BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---

---

NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---

---

NGUYỄN ĐÌNH MÃNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY
DỰNG 621
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1.3.2.1 Phát triển kết cấu hạ tầng trên quy mô lớn...................................................... 17
1.3.2.2 Phát triển mạnh mẽ đô thị và nhà ở................................................................... 17
1.3.2.3 Công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh................................................................... 17
1.3.3 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực ngành xây dựng............................................... 18


ii

1.3.3.1 Đặc điểm chung .................................................................................... 18
1.3.3.2 Nhân lực công nghiệp xây dựng........................................................... 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621................................................................. 21
2.1 Khái quát về Công ty Xây dựng 621 .................................................................. 21
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Xây dựng 621 .......................................................... 21
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 21
2.1.3 Chức năng – Nhiệm vụ của Công ty ........................................................... 21
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 22
2.1.3.2 Ban giám đốc Công ty .......................................................................... 22
2.1.3.3 Các chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng trực thuộc Công ty ............... 23
2.1.4 Tình hình hoạt động tài chính của Công ty và thu nhập công nhân viên .... 25
2.1.5 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xây dựng 621 .................... 27
2.1.5.1 Về số lượng lao động ........................................................................... 27
2.1.5.2 Về cơ cấu tuổi....................................................................................... 28
2.1.5.3 Về giới tính ........................................................................................... 28
2.1.5.4 Về phân loại lao động........................................................................... 29
2.1.5.5 Về trình độ chuyên môn ....................................................................... 30
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng
621 ............................................................................................................................ 31
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ..................................................................... 31

3.2.2 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực................................................ 56
3.3 Giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực................................... 59
3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực....................................................... 59
3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................64
3.3.3 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực............................................................................................................................................ 67
3.3.4 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực........................................................ 69
3.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực........................................... 71
3.4.1 Biện pháp “Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp”.............................. 71
3.4.2 Biện pháp “Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự”..................73


iv

3.5 Kiến nghị........................................................................................................................................ 74
3.5.1 Kiến nghị với Công ty...................................................................................................... 74
3.4.2 Kiến nghị với Tổng công ty 622................................................................................... 75
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................. ix


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn;

DN


AT-VSLĐ

: An toàn – vệ sinh lao động;

PCCN

: Phòng chống cháy nổ;

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên;

CHXHCN

: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa;

BGĐ

: Ban Giám đốc;

LĐLĐ

: Liên đoàn Lao động;

VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp;

SXKD


Bảng 3.3: Số lượng lao động Công ty cần tuyển từ năm 2012 – 2015...........................58
Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo năm.................................................................................................. 66
Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.............................................................. 70


vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực..................................................... 13
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty 621............................................................................. 26
Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty............................................................................ 37
Sơ đồ 3.1: Qui trình tuyển dụng đề xuất.................................................................................... 63


viii

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Trang
x
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC ........................................................
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ................................ xvii
ĐO ............................................. xxii
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nguồn
nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng.
- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn lao động đang tại Công ty
xây dựng 621.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng 621.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng 621.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu thực trạng quản
lý sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn
thiện về quản trị nguồn nhân lực Công ty trong thời gian tới.
4.

Phương pháp nghiên cứu:
- Tiến hành điều tra để xây dựng một cơ sở dữ liệu từ nhiều nguồn:
Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kết quả kinh doanh, số liệu dữ liệu về người

lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 trong các năm
2009 - 2012, một số báo - tạp chí, các đặc san - chuyên đề liên quan trong lĩnh vực
xây dựng, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so
sánh, đối chiếu…
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua soạn bảng câu hỏi nghiên cứu,
điều tra người lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621,
đồng thời kiểm tra chỉnh lý dữ liệu đã thu thập, nhập và phân tích số liệu.
Chọn mẫu: Các đối tượng cán bộ, nhân viên là người quản lý đang làm
việc tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 (100 mẫu).
-


Về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị đều cho thấy: Trong tất cả nhiệm vụ của
quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất. Tất cả các
vấn đề khác đều phụ thuộc vào sự thành công của quản trị con người. Trong hoạt động
kinh tế, sự cạnh tranh tùy thuộc vào chiến lược quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua năng
lực định hình nhân lực và thiết kế hệ thống điều hành lực lượng này một cách tối ưu và
hữu hiệu.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động
của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục
tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân
lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…).
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và
thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức


5

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010,
trang 03).
Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên)
trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành
công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp vì con
người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí,

nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.
- Về xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về
người lao động, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao
động.
- Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, các nhà quản
trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp. (Trần Kim
Dung, 2010)
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng vì những lý do
sau:
- Do sự cạnh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại
và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ
chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động
nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực:
Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất
đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức,
doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt động chính, nội dung thực hiện các chức năng
quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút
nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý.


7

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Đây là bước doanh

thay thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lượng nhân viên và nâng cao giá trị sản
phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đưa ra các giải pháp chính yếu, cơ bản
nhất – các nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt động. Trước hết,
doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường
- yếu tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ,
chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ
thuật – công nghệ, tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động
và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường này ... tác động đến việc hoạch định
nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh
nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật...
Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ người,
đúng việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ
nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có
tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến
và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng về nguồn nhân lực, khối lượng
công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật,
thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu
nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài
chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh
nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút đội ngũ
nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng. Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu biên


10

1.2.1.3 Tuyển dụng:
Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn
các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Mục
tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến
thức, trình độ, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể của doanh
nghiệp. Hoạt động của chức năng tuyển dụng thường bao gồm các công việc như:
tìm kiếm nguồn nhân lực; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; quảng cáo,
tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm
các nội dung trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả
người lao động dự tuyển và doanh nghiệp.
Phân công và bố trí công việc:
Là các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào làm
việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển. Định hướng là một
chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và
bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin: chế độ làm việc
bình thường hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn trưa...); công việc hàng ngày cần phải làm
và cách thực hiện công việc; tiền lương; phương thức trả lương; tiền thưởng, các
phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các
phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. Ngoài ra nó còn bao gồm các
thông tin về doanh nghiệp như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; mục tiêu sản xuất kinh
doanh, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của doanh nghiệp;
các giá trị cơ bản của doanh nghiệp...
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển:
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục
(education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo


Đánh giá kết quả
đào tạo

Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá
các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo
đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh
nghiệp phải đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết
hợp so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể
đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu
mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần
phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân
lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài. Có một số phương
pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ
- Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc


12

Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia
- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ
quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc quản trị, điều
hành. Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và
phát triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo
các quản trị gia.
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản
trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm

- Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới
sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay
mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn. Loại hình này áp dụng đào tạo
cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia.
Phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
- Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ
năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của
doanh nghiệp. Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị
gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn.
Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp:
- Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị
viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên. Ngoài ra, có thể
sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi
quản trị”, phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển
khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra, nhưng có
nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trò chơi quản trị
chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình trên máy.
1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo:
Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp phải chú ý để


14
vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào
tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là
đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do
chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của mình; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các
nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu

chia lãi... được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật hoặc hưởng thụ phi
tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên sau khi họ thực hiện tốt công
việc theo quy định.
Thu nhập của người lao động có được từ việc làm của họ bao gồm các
khoản: lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi.
Lương cơ bản được xác định trên cơ sở xác định các nhu cầu cơ bản về cuộc
sống, mức độ phức tạp, tiêu hao lao động, điều kiện lao động. Về tiền lương: theo
quan niệm của pháp luật Việt Nam: Tiền lương của người lao động do hai bên người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và
được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích
nhân viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp biệt phái, phụ cấp khu
vực...; tiền thưởng là khoản kích thích có tác động kích thích sự phấn đấu, vượt qua
thách thức và có tính áp lực.
Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên. Mức hưởng
phúc lợi thường không phân biệt cương vị cao thấp, mức độ hoàn thành công việc,
lành nghề hay không, đều có thể được hưởng như chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, hưu
trí, nghỉ lễ, tết, ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng nhân ngày kỷ niệm của cá nhân
nhân viên...
Bên cạnh trả công bằng tiền hay vật chất thì người lao động còn có thể được
đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều
kiện và môi trường làm việc.
Thông thường và khả thi để căn cứ trả lương là kết quả thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng