BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN
LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM
VÀ GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN
LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM
VÀ GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướng nghiên cứu
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

1.2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
1.4. Đối tượng và phạmvi nghiên cứu ...................................................................... 2
1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................... 4
1.7. Kết cấu dự kiến của luận văn ............................................................................ 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 6
2.1. Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership) ................................... 6
2.1.1. Lãnh đạo mới về chất ..................................................................................... 6
2.1.2. Các thuyết về lãnh đạo mới về chất .............................................................. 7
2.1.2.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn ....................................................................... 7
2.1.2.2. Thuyết lãnh đạo mới về chất ................................................................. 9
2.1.3. Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất ................................. 14
2.1.3.1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes) .............................. 14
2.1.3.2. Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours) .................................. 14
2.1.3.3. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM) .......................... 15
2.1.3.4. Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS) ............................... 16
2.1.3.5. Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC) .. 17
2.1.4. Thang đo đo lường các thành phần lãnh đạo mới về chất ........................ 18
2.2. Sự tín nhiệm (Trust) ......................................................................................... 21
2.2.1. Sự tín nhiệm .................................................................................................. 21
2.2.1.1. Tín nhiệm từ cảm xúc (Affect-based Trust) ...................................... 22


2.2.1.2. Tín nhiệm từ nhận thức (Cognition-based Trust) ............................ 22
2.2.2. Thang đo đo lường sự tín nhiệm ................................................................. 23
2.3. Gắn kết cảm xúc (Affective Commitment) ..................................................... 23
2.3.1. Gắn kết tổ chức ............................................................................................. 23
2.3.2. Gắn kết cảm xúc............................................................................................ 28
2.3.3. Thang đo đo lường gắn kết cảm xúc ........................................................... 29

tượng khảo sát ...................................................................................................... 50
4.1.2. Phân tích thống kê mô tả các biến số quan sát (các item) ......................... 52
4.2. Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach Alpha .......................................... 58
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) ........... 60
4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ....................................................................... 64
4.5. Phân tích hồi quy .............................................................................................. 65
4.5.1. Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy .................................. 65
4.5.2. Phân tích ma trận tương quan các biến số độc lập.................................... 66
4.5.3. Phân tích kết quả hồi quy ............................................................................ 66
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................... 75
5.1. Kết luận .............................................................................................................. 75
5.2. Các khuyến nghị ............................................................................................... 77
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal
Trust Questionnaire) của McAllister (1995)
Phụ lục 2: Thang đo mô hình gắn kết tổ chức OCS (Organizational
commitment Scales) của Meyer và Allen (1990)
Phụ lục 3: Bảng phỏng vấn sâu
Phụ lục 4: Kết quả thu được sau khi thực hiện phỏng vấn sâu
Phụ lục 5: Bảng khảo sát
Phụ lục 6: Kết quả phân tích
Phụ lục 7: Tính EFA
Phụ lục 8: Kết quả Cronbach alpha (lần 2) sau khi xuất hiện các nhân tố mới
Phụ lục 9: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ cảm xúc
Phụ lục 10: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ nhận thức
Phụ lục 11: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết cảm xúc




Bảng 4.12: Ma trận nhân tố xoay của thang đo sự tín nhiệm ............................... 63
Bảng 4.13: Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy ........................... 65
Bảng 4.14: Ma trận tương quan các biến số độc lập ............................................. 66
Bảng 4.15: Phân tích đa cộng tuyến ........................................................................ 67
Bảng 4.16: Bảng tổng hợp kết quả hồi quy............................................................. 68
Bảng 4.17: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ........................................... 69
Bảng 4.18: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định ........................................................ 70


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 36
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu............................................................................... 38
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .............................................................. 64


1

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
“Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định kinh doanh thành
công” (Inyang, 2009, trang 68). Tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong mỗi tổ chức
từ trước đến nay là không thể phủ nhận.
Trên thế giới đang diễn ra sự thay đổi sâu sắc trong lĩnh vực quản lý kinh
doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung cả trên cả hai mặt: một là quản
lý - điều hành theo khoa học (với các phương tiện của công nghệ tin học) và hai là
tiêu chuẩn nhân sự quản lý (với các yêu cầu mới về chất). Có thể nói thế kỷ XXI là
thế kỷ của nhân tố con người trong mọi lĩnh vực hoạt động. Mục tiêu chính của một
nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân

Đề tài cần trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
Lãnh đạo mới về chất (bao gồm: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành
vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng cá nhân) ảnh
hưởng tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên như thế nào?
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có ba mục tiêu chính:
(i). Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới
sự tín nhiệm;
(ii). Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất
đến gắn kết cảm xúc;
(iii). Từ kết quả phân tích trên, đề tài đưa ra những khuyến nghị thích hợp đối
với các nhà lãnh đạo nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao sự
tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên. Trên cơ sở đó đưa ra những
khuyến nghị cần thiết đối với các nhà lãnh đạo nhằm hoàn thiện hơn nữa
phong cách lãnh đạo của họ.
1.4. Đối tượng và phạmvi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất được đặt trong mối quan hệ tác


3

động đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên.
- Đối tượng khảo sát: là các nhân viên và những người quản lý đang làm việc
toàn thời gian trong phạm vi các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
và Bình Dương.
- Phạm vi nghiên cứu: các tổ chức trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và
Bình Dương.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu có ba khái niệm cần được đo lường là lãnh đạo mới về chất, sự tín
nhiệm và gắn kết cảm xúc. Lãnh đạo mới về chất được đo lường theo thang đo của

đo (Crobach alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích ma trận tương
quan, phân tích hồi quy cũng như là các kiểm định cần thiết để xem xét mức độ ảnh
hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc
của nhân viên.
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Đóng góp về lý thuyết: Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào sự hiểu biết
chung về tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn
kết cảm xúc của nhân viên.
- Đóng góp về thực tiễn: Nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp
các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự tín
nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên. Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo sẽ điều hành
nhân viên hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, để giữ được
người tài, người giỏi, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên và xây dựng đội ngũ
nhân sự ổn định, gắn bó lâu dài.
1.7. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài Phụ lục và Danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn được chia
thành năm chương:


5

Chương 1: Mở đầu: Trình bày một cách tổng thể nội dung của toàn bộ nghiên
cứu. Chương này cho thấy lý do và vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu,
phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết cơ sở về vấn đề nghiên cứu, bao
gồm các lý thuyết về lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc
cũng như tìm hiểu mối quan hệ lý thuyết giữa các thành phần này, đặc biệt là
giữa các thành phần lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết và gắn kết cảm xúc.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: Chương này
sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên

Bass và Avolio (1997) định nghĩa lãnh đạo mới về chất là người kích thích và
truyền cảm hứng cho cả hai đạt được kết quả phi thường, và trong quá trình này phát
triển năng lực lãnh đạo của mình. Người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng
cách trao quyền cho họ và bằng việc sắp xếp các mục tiêu của cá nhân, nhà lãnh đạo,
nhóm và các tổ chức lớn hơn.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng
tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt
tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo mới về chất: (i)
không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu
để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành;
và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những
tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu.
Bên cạnh đó, lãnh đạo mới về chất truyền cảm hứng cho những người thừa
hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, họ là người có khả năng


7

tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành.
Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo
và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. (i) Về khái niệm: Lãnh
đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người
góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức (House và các cộng sự, 1999),
khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính
thức để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. (ii) Theo quan điểm
quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh
đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan
hệ với nhân viên. (iii) Về vai trò: Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ
mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì vai trò của quản lý nhằm để thực hiện

(ii) Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người
dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công.
(iii) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý
tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn bó với những giá trị cốt lõi,
những nguồn cảm hứng, những quan điểm của những người dưới quyền.
(iv) Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu
mực của mình cho những người dưới quyền noi theo.
(v) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người
dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới
quyền.
(vi) Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng
động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, tổ chức.
(Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Bass (1985) mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo
hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có


9

những mục đích và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ
chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi.
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp
dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới
quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những
yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới
quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và
những người lãnh đạo không hấp dẫn. Các yếu tố đó là: (i) tầm nhìn, (ii) hy sinh vì
lợi ích của người dưới quyền, (iii) sử dụng những chiến lược độc đáo, (iv) đánh giá
đúng tình huống, (v) sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, (vi) tự tin trong giao tiếp và
thông tin và (vii) sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

tốt.

Hấp dẫn: Đưa ra các tầm nhìn mới, các ý
nghĩa về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở
đó đạt đến được sự tôn trọng và tin
tưởng.

Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động): Chủ
động theo dõi tìm kiếm sự khác biệt giữa
các tiêu chuẩn, quy định và điều chỉnh
chúng cho phù hợp.

Nguồn cảm hứng: Truyền đến người lao
động những mong đợi cao, diễn đạt những
mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo
ra cảm hứng bất tận cho người dưới quyền.

Quản lý bằng ngoại lệ (thụ động): Can Khuyến khích sự thông minh: Động
thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt được. viên sự thông minh, sự hợp lý và giải
quyết vấn đề một cách cẩn thận.
Tự do: Người lãnh đạo tránh ra những Quan tâm đến từng cá nhân: tạo ra sự
mệnh lệnh, chỉ thị cho người dưới quyền. kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối với từng
cá nhân.
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2011, trang 177)
Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng
của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Những người dưới quyền cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những
người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi
ở họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Bass và cộng sự (Bass và Avolio, 1991, 1995, 1997; Avolio, Bass và Jung,

Lãnh đạo bằng:

+ Phần thưởng;

+ Sự hấp dẫn (phẩm chất và hành vi);

+ Quản lý bằng ngoại lệ: chủ + Truyền cảm hứng;
động;

+ Kích thích trí tuệ;

+ Quản lý bằng ngoại lệ: bị động.

+ Quan tâm đến từng cá nhân.

Nguồn: Bass (1990)
Bass và Avolio (1997) đưa ra Mô hình lãnh đạo toàn diện (The Full Range
Leadership Model) với ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo
nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Chi tiết ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo
toàn diện tại Bảng 2.3.


12

Bảng 2.3: Ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện
Lãnh đạo mới về chất
(Transformational
Leadership)

Lãnh đạo nghiệp vụ

động khắc phục khi xảy ra
sai lầm.
Các yếu tố
được đo
Truyền cảm hứng
lường
(Inspirational Motivation bằng
MLQ 360 IM)
Tăng kỳ vọng và niềm tin
liên quan đến nhiệm vụ/ tầm
nhìn

Quản lý bằng ngoại lệ: bị
động (Management by
Exception: Passive –
MBE: P)
Có hành động khắc phục
khi xảy ra sai lầm-các nhà
lãnh đạo chỉ can thiệp khi
xảy ra sự cố. Họ không
tìm kiếm những sai lầm

Kích thích sự thông minh
(Intellectual Stimulation IS)
Thách thức những giá trị cũ
và kích thích ý tưởng thời
đại
Quan tâm đến từng cá nhân
(Individualized
Consideration - IC)

đặt trong mối quan hệ với sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc để tìm ra liệu có bất cứ sự
ảnh hưởng nào đến các thang đo thành phần trên trong phạm vi nghiên cứu các nhân
viên đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và
Bình Dương.


14

2.1.3. Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất
2.1.3.1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes)
Hấp dẫn được hiểu là việc nhà lãnh đạo đưa ra các tầm nhìn mới, các ý nghĩa
về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến được sự tôn trọng và tin tưởng (Burns,
1978).
Hấp dẫn là xây dựng lòng tin, sự tin tưởng và thu hút người dưới quyền (Bass
và Avolio, 1997).
Ngoài việc toát ra là người có quyền lực và tự tin, người lãnh đạo hấp dẫn
bằng phẩm chất biết hy sinh lợi ích của bản thân vì lợi ích chung của tổ chức. Cách
hành xử của người lãnh đạo được nhân viên dưới quyền thán phục, ngưỡng mộ, kính
trọng và tin tưởng. Nhân viên cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng lãnh đạo
(Bass và Avolio, 1997).
2.1.3.2. Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours)
Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau.
Người lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức
công việc, biết cách truyền đạt những giá trị quan trọng nhất của tổ chức và thể hiện
sự tin tưởng vào tương lai tốt đẹp đến nhân viên dưới quyền. Bên cạnh đó, nhà lãnh
đạo chú trọng đến sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và chỉ cho nhân viên dưới quyền
thấy được tầm quan trọng của việc phải có động lực rõ ràng khi thực hiện nhiệm vụ
(Bass và Avolio, 1997).
Như vậy, tính hấp dẫn bằng hành vi đồng nghĩa với khái niệm tầm ảnh hưởng
lý tưởng của nhà lãnh đạo đến người theo sau và liên quan đến năm hành vi sau: (i)

nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho nhân viên, đồng
thời, áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như:
giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,…sao cho nhân viên thấm
nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà luôn nỗ lực để hoàn thành
từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra. Bởi khi nhân viên thấy được lẽ sống,
tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự
nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Thêm vào đó,


16

lãnh đạo cần phải truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết, những bài học
cụ thể, hữu dụng để hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ
của tổ chức.
Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc
thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng
say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận
bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương
lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn
chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.
2.1.3.4. Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS)
Kích thích trí tuệ được hiểu là việc nhà lãnh đạo động viên sự thông minh, sự
hợp lý và giải quyết vấn đề một cách cẩn thận (Burns, 1978).
Kích thích trí tuệ là việc nhà lãnh đạo thách thức những giá trị cũ và kích thích
ý tưởng thời đại (Bass và Avolio, 1997).
Kích thích trí tuệ được hiểu như là (i) việc người lãnh đạo khuyến khích người
theo sau luôn xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; (ii) khuyến khích họ tìm
kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; (iii) khuyên họ nên nhìn vấn đề
từ nhiều góc cạnh; hay (iv) động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức
sáng tạo mới cho những vấn đề cũ (Bass và Avolio, 1997). Tất cả những điều này có