ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ KIM ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ KIM ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG


Nhâm Phong Tuân vì sự hƣớng dẫn nhiệt tình, chi tiết và những ý kiến đóng
góp sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo của Viện Quản trị
kinh doanh – Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị
cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ nhân viên thuộc
Phòng Nhân sự, Khối Hành chính Nhân sự và Phòng Kinh doanh, thuộc Công
ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam đã cung cấp cho tôi các số liệu cần thiết cho
việc phân tích trong luận văn.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn các anh/chị đã và đang làm việc tại
công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam đã giúp tôi trả lời phiếu điều khảo sát
để giúp tôi có những thông tin cụ thể và thiết thực phụ vụ cho việc phân tích
trong luận văn.

TÁC GIẢ

Trần Thị Kim Anh


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........ 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.1.1 Một số nghiên cứu trong nước ....................................................... 4
1.1.2. Một số nghiên cứu nước ngoài ..................................................... 5

3.1.2. Vài nét về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................... 40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................ 40
3.1.4. Các chính sách đối với CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông
Nam ....................................................................................................... 41
3.2. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 44
3.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................ 44
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hình .................. 48
3.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo .............................................. 54
3.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết................. 56
3.2.5. Phân tích mô tả cho các biến độc lập ......................................... 63
3.2.6. Phân tích mô tả cho biến phụ thuộc ........................................... 71
3.3. Đánh giá việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty cổ phần
nghe nhìn Đông Nam .................................................................................. 74
3.3.1. Những điểm đã đạt được cần phát huy ....................................... 74
3.3.2. Những điểm còn hạn chế............................................................. 76


CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM.. 83
4.1. Giải pháp từ phía công ty ..................................................................... 83
4.2. Giải pháp từ phía ngƣời lao động ........................................................ 86
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 89
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT



DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Thang đo về động lực làm việc của CBNV Đông
Nam

21

2

Bảng 3.1

Cơ cấu nhân viên tại công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

40

3

Bảng 3.2


44

7

Bảng 3.6

Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu với N = 110

45

8

Bảng 3.7

Phân loại mẫu theo giới tính

48

9

Bảng 3.8

Phân loại mẫu theo thâm niên công tác

48

10

Bảng 3.9

14

Bảng 3.13

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

55

15

Bảng 3.14

Kết quả đánh giá mô hình hồi quy

57

16

Bảng 3.15

Kết quả phân tích ANOVA

57

ii

Trang


17


Bảng 3.20

Kết quả hồi quy nhân tố cho mô hình hồi
quy mới

61

Bảng 3.21

Kết quả tổng hợp các biến tác động lên mức độ
hài lòng sau hồi quy

62

Bảng 3.22

Kết quả tổng hợp các nhân tố tác động lên mức
độ hài lòng

64

Bảng 3.23

Mức nghĩa từng khoảng giá trị trung bình
(Mean)

65

Bảng 3.24

71

Bảng 3.29

“Sự hài lòng” trong việc tạo động lực làm việc

72

Bảng 4.1

So sánh mức lƣơng giữa Đông Nam và các
công ty trong lĩnh vực

77

Bảng 4.2

Thời gian làm việc tại Đông Nam

79

iii


DANH MỤC HÌNH

Nội dung

STT


Hình 2.2

Mô hình nghiên cứu

27

5

Hình 3.1

Cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

Bảng 2.1. Thang đo về động lực làm việc của CBNV Đông Nam

41

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân viên tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam Error! Bookmark not
defined.
Bảng 3.2: Cơ cấ CBNV ạ công

cổ phần nghe nhìn Đông Nam

Error! Bookmark not

defined.
Bả

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.8: Phân loại mẫ

heo hâm n n công ác

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.9: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.10: Kết quả KMO và kiểm định Barlett cho biến phụ thuộc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.11: Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc

iv

Error! Bookmark not defined.


Bảng 3.12: Kết quả đ ều chỉnh mô hình nghiên cứu

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.13: Kết quả kiểm định độ tin cậy của hang đo



Error!

Bookmark not defined.
Bảng 3.22: Kết quả tổng hợp các nhân tố ác động lên mức độ hài lòng

Error! Bookmark

not defined.
Bảng 3.23: Mức ý nghĩa ừng khoảng giá trị trung bình (Mean)

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.24: “Th nhập và phúc lợ ” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.25: “Lãnh đạo” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.26: “Bản chất công việc” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.27: “Sự công bằng rong công


dù đã xuất hiện một số tín hiệu lạc quan. Có thể thấy sau 8 năm diễn ra cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu (bắt đầu từ năm 2008), kinh tế thế giới chƣa
phục hồi lại đƣợc đà tăng trƣởng trƣớc đó. Những tháng đầu năm 2017 tuy tốc
độ tăng trƣởng có cải thiện hơn nhƣng vẫn chƣa rõ rệt, kinh tế thế giới phải
đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Việt Nam cũng không nằm ngoài tình
hình chung của kinh tế toàn cầu. Năm 2016, tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP)
ƣớc tính tăng 6,68% so với năm 2015. Trong mức tăng 6,68% của toàn nền
kinh tế, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,64%, cao hơn nhiều mức
tăng 6,42% của năm trƣớc và là khu vực đóng góp nhiều nhất trong sự tăng
trƣởng của toàn nền kinh tế. Kinh tế khởi sắc thúc đẩy nguồn đầu tƣ từ các
nƣớc xung quanh, và ngƣợc lại.
Do tình hình kinh tế chung, tình trạng sa thải nhân viên hoặc nhân viên
tự ý nghỉ việc của các công ty trong nƣớc cũng diễn ra thƣờng xuyên, phức
tạp hơn, một phần do các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và
nghiêm khắc, cơ hội thăng tiến trong công việc khó khăn, có sự phân biệt giữa
nhân viên và sếp rõ rệt, yêu cầu đối với công việc quá cao tạo áp lực lớn cho
nhân viên, …
Có thể thấy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty trở lên
cần thiết hơn bao giờ hết. Nếu nhƣ tại Việt Nam trƣớc đây,hầu nhƣ chỉ chú trọng
vào việc nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng thì bây giờ, việc nghiên cứu
mức độ hài lòng để tăng động lực làm việc cho nhân viên đƣợc xem trọng không
kém gì việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng. Là một quản l tại công
ty công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam, từng có quá trình học tập và làm việc
1


cho các công ty cùng lĩnh vực truyền thông trong suốt 6 năm qua, tác giả càng
thấy đƣợc sự cần thiết trong việc nâng cao mức độ hài lòng cho các nhân viên tại
các công ty hiện nay. uất phát từ những lý do trên, cùng với mong muốn tiếp tục
nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về chìa khóa để thúc đẩy tinh thần làm việc cho

4. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn trƣớc hết đi vào hệ thống hóa các học thuyết lý luận về sự
thỏa mãn và các nhân tố tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động, từ đó
đƣa ra mô hình các nhân tố tác động để phân tích và nghiên cứu.
Luận văn tiếp tục phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cho
CBNV tại Công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam thông qua các nhóm yếu tố
tác động. Dựa trên phân tích này luận văn đánh giá ƣu nhƣợc điểm của việc quản
lý nhân lực để tạo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty.
Luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động, làm tài liệu tham khảo giúp ban lãnh đạo công ty cải
thiện tình hình nhân sự tại tổ chức mình.
Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho một số tổ chức, đơn vị và cá
nhân trong vấn đề quản lý nhân sự.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu và tóm tắt luận văn, luận văn đƣợc chia thành bốn
chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBNV tại
công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
Chương 4: Hoàn thiện giải pháp nhằm tạo động lực làm việc trong công
việc cho CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam.
3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

cứu cho thấy trong tám nhân tố đƣợc xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hƣởng có ý
nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội
đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh
đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức
độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh.
Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao
động quản l trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”.
Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và đề xuất về
động lực lao động, các nhân tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao
động và lao động quản l trong DN. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về
thực trạng động lực cho lao động quản l trong các DN nhà nƣớc ở Hà Nội, rút ra một
số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản l trong DN nhà nƣớc
ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản l trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội. Nhƣ vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối
tƣợng là lao động quản l . Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Trƣơng Minh Đức (2011), trong bài viết về “Ứng dụng mô hình định lƣợng
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty trách nhiệm hữu
hạn ERICSSON Việt Nam” đã dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho các nhân viên Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ericsson tại Việt Nam.

1.1.2. Một số nghiên cứu nước ngoài
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau
đƣa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo
cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
5





để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm
tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá
nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách
thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.
Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hƣớng đến
việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực nhƣ
một quá trình tâm l cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích
hành vi của một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết
này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá
nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn,
giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm nhóm nhân
tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm:
nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập
trung nghiên cứu vào quá trình tƣ duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng
đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc,
bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam;
Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.

1.2. Các khái niệm
1.2.1. Khái niệm về động lực trong lao động
Khái niệm về động lực trong lao động đã đƣợc rất nhiều các tác giả
trong nƣớc nói riêng và thế giới nói chung quan tâm và nghiên cứu. Mỗi tác
giả lại đƣa ra các khái niệm khác nhau và thỏa mãn dựa trên viện nghiên cứu
các nhân tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng của ngƣời lao động, cụ thể nhƣ:
Trong cuốn Multlines của tác giả Mitchell, đƣợc xuất bản năm 1999 thì

lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động
của họ tạo động lực cho lao động, hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao
động bao gồm các mục tiêu sau:
8


Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ
và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma ngƣời lao động mong muốn
tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong
quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những
mục tiêu của mình.
1.2.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
Việc tạo nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong các doanh
nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tƣợng. Khi ngƣời lao
động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích ngƣời lao động hăng
say làm việc, tăng năng suất lao động, từ đó không những mang lại lợi ích cho
ngƣời lao động mà còn cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự
đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc
doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là
yếu tố đƣợc đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đứng
vững trên thị trƣờng thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình.

nghĩa trong công việc,

cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản
thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao
10


động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều
ngƣời tài về làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó tạo ra bầu không khí làm việc
hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy
tín, hình ảnh của tổ chức.
Đối với xã hội
Sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao động giúp các cá nhân có thể
thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi
ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho
xã hội. Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn. Sự hài lòng trong công
việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển
của các doanh nghiệp.
Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phƣơng pháp kích thích nhằm
tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho ngƣời lao động là
một vấn đề hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những
ảnh hƣởng đến chất lƣợng của lao động mà còn ảnh hƣởng đến kết quả sản
xuất kinh doanh của công ty. Nếu công tác tạo tạo ra sự hài lòng về vật chất
tinh thần trong lao động đƣợc thực hiện tốt, tức là ngƣời lao động thỏa mãn về nhu
cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lƣợng hiệu quả công việc, nâng cao

tổ chức nhƣ hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm
nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi ngƣời. Để thoả mãn nhu cầu
này, ngƣời ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, đƣợc thăng chức, có uy tín và địa
vị để khẳng định khả năng của mình. Những ngƣời có nhu cầu đƣợc tôn trọng
cao thƣờng làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để
thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân

12


viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lƣợng cao đem lại cho
họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con ngƣời là tự hoàn thiện
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực
là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con ngƣời có thể làm chủ đƣợc
bản thân mình và có khả năng ảnh hƣởng đến những ngƣời khác, là ngƣời có óc
sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản
trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển
tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.
Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể
thoả mãn bởi các phƣơng tiện và những cách khác nhau.
Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải đƣợc thoả mãn trƣớc
khi con ngƣời đƣợc khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhƣ vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho ngƣời lao động, thì trƣớc
tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó
mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất
cả các nhu cầu của con ngƣời và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
1.3.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)