Lập kế hoạch và lịch trình công việc
Lập kế hoạch và lịch trình công việc
Hàng năm, cứ vào dịp tháng 9, không chỉ các nhà quản trị mà cả
các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp đều bận rộn với các câu hỏi: Năm
sau sẽ làm gì? Làm thế nào? Cần thêm bao nhiêu người? Thêm bao nhiều
tiền để phát triển?
Họ sẽ rất vất vả cùng các cộng sự xây dựng kế hoạch kinh doanh hay kế
hoạch hành động cho năm tiếp theo.

“Đau đầu” kế hoạch hàng năm

Kế hoạch, điều thách thức lớn với hầu hết các nhà quản lý, đặc biệt là với
các doanh nghiệp VN. Làm thế nào để có thể tăng trưởng như kỳ vọng? Đặc biệt
là với các nhóm dự án, việc xác định rõ ràng mục đích yêu cầu và kế hoạch hành
động để đưa team đạt đến mục tiêu sẽ do trưởng nhóm cũng như các thành viên
trong nhóm bao gồm nhiều chức năng để đảm bảo tính liên thông, liên bộ phận
thảo luận, tranh luận.

Dữ liệu cần thiết để xây dựng kế hoạch

Từ mục tiêu đã thống nhất căn cứ trên kết quả năm qua và lịch sử 2 đến 5
năm liền kế, sự tăng trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, thị phần của mình
và dung lượng có thể tăng (giảm) của thị trường do sự phát triển hay đình trệ do
thay đổi đời sống kinh tế xã hội,… nhóm lập kế hoạch kinh doanh có thể áp
dụng các phương pháp đã được kiểm nghiệm qua thời gian để lập kế hoạch làm
việc và cùng triển khai kế hoạch đó.

Trên thực tế, dù có Project leader nhưng nhóm nên có tác nghiệp liên
thông bao gồm các bộ phận chức năng liên quan từ Marketing, sale, sản xuất,
HR,… để có sự đóng góp phản biện tích cực cho những phương pháp được kiểm
nghiệm qua thời gian có cái nhìn toàn diện và cam kết cao nhất của các bộ phận,


Vậy mục tiêu này phải được hiểu như thế nào? Như thế nào là “hợp lý”?
Như thế nào là “chính xác”? Làm thế nào để thực hiện được điều đó trong thời
gian hạn định? Chi phí để thực hiện và số nhân lực yêu cầu ở mức độ nào mới
được xem là hiệu quả?… Hay tóm lại, đây là quá trình đặt câu hỏi và phản biện
liên tục. Tất cả những câu hỏi 5W, 2H dưới nhiều hình thức, cấp độ,… này đều
cần phải được làm rõ, tốt nhất là câu trả lời được đưa ra thảo luận và thống nhất.

Qua thực tế hơn 5 năm tư vấn với nhiều doanh nghiệp VN như T., G., B,
V, H… cho thấy sự nhầm lẫn tai hại không chỉ của nhân viên mà của cả các nhà
quản trị giữa chiến lược và ước mơ, giữa khát vọng và “ảo vọng”. Điều này xảy
ra do tư duy đơn chiều và chủ quan.

Ví dụ để có chiến lược thì ta cần hiểu thấu đáo 5 yếu tố cấu thành: Mục
tiêu mong muốn; Môi trường cạnh tranh; Hiện trạng doanh nghiệp; Đối tượng
nhắm đến từ sơ cấp đến thứ cấp và thời gian có thể hoàn tất mục tiêu; thế nhưng
hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ láng máng khái niệm mục tiêu là ý muốn chủ
quan của sếp và còn ở trong đầu sếp chứ chưa được truyền thống đến các bộ
phận.

Cũng như vậy kế hoạch hành động của doanh nghiệp lại thường do một cá
nhân hay một nhóm đơn chức thiết kế trong điều kiện thiếu dữ liệu và sự tranh
luận phản biện tích cực của các bộ phận liên quan,… thế nên các kế hoạch
thường thiếu thực tiễn và kết quả là chẳng ai muốn theo, chẳng ai muốn làm.

Câu hỏi gợi ý

Khi các mục tiêu đã rõ ràng và được mọi thành viên chấp nhận, hãy xác
định những nhiệm vụ cần hoàn tất để đáp ứng tất cả các mục tiêu đó. Các thành