ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP THÀNH PHỐ

TÊN ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU
NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐÔ
Mã số: 01X-12/06-2013-2
Chủ nhiệm đề tài: TS. Phạm Xuân Hinh

Hà Nội, 2014


ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP THÀNH PHỐ

TÊN ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU
NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐÔ
Mã số: 01X-12/06-2013-2

Cơ quan chủ trì

Trường CĐSP Hà Nội

3.

TS. Cao Khoa Bảng

Thành Uỷ Hà Nội

4.

CN. Nguyễn Mạnh Hiền

Trường CĐSP Hà Nội

5.

TS. Lê Thị Hương

Trường CĐSP Hà Nội

6.

TS. Nguyễn Văn Hùng

Trường CĐSP Hà Nội

7.

TS. Nguyễn Văn Tuấn


Hình 1.2. Mô hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH

23

Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ giảng viên so với đội ngũ chuyên viên, phục vụ

31

Bảng 2.2: Thực trạng về trình độ học hàm, học vị đội ngũ giảng viên

31

Bảng 2.3: Số lượng GV theo cơ cấu chuyên môn giảng dạy

32

Bảng 2.4: Thực trạng về trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ GV

33

Bảng 2.5: Thực trạng về độ tuổi của đội ngũ GV

34

Bảng 2.6: Thực trạng về số lượng và trình độ GV

35

Bảng 3.1: Số lượng GV theo cơ cấu ngành đào tạo


Biểu đồ 4.2: Mức độ cần thiết của các giải pháp Quản lí đội ngũ giảng viên

81

Biểu đồ 4.3. Tương quan mức độ cần thiết và tính khả thi

81

4


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

ĐH
ĐHQG
ĐHSP
ĐNGV
ĐT
GD
GDĐH
GD&ĐT
GS
GV
HSSV
KH
KHCL
KH&CN
NCKH
NNL
NVSP
PPGD
QL
QLĐNGV
QLKH
QLNNL
SV
PGS
TC&TNXH
ThS
TS
TSKH
UBND


Quản lí nguồn nhân lực
Sinh viên
Phó Giáo sư
Tự chủ và trách nhiệm xã hội
Thạc sĩ
Tiến sĩ
Tiến sĩ khoa học
Uỷ ban nhân dân

5


MỤC LỤC
Thông tin đề tài nghiên cứu.......................................................................................8
Phần một: Mở đầu.....................................................................................................9
1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu và nội dung nghiên cứu......................9
2. Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài...........................13
3. Mục tiêu của đề tài..............................................................................................15
4. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu..............................................................15
Phần hai: Kết quả nghiên cứu..................................................................................17
Chương 1: Cơ sở lí luận về đội ngũ giảng viên và quản lí đội ngũ giảng viên .......18
1.1. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................18
1.1.1. Giảng viên và đội ngũ giảng viên..............................................................18
1.1.2. Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên.........................................20
1.2. Các vấn đề cơ bản về công tác quản lí đội ngũ giảng viên................................24
Chương 2: Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Hà Nội............31
2.1. Thực trạng về đội ngũ.......................................................................................31
2.2. Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Hà Nội..........................34
2.2.1. Quy hoạch, phát triển đội ngũ giảng viên.................................................34
2.2.2. Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên....................................................35

4.1.3. Xây dựng phương án và phiếu khảo nghiệm...............................................77
4.2. Kết quả khảo nghiệm........................................................................................78
Phần ba: Kết luận và Khuyến nghị..........................................................................83
1. Kết luận...............................................................................................................83
2. Khuyến nghị........................................................................................................85
Danh mục tài liệu trích dẫn......................................................................................86
Phụ lục..................................................................................................................... 88

7


ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

THÔNG TIN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Tên đề tài: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên
trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ
đô.
2. Mã số: 01X-12/06-2013-2
3. Thuộc Chương trình: Giáo dục Đào tạo – Văn hóa – Thể thao 01X-12
4. Thời gian thực hiện: 24 tháng (từ tháng 01/2013 đến tháng 12/2014)
5. Đơn vị chủ trì thực hiện đề tài: Trường CĐSP Hà Nội.
6. Chủ nhiệm đề tài: Phạm Xuân Hinh

Học vị: Tiến sĩ

Chức vụ, đơn vị công tác: Giám đốc Dự án nâng cấp Trường CĐSP Hà Nội
7. Hợp đồng NCKH và phát triển công nghệ triển khai đề tài NCKH giữa Sở
KH&CN Hà Nội (Bên A) và Trường CĐSP Hà Nội (Bên B) số 68/2013/HĐSKHCN ký ngày 31/1/2013.


đáp ứng nhu cầu học tập của sinh viên và cũng là của thị trường lao động.
Ở Thái Lan, tự chủ trong quản lí những vấn đề về chuyên môn, nhân sự và
tài chính là ba mảng chính của các trường đại học. Hội đồng trường đã được tăng
cường vì họ đại diện cho Chính phủ và lợi ích của cộng đồng trong quá trình quản lí
9


tổng thể trường đại học. Hội đồng trường là cơ quan cao nhất quyết định tầm nhìn
và định hướng của Nhà trường, hoạch định chính sách về giáo dục và nghiên cứu,
giám sát hệ thống quản lí nhân sự, ngân sách và tài chính.
Ở Anh, các trường Đại học hoạt động theo hình thức công ty vì vậy quyền
quản lí trong Nhà trường tập trung vào hội đồng điều hành trường. Quyền lực và
thành viên của hội đồng điều hành và hội đồng học thuật do Bộ trưởng bộ GD quy
định trong Công cụ và điều khoản quản trị của loại hình trường này. Hội đồng điều
hành trường phần lớn là các thành viên bên ngoài là đại diện hoặc thành viên chỉ
định của chính quyền địa phương và có một số ít các thành viên học thuật được bầu.
Hội đồng học thuật chủ yếu là đội ngũ học giả có thâm niên trong trường, một số ít
thành viên là nhân viên hành chính và hỗ trợ học thuật và sinh viên được bầu.
Nhiệm vụ của hội đồng học thuật chỉ giới hạn trong vai trò tư vấn. Quyền quyết
định về phương hướng chung của nhiệm vụ học thuật và chương trình giảng dạy
nằm trong tay hội đồng điều hành. Từ sau những năm 1992, nhiều để đáp ứng
nguồn nhân lực cho địa phương, nhiều trường cao đẳng đã được nâng cấp thành đại
học, ban đầu các trường này chịu sự quản lí chặt chẽ của chính quyền địa phương và
hệ thống quản lí của chính phủ, hội đồng điều hành trường hầu như không có quyền
lực gì. Tuy vậy, sau nhiều năm phát triển, các trường này đã cung cấp các chương
trình đào tạo tương tự các trường đại học lớn và cùng với sự đóng góp vào nền giáo
dục, các trường này được công nhận và quản lí như là các trường đại học thực thụ.
Ở Hàn Quốc, Luật giáo dục có quan tâm đến việc quản lí các hoạt động giáo
dục, tổ chức và chỉ đạo công tác kiểm định các trường đại học. Các trường cao đẳng
và đại học ở Hàn Quốc hoạt động theo cơ chế tuyển sinh chặt chẽ. Việc tuyển chọn

trên cơ sở tiêu chuẩn của Nhà nước. Với kỳ vọng GV, cán bộ quản lí có trình độ
tương đương với GV, cán bộ các trường đại học tiên tiến trên thế giới, ĐHQG Hà
Nội có yêu cầu cao đối với GV giảng dạy chuyên môn, giảng dạy chuyên môn bằng
tiếng Anh, hoặc ngoại ngữ khác. Để có được đội ngũ GV chất lượng như vậy,
ĐHQG Hà Nội đã có những bước đi cụ thể:
 Rà soát lại toàn bộ đội ngũ GV, cán bộ quản lí của ĐHQG Hà Nội, sau đó có
kế hoạch bồi dưỡng cho đạt chuẩn, ví dụ gửi GV đi học 3 - 4 tháng tại nước ngoài
để nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ.
 Giảm Tỉ lệ sinh viên/GV, tạo điều kiện cho GV nghiên cứu và hướng dẫn
sinh viên NCKH một cách chuyên nghiệp hơn.
 Có chính sách tốt để thu hút GV từ bên ngoài, tuyển chọn và tạo điều kiện
cho những người tốt nghiệp sau đại học ở trong và ngoài nước đạt loại giỏi.
11


 Có chính sách để giữ sinh viên giỏi, học viên cao học giỏi ở lại ĐHQG để
đào tạo lên TS, giữ lại những TS giỏi để làm cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản
lí.
Trường ĐH Sài Gòn được thành lập năm 2007 trên cơ sở nâng cấp từ Trường
CĐSP TP Hồ Chí Minh. Chỉ sau 7 năm thành lập, trường ĐH này đã sớm khẳng
định được vị trí và tên tuổi của mình trong hệ thống các trường ĐH, CĐ trên địa bàn
thành phố Hố Chí Minh. Một trong những kinh nghiệm thành công đã được khẳng
định và chia sẻ của ĐH Sài Gòn là việc vận dụng sáng tạo mô hình “Thương hiệu”.
Để tạo dựng “thương hiệu”, Trường Đại học Sài Gòn đã tập trung:
- Đầu tư lớn cho ĐNGV. Kí hợp đồng đào tạo với các ĐH có uy tín trong
nước và quốc tế để đào tạo và đào tạo lại ĐNGV cho Nhà trường.
- Thỉnh giảng, trả lương cao và tạo môi trường làm việc thuận lợi, hiệu quả
cho các giảng viên có trình độ cao trong nước và quốc tế đến cộng tác.
- Tăng cường đầu tư cơ sở, vật chất, trang thiết bị hiện đại, mở rộng không
gian Nhà trường. Hiện nay, ĐH Sài Gòn đang đầu tư cho một khu dạy học và

Nam theo Nghị quyết số 14/NQ-CP ngày 05/3/2014 của Chính phủ [ 2] và Nghị
quyết số 29 NQ/TW ngày 4/11/2013 của Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản
Việt Nam về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo [ 3], vẫn còn đang là một
vấn đề cấp bách.
Hiện nay, vấn đề đổi mới công tác QLĐNGV theo mô hình một trường đại
học của các trường cao đẳng cũng chưa có. Kết quả nghiên cứu của các địa phương
khác đều có nhiều điểm đặc thù riêng, chưa thực tế, không áp dụng được vào việc
nâng cấp một trường từ Cao đẳng thành Đại học ở Hà Nội.
2. Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài
2.1. Sự cần thiết, tính cấp bách của đề tài
Quản lý ĐNGV trong trường CĐ, ĐH hiện nay vẫn chịu ảnh hưởng của quản
lý hành chính nhân sự do thời gian dài nhà nước quản lý theo chế độ tập trung bao
cấp. Vì vậy, trước bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục cũng đặt ra yêu cầu phải đổi
mới QLGV để phù hợp với mục tiêu của giai đoạn đổi mới và hội nhập. Việc nghiên
cứu để chuyển QLĐNGV từ quản lý hành chính nhân sự sang quản lý nguồn nhân
lực là một yêu cầu tất yếu và khách quan của các trường CĐSP Hà Nội hiện nay
nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, đào tạo đồng thời đáp
ứng được yêu cầu nâng cấp trở thành trường đại học.
13


Trong quá trình nâng cấp thành trường đại học, đòi hỏi Trường CĐSP Hà
Nội trước hết phải đáp ứng được yêu cầu trong bối cảnh phải đổi mới GDĐH ở
nước ta, trước hết là vấn đề TC&TNXH của một trường đại học. Vấn đề về tự chủ
và trách nhiệm xã hội trong các trường đại học được đề cập đến Luật giáo dục đại
học [4] và Điều lệ trường đại học ban hành theo Quyết định số 58/2010/QQĐ-TTg
ngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ [ 5] về việc ban hành Điều lệ trường đại
học.
Trong QLĐNGV theo hướng tăng quyền TC&TNXH được thể hiện ở một số
điểm sau:

chính sách, là những việc làm cấp thiết để vượt qua các thử thách đó.
Về mặt thực tiễn, đề tài nghiên cứu sẽ tìm ra các giải pháp để Trường CĐSP Hà
Nội có thể đáp ứng được các yêu cầu khi nâng cấp trở thành trường đại học. Kết quả
nghiên cứu của đề tài còn là mô hình, tài liệu tham khảo cho các trường CĐSP khác có
thể áp dụng.
Từ những phân tích, nhận định trên ta thấy, việc “Nghiên cứu đề xuất các
giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên của Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu
nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô” là công việc hết sức cần thiết và có ý
nghĩa thực tế lớn.
3. Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp QLĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng
cấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu công tác quản lí ĐNGV: ĐNGV và công tác QLĐNGV.
- Đánh giá thực trạng ĐNGV và công tác QLĐNGV ở Trường CĐSP Hà Nội.
- Đề xuất các giải pháp quản lí ĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu
cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội.
- Triển khai thử nghiệm và đánh giá các giải pháp quản lí.
4. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu
- Cách tiếp cận: Tiếp cận hệ thống.
- Phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật sử dụng:
Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

15


+ Nghiên cứu tài liệu về kinh nghiệm ở trong nước và quốc tế về QLĐNGV
trong trường cao đẳng và đại học;
+ Nghiên cứu các văn bản về đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước
về QLĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài;

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
VÀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Giảng viên và đội ngũ giảng viên
1. Giảng viên
Theo Luật GD nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2005 [4], khái niệm
“nhà giáo” được hiểu như sau:
- Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường và
các cơ sở giáo dục khác.
- Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau: Phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt;
Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ; Đủ sức khỏe theo yêu
cầu nghề nghiệp; Lý lịch bản thân rõ ràng.
- Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề
nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên.
Như vậy, GV là những nhà giáo giảng dạy ở các trường ĐH, CĐ, có tiêu
chuẩn, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của Nhà nước nói chung
[3] và những quy định đặc thù của từng trường ĐH, CĐ nói riêng [4]. GV vừa có
chức trách của viên chức sự nghiệp, vừa có chức trách của nhà giáo, nhà khoa học,
nhà hoạt động xã hội.
2. Đội ngũ giảng viên
Đội ngũ giảng viên là tập hợp những GV được tổ chức thành một lực lượng
có cùng chung chức năng nghề nghiệp của một cơ sở giáo dục đại học.
Thông qua các hoạt động giảng dạy - giáo dục, nghiên cứu khoa học, lao
động sản xuất và các hoạt động xã hội khác, ĐNGV trong trường hàng ngày đang
thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển hệ thống giáo dục - đào tạo; là đội ngũ có
vai trò chủ đạo trong việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, phục vụ cho phát
triển kinh tế - xã hội và được xã hội tôn vinh. Lao động của họ hướng trực tiếp vào
đào tạo con người đáp ứng nhu cầu của xã hội.
18

giảng dạy để không bị tụt hậu cùng với các bài giảng cũ mòn được dùng từ năm này
sang năm khác mà không được bổ sung, cập nhật. Việc thường xuyên tiến hành
NCKH cho phép GV cập nhật nội dung của bài giảng lí thuyết và thực hành, qua đó
19


họ có thể tự củng cố, bổ sung, cập nhật kiến thức cũng như đi sâu tìm hiểu kiến thức
chuyên ngành, phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy của bản thân, từ đó góp phần
nâng cao chất lượng đào tạo.
Ngoài lĩnh vực chuyên môn, các vấn đề nghiên cứu thuộc lĩnh vực giáo dục
cũng thu hút sự quan tâm nghiên cứu của GV bởi kết quả trực tiếp góp phần cải tiến
chất lượng dạy và học, phát triển nghề nghiệp của bản thân; góp phần cải tạo thực
tiễn giáo dục và xã hội; đồng thời giúp sinh viên của mình sớm thâm nhập dần vào
thực tiễn nghề nghiệp tương lai.
- Giảng viên – Nhà hoạt động xã hội
Do chức năng, nhiệm vụ của GV nên tính lan tỏa về mặt xã hội trong công
việc của họ là rất rõ và rất mạnh. Ngoài hoạt động giảng dạy và NCKH, GV còn
thực hiện một loại hoạt động có ý nghĩa xã hội là dịch vụ chuyên môn phục vụ cộng
đồng. Đây là một vai trò được xã hội đánh giá cao, đặt nhiều kỳ vọng ở các GV và
hiện đang được nhiều GV thực hiện. Ở vai trò này, GV cung ứng các dịch vụ của
mình không chỉ cho Nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội - đoàn thể
mà còn cho cộng đồng, xã hội nói chung, cụ thể: Tham gia công tác quản lí chuyên
môn, quản lí các công việc hành chính; tham gia các tổ chức xã hội; cố vấn cho sinh
viên; liên hệ thực tập; tìm chỗ làm cho sinh viên; làm phản biện cho các tạp chí
khoa học; tổ chức/tham dự các hội thảo khoa học; thực hiện các dịch vụ như tư vấn;
thông tin khoa học; phổ biến khoa học trên các phương tiện thông tin đại chúng...
Qua đó đóng vai trò là cầu nối giữa khoa học và xã hội, để đưa nhanh các kiến thức
vào đời sống cộng đồng.
1.1.2. Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên
1. Quản lí giáo dục


Sử dụng nguồn
nhân lực

Tuyển dụng
Sàng lọc
Đánh giá
Đãi ngộ
Kế hoạch hóa sức lao động

Tạo môi trường
làm việc

Mở rộng tuyển dụng
Sàng lọc
Đánh giá
Đãi ngộ
Kế hoạch hóa sức lao động
Mở rộng quy mô công việc
Phát triển tổ chức

Hình 1.1: Mô hình QLNNL của Leonard Nadle (Nguồn:[9])

Từ mô hình QLNNL đã trình bày cùng với các vấn đề về QLGD đã trình bày,
chúng tôi lựa chọn mô hình QL nguồn nhân lực của Leonard Nadle để thực hiện
những nghiên cứu tiếp theo cho QLĐNGV.
2. Quản lí đội ngũ giảng viên
QLĐNGV là một trong những bộ phận quan trọng của QLGD. Hiện nay
chưa có định nghĩa cụ thể nào về QLĐNGV, tuy nhiên qua nghiên cứu, một số khái
niệm về QLĐNGV sau đây được đề cập đến:

không thể thiếu đối với vai trò hoạt động của một trường cao đẳng, đại học. Để
GDĐH chuyển biến phù hợp với nền kinh tế thị trường, đáp ứng được yêu cầu của
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, một trong các vấn đề quan trọng
của công tác quản lí là phải tăng quyền tự chủ của các trường đại học.
b) Trách nhiệm xã hội
Đề án Đổi mới GDĐH Việt Nam 2005 đã xác định rõ: “Xây dựng cơ chế
chính sách phát triển GDĐH đảm bảo quyền tự chủ và trác nhiệm xã hội về đào tạo,
NCKH, sản xuất kinh doanh và dịch vụ, về tổ chức và nhân sự, về tài chính, về huy

22


động các nguồn lực đầu tư cho phát triển GDĐH; đảm bảo được vai trò giám sát và
đánh giá của xã hội đối với các hoạt động của Nhà trường” [10].
Như vậy, trách nhiệm xã hội là trách nhiệm công khai hóa các hoạt động của
Nhà trường với các nhóm liên quan: Nhà nước, người tài trợ, sinh viên và gia đình
họ, giáo chức và viên chức Nhà trường, người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của
trường, các cộng đồng liên quan khác.
TC&TNXH là hai mặt sóng đôi không tách rời nhau trong mọi hoạt động của
Nhà trường: không có quyền tự chủ tách rời sự chịu trách nhiệm xã hội và ngược
lại. Dân chủ đi đôi với kỷ cương, quyền lợi gắn liền với nghĩa vụ. Những lĩnh vực
có quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm:
 Xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối với
các ngành được đào tạo;
 Xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh, tổ chức quá trình ĐT
công nhận tốt nghiệp và cấp văn bằng;
 Tổ chức bộ máy Nhà trường, tuyển dụng, QL, sử dụng, đãi ngộ GV;
 Huy động, QL, sử dụng các nguồn lực;
 Hợp tác với các tổ chức kinh tế, GD, văn hóa, thể dục thể thao, y tế,
NCKH trong nước và nước ngoài theo quy định của Chính phủ.

hội và nguy cơ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, việc bố trí sử dụng, chế độ, chính
sách đãi ngộ, sự chuyển tiếp giữa các thế hệ, các tiêu chí, tiêu chuẩn định mức lao
động, từ đó lập kế hoạch dự báo, tiến hành quy hoạch đội ngũ sao cho đồng bộ về
cơ cấu, đảm bảo số lượng, chất lượng đội ngũ, đưa ra các quan điểm, mục tiêu
phương hướng, những biện pháp phát triển và quy mô cần đạt tới trong tương lai.
- Về số lượng giảng viên cho từng nghề, từng bậc học, thậm chí từng môn
học, trên cơ sở xác định tỉ lệ học sinh/giảng viên hoặc số giờ chuẩn (giờ định mức)
của một giảng viên/năm.
- Về chất lượng, cơ cấu ĐNGV, phải đảm bảo trình độ chuẩn của một GV nói
chung và trình độ cần có để có thể đáp ứng được mở rộng, phát triển quy mô cũng
24


như trình độ đào tạo của Nhà trường hiện tại và trong tương lai, tỉ lệ hợp lí cần có
giữa các trình độ.
Việc khảo sát đánh giá thực trạng có thể thực hiện bởi một số việc làm cụ thể rà
soát thẩm định văn bằng chứng chỉ của ĐNGV nhằm khảo sát cơ cấu độ tuổi, cơ cấu
trình độ, cơ cấu ngành nghề…tối ưu cho từng giai đoạn phát triển của Nhà trường.
Việc xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ Nhà trường căn cứ vào chiến lược
phát triển của Nhà trường trong 5 – 10 năm hoặc 20 năm nhưng cũng có những quy
định cụ thể mức độ sẽ thực hiện hàng năm. Trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinh
những tình hình mới, vì vậy hàng năm cần xem xét và điều chỉnh các dự kiến.
2. Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên
Lựa chọn GV là một khâu rất quan trọng để tạo nên một đội ngũ có đủ sức
thực hiện mục tiêu giáo dục của Nhà trường. Về lý luận, lựa chọn cán bộ bao gồm
các nội dung chính như: tuyển chọn, đề bạt, luân chuyển và tạo nguồn cán bộ dự bị.
Tuyển chọn là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm lựa chọn, quyết định
xem trong số những người được tuyển xem ai là người có đủ tiêu chuẩn làm việc
trong tổ chức. Thực chất của quá trình tuyển chọn là lựa chọn người cụ thể theo tiêu
chuẩn cụ thể rõ ràng do tổ chức đặt ra để đạt được mục đích: đủ số lượng, đúng chất