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình.
Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay
với mức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sống hằng ngày.
1.3.2.3 Phúc lợi
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.” Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền
lương và các khuyến khích tài chính mà người lao động nhận được một cách
gián tiếp.
Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2
loại chính sau:
o Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải

đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợ cấp
thất nghiệp,…
o Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào

khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo. Nó có thể là: các phúc lợi
bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…
Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được
các tổ chức đưa ra. Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống


21

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào
đó. Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo
dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải trí;…

đến hoạt động của con người. Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn
các nhu cầu ngày càng cao đó và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn
là các lợi ích vật chất. Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thần người lao