BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---WX---

NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---WX---

NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013




ii

1.3.3.1 Đặc điểm chung .................................................................................... 18
1.3.3.2 Nhân lực công nghiệp xây dựng........................................................... 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621 ................................................................. 21
2.1 Khái quát về Công ty Xây dựng 621.................................................................. 21
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Xây dựng 621 .......................................................... 21
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 21
2.1.3 Chức năng – Nhiệm vụ của Công ty ........................................................... 21
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 22
2.1.3.2 Ban giám đốc Công ty .......................................................................... 22
2.1.3.3 Các chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng trực thuộc Công ty ............... 23
2.1.4 Tình hình hoạt động tài chính của Công ty và thu nhập công nhân viên .... 25
2.1.5 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xây dựng 621 .................... 27
2.1.5.1 Về số lượng lao động ........................................................................... 27
2.1.5.2 Về cơ cấu tuổi ....................................................................................... 28
2.1.5.3 Về giới tính ........................................................................................... 28
2.1.5.4 Về phân loại lao động ........................................................................... 29
2.1.5.5 Về trình độ chuyên môn ....................................................................... 30
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng
621 ............................................................................................................................ 31
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ..................................................................... 31
2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 33
2.2.3 Thực trạng tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 ......................... 34
2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực ................................................... 38
2.2.5 Chức năng duy trì nhân lực.......................................................................... 41

3.3.3 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực................................................................................................................. 67
3.3.4 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................. 69
3.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. ................................. 71
3.4.1 Biện pháp “Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp” ........................ 71
3.4.2 Biện pháp “Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự” ............. 73


iv

3.5 Kiến nghị ............................................................................................................. 74
3.5.1 Kiến nghị với Công ty ................................................................................. 74
3.4.2 Kiến nghị với Tổng công ty 622 .................................................................. 75
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... ix


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn;

DN

: Doanh nghiệp;

DNNN


PCCN

: Phòng chống cháy nổ;

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên;

CHXHCN

: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa;

BGĐ

: Ban Giám đốc;

LĐLĐ

: Liên đoàn Lao động;

VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp;

SXKD

: Sản xuất kinh doanh;


vi

vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực ........................................... 13
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty 621 ............................................................ 26
Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty ............................................................. 37
Sơ đồ 3.1: Qui trình tuyển dụng đề xuất ................................................................... 63


viii

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Trang
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC ........................................................ x
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ................................xvii
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO .............................................xxii


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt,
sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp xây dựng nói riêng trở nên cấp bách, có tính quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp trên thương trường. Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng
quan trọng đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế.
Thực tế cho thấy bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng
vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng 621.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu thực trạng quản
lý sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, làm cơ sở đề xuất các giải pháp
hoàn thiện về quản trị nguồn nhân lực Công ty trong thời gian tới.
4.

Phương pháp nghiên cứu:
- Tiến hành điều tra để xây dựng một cơ sở dữ liệu từ nhiều nguồn:
Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kết quả kinh doanh, số liệu dữ liệu về người

lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 trong các năm
2009 - 2012, một số báo - tạp chí, các đặc san - chuyên đề liên quan trong lĩnh vực
xây dựng, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so
sánh, đối chiếu…
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua soạn bảng câu hỏi nghiên cứu,
điều tra người lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621,
đồng thời kiểm tra chỉnh lý dữ liệu đã thu thập, nhập và phân tích số liệu.
Chọn mẫu: Các đối tượng cán bộ, nhân viên là người quản lý đang làm
việc tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 (100 mẫu).
- Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am
hiểu trong lĩnh xây dựng để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công
ty.


3

5.


lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…).
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và
thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức


5

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010,
trang 03).
Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên)
trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành
công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp vì con
người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí,
tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn cá tính.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ
chức để đạt được mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các
vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở
tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: (Trần Kim Dung, 2010)
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng
cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ
chức, doanh nghiệp. Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ
chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động
nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực:
Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực được thực hiện
rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức,
doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt động chính, nội dung thực hiện các chức năng
quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút
nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý.


7

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Đây là bước doanh
nghiệp định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu. Hoạch
định có tác dụng nhận biết các thời cơ kinh doanh, các nguy cơ có thể có, giảm bởi
những sai lầm và lãng phí. Hoạch định là một quá trình suy nghĩ về phía trước, là
phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển
theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến
thức biết trước. Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước đầu tiên là việc
nghiên cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm
thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt đối phó và thích ứng trước thị trường trong môi
trường luôn thay đổi. Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho
doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực,

nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh
nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật...
Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ người,
đúng việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ
nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có
tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự
kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng về nguồn nhân lực, khối lượng
công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật,
thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu
nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài
chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh
nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút đội ngũ
nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng. Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu biên


9

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: phân tích, mô tả công việc;
tuyển dụng; phân công và bố trí công việc. Các hoạt động này được thể hiện trên cơ
sở nhằm xác định chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp; đánh giá khả năng thật sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp,
khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu
sử dụng của doanh nghiệp; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn
nhân lực trong hiện tại và trong tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút

các nội dung trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả
người lao động dự tuyển và doanh nghiệp.
Phân công và bố trí công việc:
Là các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào làm
việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển. Định hướng là một
chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và
bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin: chế độ làm việc
bình thường hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn trưa...); công việc hàng ngày cần phải làm
và cách thực hiện công việc; tiền lương; phương thức trả lương; tiền thưởng, các
phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các
phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. Ngoài ra nó còn bao gồm các
thông tin về doanh nghiệp như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; mục tiêu sản xuất
kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của doanh
nghiệp; các giá trị cơ bản của doanh nghiệp...
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển:
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục
(education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo
của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra


11

ngoài công việc hiện hành: phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển”. (Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 285).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn
luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng

đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu
mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần
phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn
nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài. Có một số
phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ
- Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc


12

Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia
- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ
quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc quản trị, điều
hành. Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và
phát triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo
các quản trị gia.
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản
trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm
chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia
nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải
được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn).
Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới
Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của doanh nghiệp.
Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có - số hiện có) + Nhu cầu thay thế
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1 – phần trăm rơi rớt trong đào tạo


Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp:
- Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị
viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên. Ngoài ra, có thể
sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi
quản trị”, phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển
khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra, nhưng có
nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trò chơi quản trị
chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình trên máy.
1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo:
Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp phải chú ý để


14
vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào
tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là
đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do
chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của mình; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các
nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu
công việc. Cho nên trên thị trường lao động thực tế, đã có những doanh nghiệp cạnh
tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau thay vì có kế
hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ.
Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính
chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp. Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương
đối về hiệu quả đào tạo, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như
sau:
- Đánh giá theo hai giai đoạn: giai đoạn tiếp thu đào tạo và giai đoạn áp dụng
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo.

nhân viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp biệt phái, phụ cấp khu
vực...; tiền thưởng là khoản kích thích có tác động kích thích sự phấn đấu, vượt qua
thách thức và có tính áp lực.
Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên. Mức hưởng
phúc lợi thường không phân biệt cương vị cao thấp, mức độ hoàn thành công việc,
lành nghề hay không, đều có thể được hưởng như chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, hưu
trí, nghỉ lễ, tết, ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng nhân ngày kỷ niệm của cá nhân
nhân viên...
Bên cạnh trả công bằng tiền hay vật chất thì người lao động còn có thể được
đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều
kiện và môi trường làm việc.
Thông thường và khả thi để căn cứ trả lương là kết quả thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng