ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN XUÂN MINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HÒA THỌ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Phản biện 1: TS. Võ Quang Trí
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

phạm vi 4 năm từ năm 2014-2017 và các giải pháp có ý nghĩa đến năm
2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc.


2
- Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ, từ đó chỉ ra hạn chế,
nguyên nhân tác động đến công tác tạo động lực làm việc.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu: duy vật biện chứng; duy vật lịch sử; điều
tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng
câu hỏi; Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên
cứu.
5. Bố cục của luận văn: Gồm 3 chƣơng
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng
Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của ngƣời lao động
 Nhu cầu của con ngƣời

Tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, các biện pháp, các công cụ
quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
cảm thấy hài lòng với công việc và nỗ lực hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Cũng có thể hiểu, tạo động lực là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp
dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
1.1.5. Sự cần thiết thúc đẩy động lực làm việc
a. Đối với cá nhân
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi người lao động nhận thức được nhu cầu mình đã được


4
đáp ứng thì sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say
hơn, có nhiều sáng kiến trong công việc qua đó nâng cao được chất lượng
công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng
lên.
b. Đối với doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, tạo động lực xuất phát từ mục tiêu của tạo động
lực. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm
việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những
con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Chính vì thế bất cứ công ty nào
cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Đồng thời góp
phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp
c. Đối với xã hội
Tạo động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá
nhân cũng như của tổ chức. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật
chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng
trưởng.
Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh

thất vọng.
- Cách tính: thông qua phiếu khảo sát
- Hiệu quả: qua kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động
theo chức danh công việc, độ tuổi và trình độ chuyên môn.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslo
Maslow đưa ra hệ thống nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp), nhu cầu được tôn trọng,
nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình).
Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách
dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ để cho họ làm hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.2.2. Thuyết ERG của Relatedness, Growth


6
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về
quan hệ giao tiếp và về sự phát triển.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động lực
thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao động.
Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ. Các nhà quản lý cần có cơ chế
đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý. Người
lao động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân
rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Victor

đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề
nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu là nhân viên
tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của
người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự
cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó
được hưởng.
1.2.6. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận
được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực).
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính).
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định
thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành
tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác,


8
nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với
lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không
biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới
mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974)
Thuyết này cho rằng: xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

FrederickHerzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì người lao động
vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo
thì người lao động sẽ nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn.
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.4.1. Nhóm chính sách duy trì
a) Chính sách thù lao
Yếu tố vật chất được thể hiện thông qua hệ thống thù lao lao động bao
gồm: Tiền lương - Tiền thưởng - Phúc lợi.
 Tiền lƣơng
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm....
Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao
động và có thể tích luỹ một phần.
Với các doanh nghiệp, tổ chức, tiền lương được coi như một công cụ hữu
hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất
cao nhất có thể. Bao gồm 2 hình thức trả lương chính là:
-

Hình thức trả lương theo thời gian.

-

Hình thức trả lương theo sản phẩm.

Do đó, để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần
phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của
người lao động. Công tác trả lương cho người lao động phải đảm bảo được
những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo động lực cho người lao

nhân viên làm việc đem lại hiệu quả.
1.4.2. Nhóm chính sách thúc đẩy
a) Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số
người lao động.


11
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên,
nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ
thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu.
b) Chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu.
Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động nhằm thực hiện có hiệu quả công việc được
giao. Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo
động lực làm việc hăng say cho người lao động.
c) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động .
Để đánh giá có hiệu quả, công bằng hệ thống đánh giá thực hiện công
việc phải đáp ứng các yêu cầu sau: Tính phù hợp; Tính nhạy cảm; Tính tin
cậy; Tính được chấp nhận; Tính thực tiễn.
d) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến là quá trình một người lao động có cơ hội được
chuyển lên một vị trí cao hơn trong đơn vị, việc này thường được đi kèm

nhập khẩu hàng may mặc, vải, sợi, chỉ khâu, các loại thiết bị, nguyên phụ
liệu, phụ tùng ngành dệt may. Kinh doanh nhà hàng. Kinh doanh vận tải
hàng. Kinh doanh khách sạn. Xây dựng công nghiệp và dân dụng. Kinh
doanh siêu thị. Kinh doanh bất động sản. ...
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
 Chức năng
 Nhiệm vụ
 Quyền hạn
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty


13
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI
ĐOẠN 2015-2017
Doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước, năm 2017 đạt 3.198.584
triệu đồng. Về lợi nhuận, năm 2017 có sụt giảm so với năm 2016 khi đạt
71.224 triệu đồng, do trong năm 2017, đây là năm mà nền kinh tế có nhiều
biến động, các chi phí đều đồng loạt tăng, đặc biệt là các chi phí về nguyên
vật liệu.
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Nhìn chung, tổng số lao động của công ty từ năm 2014 đến năm 2017 có
chiều hướng tăng từ 6874 lao động lên đến 7840 lao động. Trong đó, cán bộ
quản lý chiếm gần 5%, lao động có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp
chiếm gần 6%. Do Hòa Thọ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may nên
đa số lao động là lao động nữ khéo léo, tỷ mỉ chiếm 77,12%.
Về cơ cấu lao động thì ta thấy, lao động trực tiếp chiếm một tỷ lệ rất cao,
chiếm đến gần 90% tổng số lao động còn lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ thấp
hơn nhiều.
Về giới tính, từ năm 2014 đến năm 2017 thì tỷ lệ lao động nữ có giảm
hơn, tuy nhiên giảm không đáng kể, lao động nữ của công ty chiếm tỷ lệ là

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự phát triển
trong giai đoạn 2015 -2017 với biểu hiện cụ thể là sự tăng lên về doanh thu,
lợi nhuận, giảm chi phí và năng suất lao động.
Hơn nữa, năng suất lao động tính theo doanh thu của công ty và tiền
lương bình quân của người lao động cũng không ngừng được cải thiện và
tăng dần qua các năm. Cụ thể năng suất lao động bình quân tăng từ 389
triệu đồng/người/tháng năm 2014 lên đến 472.62 triệu đồng/người/tháng
năm 2017 trong khi tiền lương bình quân tăng từ 5.64 triệu đồng lên tới
6.7 triệu đồng/người/tháng.
b. Tỷ lệ bỏ việc
Tỷ lệ nghỉ việc và bỏ việc ở công ty chiếm tỷ lệ cao hơn nhiều. Điều này
chứng tỏ nguyên nhân chủ yếu do yếu tố tự phát từ người lao động và theo
nhu cầu của thị trường, người lao động có xu hướng chuyển từ sản xuất trực
tiếp sang dịch vụ. Từ đó, cũng có thể đánh giá được công tác tạo động lực
thúc đẩy lao động tại công ty vẫn chưa được chú trọng và hoạt động chưa


15
thực sự hiệu quả. Mặc dù năm 2015, 2016 và 2017 tỷ lệ lao động nghỉ việc
và bỏ việc có giảm nhưng so mặt bằng chung vẫn chiếm tỷ trọng cao.
c. Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động theo chức danh
công việc, độ tuổi và trình độ chuyên môn
Qua tiến hành điều tra tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ thì số
người trả lời mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc của Tổng
Công ty là: 41,9% không có ý kiến, Hài lòng chiếm 33.3%; Hoàn toàn hài
lòng 14.5%, Chưa hài lòng 10.2%
Điều này cho thấy rằng các công cụ tạo động lực làm việc của công ty
phần nào có tác dụng nhưng vẫn chưa hiệu quả, chưa có tác dụng kích thích
đối với hầu hết người lao động.
Xem xét mức độ hài lòng theo chức danh công việc, độ tuổi và trình độ

 Tiền thƣởng
Chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên của công
ty nâng cao năng suất, nổ lực làm việc.
Thưởng lao động xuất sắc
Thưởng vào cuối quý,cuối năm
Tuy nhiên, Hình thức thưởng không đa dạng, mức thưởng còn thấp, kết quả
đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế nên dẫn sự thiếu tương
xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhận được.
 Phúc lợi
Chính sách phúc lợi cụ thể không chỉ thực hiện đầy đủ các quy định của
nhà nước về chế độ chính sách đối với người lao động mà còn ở các chế độ
phúc lợi tự nguyện mà công ty đang áp dụng như phúc lợi hưởng từ các
ngày nghỉ lễ tết, ngày thành lập công ty, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, ma chay,
ăn sáng miễn phí, ăn tăng ca và bảo hiểm thân thể. Ngoài ra, Tổng Công ty
tổ chức siêu thị mini phục vụ cho công nhân.
Nhìn chung, công ty đã có chương trình phúc lợi và dịch vụ phúc lợi khá
đa dạng và phong phú. Tất cả các hoạt động này có tác dụng kích thích nhân
viên làm việc tích cực hơn vì họ cảm thấy được quan tâm hơn.
Môi trƣờng và điều kiện làm việc
Tổng Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm
việc tương đối tốt. Người lao động được đảm bảo các thiết bị cần thiết để


17
hoàn thành tốt công việc. Công ty còn triển khai các hoạt động quan tâm
đến sức khỏe, đời sống gia đình của người lao động, giúp họ giảm bớt lo
lắng, chuyên tâm vào công việc. Đồng thời Công ty thường xuyên củng cố
và xây dựng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty.
Điều đó có tác dụng kích thích người lao động rất tốt.
Tuy nhiên, Bố trí thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của công nhân

100% lương đang hưởng và các chi phí có liên quan đến học tập.
Tuy nhiên, Các chương trình đào tạo cho người lao động được thực hiện
một cách đều đặn thường xuyên nhưng chỉ giới hạn ở một số lượng và đối
tượng lao động nhất định. Nôi dung đào tạo không gắn với yêu cầu công
việc, hình thức đào tạo còn nhiều hạn chế do vậy nó chưa thực sực đóng
góp vào động lực thúc đẩy người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc
Tổng Công ty thực hiện tiến trình công tác đánh giá công việc dựa vào
thành tích cá nhân của người lao động sẽ được đánh giá vào các mức xếp
loại A, B, C, D với các tiêu chuẩn được qui định.
Tuy nhiên, các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài. Tính công bằng và
chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đại đa số người
lao động không đồng tình và một số ít hài lòng về nó.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Quá trình thăng tiến tại Công ty tiến hành theo trình tự từ thấp đến cao,
không bổ nhiệm vượt cấp. Để xét khả năng thăng tiến của một cá nhân thì
quan trọng hàng đầu vẫn là khả năng hoàn thành công việc, kế tiếp là yếu tố
bằng cấp và thâm niên công tác.
Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đối với bộ phận
công nhân SX trực tiếp và nhân viên văn phòng cần được quan tâm hơn
nữa. Công cụ này vẫn chưa thực sự tốt trong việc tạo động lực thúc đẩy
người lao động cố gắng làm việc để đạt được mục đích thăng tiến.


19
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hƣớng thay đổi của môi trƣờng kinh doanh

- Đẩy mạnh SXKD là giải pháp cơ bản để phát triển Tổng Công ty
và nâng cao đời sống người lao động.
- Tiếp tục xây dựng chính sách chăm lo và cải thiện hơn nữa đời
sống người lao động.
- 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
3.2.1. Hoàn thiện nhóm chính sách duy trì
3.1.1 Hoàn thiện hệ thống trả thù lao lao động
a. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng
 Đối với hình thức trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp:
Để kích thích hết năng lực sản xuất của công nhân sản xuất trực tiếp thì
Tổng công ty nên áp dụng hình thức lương sản phẩm có thưởng. Chế độ trả
lương này kết hợp chế độ trả lương theo sản phẩm và hình thức tiền thưởng.
Với hình thức này sẽ hạn chế được việc công nhân chỉ chạy theo số lượng mà
không chú ý đến chất lượng sản phẩm
 Đối với hình thức trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp:
-

Tiền lương theo hệ số ngạch bậc phụ thuộc vào lương cơ bản của nhà

nước và hệ số phụ cấp chức vụ công việc được giao.
-

Tiền lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào hiệu

quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gắn với công việc được giao,
mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn
thành công việc và số ngày công thực tế của người lao động.
Ngoài ra, xây dựng lại hệ số lương trách nhiệm đối với công nhân sản
xuất trực tiếp và lao động gián tiếp trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc

 Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc nên dễ hiểu, ngắn gọn và bao gồm có:
-

Phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, bộ phận,

chức danh lãnh đạo trực tiếp, ...
-

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc

-

Điều kiện làm việc: gồm máy móc, thiết bị, công cụ, thời gian làm

việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động ...


22
 Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện:
Bản này nêu rõ các yêu cầu cần thiết cho vị trí công việc: yêu cầu về
trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thể lực, đặc điểm cá
nhân ...
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: bao gồm tất cả các tiêu chí phản ánh
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong bản mô tả công việc.
b. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
* Hoàn thiện mục tiêu đánh giá.
Xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản

Thời gian chốt là thời gian bắt buộc người lao động phải có mặt ở nơi
làm việc. Thời gian xê dịch nằm trong khoảng thời gian được phép linh hoạt
tức người lao động chọn thời điểm bắt đầu và kết thúc.
Khi áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt có lợi cho người lao
động, người sử dụng lao động và cho cả xã hội.
d. Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty từ đó góp phần vào việc xác
định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng người
cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho
người lao động.
- Xác định lại nhu cầu đào tạo của công ty
- Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách
chính xác và công bằng ( Đối với những công nhân viên mới tuyển; Đối
với những công nhân viên cũ; Đối với nhân viên có kết quả làm việc thấp).
- Lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp: Xây dựng hệ
thống hạch toán dài hạn để có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí đào tạo và
định hướng đào tạo theo các mục tiêu đề ra.
-