BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN
BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN
BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS BÙI THỊ THANH

TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................................ 4
1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................................. 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.... 5
2.1 Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................... 5
2.2 Bản chất của động lực làm việc .................................................................................... 5
2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc .............................................................................. 6
2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) ................................................ 6
2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985) ................................................ 8
2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) ..................................................... 9
2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).......................................................... 9
2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................................. 10
2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)............................... 11
2.4

Một số nghiên cứu về động lực làm việc .............................................................. 12

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 12


2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ........................ 13
2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh
viện Y học Cổ truyền Bến Tre ................................................................................ 15
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 20
3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................................... 20
3.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................................... 21
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 21
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 21
3.3 Nghiên cứu định lượng ................................................................................................ 25

4.2.2.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” ............................................................................. 43
4.2.2.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ..................................... 44
4.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ......................................................... 47
4.3.1 Yếu tố “Công việc thú vị” .............................................................................. 47
4.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ...................................................................... 47
4.3.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................... 48
4.3.4 Yếu tố “Lãnh đạo”.......................................................................................... 49
4.3.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ................................................. 49
4.3.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................................... 50
4.3.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................... 50
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ......................................... 52
5.1 Phương hướng, mục tiêu của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020 ........ 52

5.2 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học
Cổ truyền Bến Tre .............................................................................................................. 52


5.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Công
việc thú vị” .............................................................................................................. 52
5.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thu
nhập và phúc lợi” .................................................................................................... 53
5.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ
hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................................................ 54
5.2.4 Giải pháp thúc đẩy ĐLLV của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ....... 55
5.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố
“Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ...................................................................... 56
5.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Đồng
nghiệp” .................................................................................................................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................... 7
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 20
Hinh 4.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy Bệnh viện y học Cổ truyền Bến Tre ............................ 29


1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Khu vực công là khu vực dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu và tâm lý ỷ lại ở
nhóm đối tượng là cán bộ, công chức, viên chức. Mặt khác, khu vực công đa phần
hoạt động bằng ngân sách nhà nước nên các khoản chi cho con người, các qui trình
về đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm, … đều phải tuân thủ theo những qui định của
nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn. Từ nghiên cứu của Duke
(1999) thực hiện tại 4 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow cho thấy do
thu nhập thấp nên các CBVC thường phải đa dạng hóa nguồn thu nhập của gia đình
bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí thứ ba. Theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình
hình Thanh niên năm 2012 của Viện nghiên cứu Thanh niên cho thấy, có khoảng
50% thanh niên - những người đang là cán bộ công chức viên chức nhà nước, cho
rằng môi trường làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực
phát triển khiến thanh niên lo lắng. Vì vậy, các nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với
thách thức tìm kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say, phát huy hết
năng lực của bản thân, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ.
Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu – thu một
phần viện phí. Các khoản thu nhập của nhân viên gồm: tiền lương, các khoản phụ
cấp, tiền thưởng, thu nhập tăng thêm. Trong đó, thu nhập tăng thêm được nhân viên
quan tâm nhiều nhất. Có thể nói thu nhập tăng thêm ảnh hưởng trực tiếp đến động

lắng Giám đốc mới sẽ là người như thế nào, có sắp xếp lại nhân sự làm ảnh hưởng
đến công việc hiện tại của họ không? Các cuộc họp giao ban mỗi ngày tẻ nhạt, khi
bàn bạc về một vấn đề nào đó, mỗi người một ý, ban lãnh đạo cũng không đưa ra
quyết định rõ ràng.
Nói chung, tinh thần làm việc của nhân viên đang sa sút, không tập trung vào
chuyên môn, không quan tâm nhiều đến hiệu quả công việc.
Vì vậy, với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên tại bệnh viện góp phần nâng cao năng suất làm việc cũng như hạn chế những
tổn thất không đáng có trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả chọn đề tài
“Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền
Bến Tre đến năm 2020”.


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học
Cổ truyền Bến Tre.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.
Chương 5: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại
Bệnh việc Y học Cổ truyền Bến Tre.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương
pháp nghiên cứu của đề tài. Trong chương 2 này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết
về động lực làm việc của nhân viên và một số nghiên cứu trước liên quan đến động
lực làm việc của nhân viên.
2.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên trong giới hạn
bài viết này, tác giả nêu ra một số khái niệm sau:
Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng
tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ (Robbin, 1998).
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Văn Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của

hành vi. Thuyết động lực theo nội dung gồm các thuyết như sau:
-

Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943).

-

Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985).

-

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972).

-

Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959).

Thuyết động lực theo qui trình (thuyết nhận thức): mô tả và phân tích hành vi
được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân tố bên ngoài; bao gồm
các thuyết như sau:
-

Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964).

-

Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams (1963).

2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ, …
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội,…
Những nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị, …
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, …
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện.
Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động thúc đẩy động lực làm
việc cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào.
Sự nhận biết đó sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp thúc đẩy phù hợp để
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.
2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985)
Do David McClelland phát triển cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản và
tương quan với nhau:
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, những
người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: tạo ra mối quan hệ xã hội thân thiện, giống nhu cầu tình
yêu xã hội của A.Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè,… Người lao động có


9



10

với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn
hoặc là bất mãn. F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn
mà là không thỏa mãn. Các yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn
được gọi là yếu tố động viên; còn các yếu tố liên quan tới sự bất mãn còn được gọi
là các yếu tố duy trì.
Do Frederich Herzberg phát triển trên quan điểm hành vi phụ thuộc vào hai
nhóm yếu tố:
- Yếu tố động viên: đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc đã bất mãn.
- Yếu tố duy trì: đối với các yếu tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và động viên.
2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Victor Vroom xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi
(kỳ vọng), phụ thuộc vào các nhân tố:

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng
khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công


12

bằng cho mình.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận
thức. Nói khác đi đó là nhận thức của người về sự công bằng. Thuyết về sự công
bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức
của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về sự công bằng.
2.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc
2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Kết quả
nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách
sạn được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Công việc ổn
định; (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5)
Công việc thú vị; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Sự gắn bó
của cấp trên với nhân viên; (8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo,
tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
* Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Nghiên cứu cũng sử
dụng mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người
trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 01 đến 10. Kết quả
nghiên cứu như sau: (1) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (2) Sự gắn bó của
cấp trên với nhân viên; (3) Lương cao; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm
việc tốt; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Công việc thú vị; (8)
Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản
lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, là những yếu tố có ảnh hưởng
tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
* Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và thông qua việc sử


14

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định
(CFA) với mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Kết
quả nghiên cứu như sau: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện
làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị;
(6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8)
Lãnh đạo công ty, là các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

đang được nhiều người tin dùng nên đội ngũ nhân viên của bệnh viện cần phải
không ngừng nghiên cứu khám phá ra những phương thuốc thảo dược để công tác
điều trị bằng Đông y ngày càng phổ biến hơn. Bên cạnh đó, người thầy thuốc còn
phải gánh trên vai trách nhiệm chăm lo sức khỏe và tinh thần cho người bệnh, bởi
tinh thần có lạc quan, thoải mái mới mau lành bệnh. Để nhân viên đóng góp toàn bộ
tâm huyết và tình cảm của họ vào công việc chung của bệnh viện, chúng ta cần phải
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó tìm ra
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ. Vì vậy, tác giả đã kế thừa mô hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải
Huyền (2013) để đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên,
gồm:
(1) Công việc thú vị
Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính
thách thức, tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân (Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2010). Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp tương
ứng với trách nhiệm sẽ không có động lực làm việc.
(2) Thu nhập và Phúc lợi
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v… có được từ
việc làm, việc đầu tư, kinh doanh, v.v… Trong phạm vi nghiên cứu này, thu nhập là
số tiền mà cá nhân có được từ việc làm tại bệnh viện. Khoản thu nhập này sẽ bao
gồm tiền lương, các khoản phụ cấp lương, trợ cấp, khen thưởng các loại, lợi ích
bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và
tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động. Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân