1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

VŨ NGỌC TRUNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ KỸ THUẬT NHẬT CƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2018


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

VŨ NGỌC TRUNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ KỸ THUẬT NHẬT CƯỜNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số


Vũ Ngọc Trung


5

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn độc lập của riêng tôi. Các số liệu sử dụng
phân tích trong bài luận văn có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu do tôi tự
thu thập, xử lý và phân tích một cách trung thực, khách quan phù hợp với thực tiễn
của Việt Nam. Các kết quả này chưa từng được công bố trong luận văn nào khác.
Hà Nội, ngày tháng
Học viên cao học

Vũ Ngọc Trung

năm


6

MỤC LỤC


7

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU


8


KH

Khách hàng

NVBH

Nhân viên bán hàng

NVKT

Nhân viên kỹ thuật

NVTN

Nhân viên thu ngân

PK

Phụ kiện

PKD

Phòng kinh doanh

QLCH

Quản lý cửa hàng

SP

các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao tại Việt Nam sẽ
gặp rất nhiều khó khăn để có thể giành được chỗ đứng trên thị trường. Các công ty
ngày càng đua nhau mở rộng các chi nhánh trên toàn quốc nhằm quảng bá thương
hiệu rộng rãi cho công ty mình.
Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, công ty Nhật Cường đã tạo được uy
tín về thương hiệu cho khách hàng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong bối cảnh
hiện nay, Nhật Cường cũng gặp rất nhiều khó khăn trước sự phát triển và gia nhập
mới ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Công ty phải tìm ra
cho mình một hướng đi mới, các nhà quản trị của công ty đã hoạch định được chiến
lược cạnh tranh trong năm 2017 cho Nhật Cường có thể giữ vị trí trên thị trường.
Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược của công ty đã có những thành công
nhất định nhưng trong đó cũng còn nhiều mặt hạn chế chưa được giải quyết.


11

Cùng với sự cấp thiết của công tác quản trị chiến lược cạnh tranh đảm bảo sự
phát triển của doanh nghiệp kết hợp với kiến thức đã được học tôi chọn đề tài “
Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật
Nhật Cường” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
Dựa trên các giáo trình và các luận văn nghiên cứu trước đây:
Tác giả Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Bách Khoa,
Nguyễn Hoàng, Đỗ Thị Bình (2015), “Giáo trình Quản trị chiến lược”. Giáo trình
nêu tổng quan về quản trị chiến lược, các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định
chiến lược, những vấn đề để thực thi chiến lược thành công, kiểm soát chiến lược và
hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác giả Michael E. Porter, “Giáo trình chiến lược cạnh tranh”. Giáo trình nêu
lên những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Tác giả Phạm Thị Hồng Vân (2001) : “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

3. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh
của công ty nhằm thu thập thêm thông tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược
cạnh tranh của công ty đối với sản phẩm điện tử công nghệ cao tại Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến
lược cạnh tranh cho hệ thống bán lẻ Nhật Cường tại Việt Nam đến năm 2020. Trong
khuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh: xây
dựng chiến lược cạnh tranh cho Nhật Cường. Chiến lược xây dựng và chiến lược
cấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ thực hiện chiến lược.
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là trình bày một khung phân tích toàn diện để giúp
doanh nghiệp phân tích toàn bộ ngành của nó và dự báo sự vận động tương lai của
ngành, để hiểu được các đối thủ cạnh tranh và vị trí của bản thân công ty để biến
những phân tích này thành một chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Qua đó chỉ ra được những điểm thành công của chiến lược, những
điểm còn thiếu sót và nguyên nhân của những điểm còn thiếu sót đó.


13

- Đề xuât một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+) Tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
+) Tài liệu bên ngoài: sách, báo, internet...

một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh
nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
(Michael Porter, 1996).
Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự
thực thi đúng đắn.
1.1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh cấp quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
tất cả các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Có rất nhiều cách hiểu về
năng lực cạnh tranh cấp quốc gia.
Theo Asia Development Outlook 2003 là khả năng cạnh tranh của một nước
để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế.


15

Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của công dân nước đó. Mặt
khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của một nước để tạo ra việc
sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, trong
khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới 1997 (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc gia
được hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của
một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo
đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các
chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”
Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF, năng lực cạnh tranh của quốc gia được đo

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể được đánh giá thông qua: giá sản
phẩm, sự vượt trội về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, thương
hiệu… so với đối thủ cạnh tranh trên cùng một phân đoạn thị trường vào cùng một
thời điểm.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh


17

tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và
có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế, doanh nghiệp có thể
thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất
những yêu cầu của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh

trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành,
là đấu trường chính của cuộc cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo
lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh
trong ngành.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp
Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành.
Doanh nghiệp có phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc của ngành,
có thể còn hoạt động trong những ngành liên quan khác. Nguồn gốc về lợi thế chi
phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó. Điều
này cũng bao gồm quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong
việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và những yếu tố khác.
Lợi thế chiến lược chi phí thấp
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi
phí thấp là hoạt động tốt hơn các đối thủ trên thị trường bằng mọi cách thức để có thể sản
xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ.
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
+) Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp đi đầu về chi phí có lợi thế đặt mức giá


19

thấp hơn mà vẫn mang lại được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ cạnh tranh.
+) Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng
giá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh
tốt hơn các công ty khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp
và không quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt hóa.
Doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thường bỏ qua việc phân loại thị trường. Doanh

- Không nắm bắt được những nhu cầu mới về chất lượng dịch vụ và đầu tư các
hoạt động marketing có khả năng nhìn thấy những thay đổi dịch vụ và marketing
cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí.
- Quá tập trung vào chi phí làm giảm khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn
để bù đắp thương hiệu hay cách tiếp cận đặc trưng hóa khác đối thủ.
Ví dụ:
Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chi phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản
phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa
thích đến Walmart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những
sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Walmart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả
chuỗi cung ứng:
+) Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
+) Walmart sẽ mua hàng theo chính sách vận chuyển từ cửa nhà máy.
+) Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp để hiệu quả
cấu trúc chi phí của mình.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của
họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người
tiêu dùng theocách mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp có thể
áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng
doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt
động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức


21

trung bình của ngành.
Lợi thế chiến lược khác biệt hóa

22

thể xảy ra khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn.
Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt dịch vụ, điều này thường xảy ra
khi ngành trưởng thành và bão hòa.
Ví dụ:
Sự đột phá về công nghệ giúp HP cho ra hai mẫu laptop dòng EliteBooks với
pin siêu khủng lên đến 32 giờ. Đây là sự khác biệt lớn so với các đối thủ khác trong
ngành. Lenovo cũng đã đưa ra dòng sản phẩm có thời lượng sử dụng pin lâu nhưng
vẫn thua HP về mặt công nghệ vì Lenovo sử dụng kèm một pin phụ.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một
phân đoạn dịch vụ hay một thị trường địa lý cụ thể.
Chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong
toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc xây dựng
một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều phát triển theo định hướng đó.
Chiến lược trọng tâm giả định doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục
tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu
rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt
hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ
mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù, chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí
thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm thị trường, nó cũng giành được một trong
hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
Lợi thế của chiến lược trọng tâm
Doanh nghiệp chọn hướng đi theo chiến lược trọng tâm cũng có khả năng
giành được lợi nhuận cao trong ngành. Việc tập trung hẹp hàm ý doanh nghiệp hoặc
là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai
và như vậy doanh nghiệp tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh. Chiến lược trọng
tâm cũng được sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các dịch vụ
thay thế.

1.2.3 Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp
Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có chiến lược cho riêng mình, mỗi doanh
nghiệp đều có mục tiêu và nhiệm vụ riêng. Chiến lược của doanh nghiệp được xây


24

dựng theo 3 bước:
Bước 1: Hoạch định chiến lược
Bước 2: Triển khai chiến lược
Bước 3: Đánh giá chiến lược


25

Phân tích bên ngoài để xác định cơ
Xây
hội/thách
dựng mục
thức
tiêuXây
dài hạn
dựng mục tiêu dài hạn

Xác định mục tiêu
Điều chỉnh mục tiêu

Phân bổ nguồnĐánh
lực giá kết quả