ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THÁI HÀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THÁI HÀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐỖ THÙY NINH

THÁI NGUYÊN - 2018



nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ........................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ................................. 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4
1.1.2. Mục tiêu, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 6
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 7
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....... 13
1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và bài học kinh
nghiệm đối với Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên ........................... 16
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Công ty của ty ở Việt Nam ..... 16
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên ............ 19

Nguyên thông qua kết quả điều tra ................................................................ 64
3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
nước sạch Thái Nguyên .................................................................................. 69
3.4.1 Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 69
3.4.2. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 70
3.4.3. Phân tích các điểm mạnh yếu bằng mô hình Ma trận SWOT ......................... 72
3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ....................................... 75
3.5.1. Những thành tựu đã đạt được .......................................................................... 75
3.5.2. Những hạn chế bất cập và nguyên nhân ......................................................... 76


v
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC
SẠCH THÁI NGUYÊN .......................................................................................... 78
4.1 Phương hướng mục tiêu phát triển tại Công ty ................................................... 78
4.2. Đề xuất giải pháp tăng cường hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần nước sạch Thái Nguyên ............................................. 79
4.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác hoạch định nguồn
nhân lực ............................................................................................................ 79
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................... 81
4.2.3. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo nhân sự tại
công ty .............................................................................................................. 82
4.2.4 Giải pháp về chế độ đãi ngộ và công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ...... 83
4.2.5 Giải pháp trong công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty
một cách hợp lý, hiệu quả................................................................................. 84
4.2.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .............................................. 85
4.2.7 Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty .............................. 87
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 89


KPCĐ

: Kinh phí công đoàn

KTTC

: Kế toán tài chính

NMN

: Nhà máy nước

NNL

: Nguồn nhân lực

NSH

: Nước sinh hoạt

NSLĐ

: Năng suất lao động

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCHC


Bảng 3.1:

Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên qua các năm ............................................................. 36

Bảng 3.2.

Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2014- 2016 .......... 38

Bảng 3.3.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Nước sạch Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016 ........................... 39

Bảng 3.4.

Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty cổ phần Nước sạch
Thái Nguyên .......................................................................................... 40

Bảng 3.5.

Cơ cấu lao động của công ty theo tính chất công việc .......................... 41

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên
năm 2014-2016 theo trình độ ................................................................ 42

Bảng 3.7.

Hình 3.2. Các bước tuyển dụng của Công ty ............................................................50
Hình 3.3. Biểu đồ về mức thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm ........63


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất cứ sự hình thành tồn tại và phát triển của một tổ chức nhân tố con
người luôn là nhân tố giữ vai trò quan trọng bậc nhất và quyết định. Tuy nhiên để
nhân tố con người phát huy được tối đa năng lực của mình cho tổ chức thì tổ chức
cần có một hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp hài hòa, thu hút sử dụng
được toàn bộ những ưu điểm của nguồn nhân lực phục vụ đáp ứng đòi hỏi của tổ
chức đồng thời làm hài lòng người lao động bởi các chính sách đãi ngộ.
Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam đã gia nhập WTO,
hầu hết các doanh nghiệp trong nước không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để
cạnh tranh với các Công ty trên thế giới. Như vậy, điều mà các doanh nghiệp trong
nước nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị chưa được áp dụng hiệu quả tại Việt Nam.
Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên được thành lập ngày
25/12/1962, sau hơn 50 năm xây dựng phấn đấu và phát triển Công ty cổ phần cấp
nước sạch Thái Nguyên luôn coi nhân lực là một tài sản quý báu của Công ty, các
nhà lãnh đạo luôn ý thức được giá trị của nguồn nhân lực mang lại từ đó có những
hoạt động quản trị phù hợp.
Cũng như các doanh nghiệp trong nước khác, đứng trước bối cảnh kinh tế
như hiện nay Công ty cổ phần cấp nước sạch Thái Nguyên cũng phải có những
bước chuyển mình để thích ứng với thời cuộc, cũng lấy nguồn nhân lực làm vũ khí
chủ lực trong công cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt Công ty cổ phần cấp nước
sạch Thái Nguyên nên có những thay đổi trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
để giữ vững và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty nhằm

- Thời gian: nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm
2016, số liệu khảo sát tập trung trong năm 2016.
- Về không gian: Luận văn được thực hiện tại Công ty Cổ phần Nước sạch
Thái Nguyên
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đến vấn đề quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên chủ yếu dựa trên việc tiếp
cận, nghiên cứu, đánh giá hoạt động và chức năng quản trị nguồn nhân lực của
Công ty. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực
và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên.


3
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Thứ nhất, về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về
quản trị nguồn nhân lực và đưa ra mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một
số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới.
- Thứ hai, luận văn cũng đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước sạch Thái Nguyên trong thời gian vừa
qua, làm rõ những mặt tích cực, phù hợp cũng như những mặt tồn tại, khiếm khuyết
cần phải khắc phục, rút ra những bài học kinh nghiệm và định hướng cần đề ra
trong tương lai.
- Cuối cùng, luận văn đã đưa ra định hướng và đề xuất hệ thống các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nước
sạch Thái Nguyên.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đề tài nghiên cứu
được trình bày thành 4 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc nào đó [7]. Ở góc nhìn khác, nguồn nhân lực lai được hiểu: gồm số lượng và
chất lượng: số lượng nguồn nhân lực là qui mô, cơ cấu, phân bố dân cư. Chất lượng
nguồn nhân lực gồm thể lực (chiều cao, cân nặng, khả năng lao động, tình trạng sức
khỏe về thể chất và sức khỏe tâm thần), trí lực (trí tuệ, trình độ giáo dục, ngoại ngữ,


5
trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề), tâm lực (Phẩm chất, lý tưởng, đạo đức, thái
độ, tác phong, kỹ năng sống, lối sống) .
Như vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) có thể được hiểu ngắn gọn như sau:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của
một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó,
có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (hoặc một
vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL như một bộ phận cấu thành
các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính.
NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, số lượng NNL được
biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL. Các chỉ tiêu này có liên
quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng dân số. Chất lượng NNL được nghiên
cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
năng lực phẩm chất...
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế
quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người
trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và
những người thất nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống
công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội
ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong

nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành
công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có các vai trò sau:
Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng
lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để
từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật,
nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự
biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và
bền vững.


7
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối
đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết
những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh.
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công việc đó.
- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác
định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập
thông tin;
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức,
sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này
và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và
giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều
việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện
làm việc, cá tính, khả năng,…
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra
lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự;


9
 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công
việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến
thường dùng:
 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.
Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải
mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn
chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình
chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty
và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá
trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc.
1.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải
có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh
nghiệm và đạo đức.
 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù
sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc
đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới
tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào
tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.
Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để
tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ
nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những
công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với
những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng
lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông


11
qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo,
thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các

12
nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán
hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà
quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về
các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà
quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ
rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm
quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện,
so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý
tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận
với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách
đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa
trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến
thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ
tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ
trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong
từng khoảng thời gian nhất định.
Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô
tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả
hoạt động của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc
đẩy,tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời
giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ
chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được
điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo

công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của


14
họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự
tại doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định được chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố
quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy
nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển
chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện
công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được
các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng
hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì công
tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi.
- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy định
trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh
nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp
xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương, thưởng, nội quy lao động...
Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn
đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất,
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ
chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp
chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh
nghiệp, phong cách của lãnh đạo... Đặc biệt, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa
tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp…
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các cơ quan chính
quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên