ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN - 2018

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Quỳnh Thuận


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT............................................................. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................... ix
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
4. Đóng góp của đề tài....................................................................................... 4
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ....................................................................................................... 5

1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực .................................... 5
1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực ........................................ 5
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 5
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 5
1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực ..................................... 7
1.1.2.1. Hoạch định và phân tích công việc ...................................................... 7
1.1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực ................................................................. 9

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Đa Khoa Định Hóa .................... 37
3.1.2.1. Cấp cứu - Khám bệnh - Chữa bệnh.................................................... 37
3.1.2.2. Đào tạo cán bộ y tế ............................................................................. 37
3.1.2.3. Nghiên cứu khoa học về y học ........................................................... 38
3.1.2.4. Chỉ đạo phòng bệnh ........................................................................... 38
3.1.2.5. Hợp tác quốc tế .................................................................................. 38
3.1.2.6. Quản lý kinh tế y tế ............................................................................ 38
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện............................................................... 39


v
3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên ...................................................... 41
3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của bệnh viện ......................................... 41
3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên ...................................................... 43
3.2.2.1. Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện .................. 43
3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................... 46
3.2.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá lao động ............................................. 51
3.2.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự ..................................................... 54
3.2.2.5. Đào tạo nhân sự .................................................................................. 62
3.2.2.6. Đề bạt bổ nhiệm, kỷ luật cán bộ......................................................... 67
3.2.2.7. Đánh giá về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên với bệnh viện .... 70
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên ....................... 71
3.3.1. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................... 71
3.3.2. Các nhân tố bên trong ........................................................................... 73
3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện
đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên ........................................ 77
3.4.1. Những kết quả đạt được ........................................................................ 77

PHỤ LỤC ........................................................................................................ 99


vii
DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT
BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CB

: Cán bộ

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CBVC

: Cán bộ viên chức


viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:


Bảng 3.7:

Tổng hợp chung tình hình nhân sự năm 2017 ............................ 51

Bảng 3.8:

Nhận xét về việc sử dụng lao động và đánh giá ......................... 53

Bảng 3. 9:

Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện .... 57

Bảng 3.10: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi ... 60
Bảng 3.11: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng .... 61
Bảng 3.12: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của bệnh viện
cần cải thiện ................................................................................ 61
Bảng 3.13: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện ................................... 64
Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo nhân sự
của Bệnh viện.............................................................................. 66
Bảng 3.15. Đánh giá cán bộ, nhân viên về việc đề bạt, bổ nhiệm, sa thải
và hưu trí ..................................................................................... 69
Bảng 3.16: Đánh giá cán bộ, nhân viên về mức độ gắn kết của cán bộ,
nhân viên với bệnh viện .............................................................. 70


ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1:


Cùng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất
khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao
của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các doanh nghiệp, các cơ quan,
các tổ chức nói chung và với ngành y tế nói riêng. Ngoài việc phải thay đổi
phong cách phục vụ và văn hóa ứng xử với người bệnh, thì việc nâng cao chất
lượng khám chữa bệnh, trang thiết bị y tế nhất là nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực và quản trị tốt nguồn nhân lực là điều vô cùng quan trọng và cấp
thiết. Hiện nay, hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành


2
y, nhất là những vùng có hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa có nhiệm vụ khám và điều trị bệnh cho nhân dân huyện
Định Hóa. Qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện đã phát
triển được lực lượng cán bộ, y bác sỹ giỏi, từng bước nâng cấp cơ sở vật
chất, tăng cường mua sắm trang thiết bị y tế hiện đại. Tuy nhiên, trên thực
tế bệnh viện cũng không tránh khỏi được những tồn tại và hạn chế cần khắc
phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhiều bác sỹ được chính bệnh
viện cử đi đào tạo, nâng cao trình độ đáng lẽ phải về làm việc và cống hiến
cho bệnh viện nơi đã cử mình đi học thì lại tìm mọi cách để chạy về các bệnh
viện lớn, các bệnh viện có điều kiện tốt hơn. Không ít y, bác sỹ đã chấp nhận
bỏ nghề để làm việc khác có thu nhập cao hơn vì đi liền với trách nhiệm là
quyền lợi không tương xứng. Tình trạng thiếu hụt nhân sự tăng dẫn đến việc
bố trí nhân lực không hợp lý, công tác quản trị nhân lực lỏng lẻo đẩy nhiều
bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng phục vụ ngày càng suy
giảm. Bên cạnh đó, chúng ta cũng biết được có không ít y, bác sỹ gây phiền
hà, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí còn gây ra những tổn thất nặng nề cả
về thể chất lẫn tinh thần cho bệnh nhân, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân
thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến
chất lượng phục vụ người bệnh, gây bức xúc cho người bệnh mà còn gây ra

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên trong giai
đoạn 2014 - 2017.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Bệnh viện đa khoa huyện Định
Hóa, tỉnh Thái Nguyên.


4
- Về nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về nguồn nhân lực, thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định
Hóa, tỉnh Thái Nguyên, bao gồm:
+ Hoạch định và Phân tích công việc;
+ Tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực;
+ Sử dụng lao động và đánh giá;
+ Chế độ duy trì và đãi ngộ;
+ Đào tạo và phát triển;
+ Luân chuyển, đề bạt, sa thải.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
4. Đóng góp của đề tài
- Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hoá những lý luận cơ bản về
quản trị nguồn nhân lực và những bài học kinh nghiệm rút ra đối với Bệnh
viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
- Về thực tiễn: Đề tài phân tích đánh giá được thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa từ đó đưa ra một số

duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho nhân
viên và công ty.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức. Bao
gồm những công việc như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế
công việc, lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích,
thù lao, sức khỏe, tương quan người lao động (Trần Kim Dung - 2006).
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.


6
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình (Trần Xuân
Cầu, Mai Quốc Chấn - 2009).
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức,

nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục
tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc” (Trần Khánh Đức-2004).
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con
số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân sự ngày càng biến động.
Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể
hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này cụ thể được điều chỉnh
một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành
theo 5 bước sau: Dự báo nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân
lực; quyết định tăng hoặc giảm nhân sự; lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế
hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các
doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải
có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.


8
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà
quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng
nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không
thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết
mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là
hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng
nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố
trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang hoạt động cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ
cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực
và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu
việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh
hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động.
Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là
tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển dụng. Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao
gồm những bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.


10
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng
hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp
đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng
có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh
nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn…
1.1.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá
* Sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết
định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động


12
cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu
quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá
nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất
giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự
tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi
công việc được thực hiện tốt.
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc
để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù
hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người

vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống
đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
1.1.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ
* Đãi ngộ nguồn nhân lực
Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng
cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục
tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng
của mình. Là nhà quản trị nguồn nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã
được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá
nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như
mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm
việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công
việc được giao.


14
Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội.
Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ,
vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập
thể của họ.
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung
như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang
tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là