BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI THÁI HÙNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐƠNG NAM Á

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI THÁI HÙNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á
(SEABANK)

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại ......................................................... 5
1.1.1 Khái niệm .................................................................................................................. 5
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................................ 5
1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL ........................................................................................... 6
1.1.2 Vai trò của quản trị NNL........................................................................................... 7
1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác QTNNL tại các NHTM ...... 9
1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM ........................................................... 9
1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới ............ 11
1.1.3.3 Sự cần thiết phải hồn thiện chất lượng cơng tác QTNNL tại NHTM trong giai
đoạn hiện nay
.......................................................................................................... 13
1.2
Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM ....................................... 14
1.2.1 Các yếu tố chủ quan:................................................................................................ 14
1.2.2 Các yếu tố khách quan: ............................................................................................ 15
1.3
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực............................................................ 16
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL................................................................................ 16
1.3.1.1 Hoạch định NNL ................................................................................................... 16
1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên .............................................................................................. 17
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL ........................................................... 19
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc: ......................................................................... 19
1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................................... 19
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL. ................................................................................ 20
1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................................................... 20
1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự ............................................................................... 21
1.4
Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)................................... 22
Tóm tắt Chương I ......................................................................................................25

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại SeAbank ..................................................... 49
2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc ................................................................................. 49
2.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại SeAbank ........................................................ 52
2.3
Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAbank. ........................................ 55
2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ....... 55
2.3.1.1 KPI về công tác hoạch định NNL .......................................................................... 55
2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ............................................................... 55
2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực ............................................................................... 56
2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại ............................................ 57
2.3.2.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................... 57
2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại ................................................................................. 59
Tóm tắt chương II ......................................................................................................61
CHUƠNG 3 :……………………………………………………………………………...62

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á ....................62
3.1
Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank trong thời gian tới. ................ 62
3.2
Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng và định hướng
cơng tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới. .................................................. 63
3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng ................................... 63
3.2.2 Định hướng cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới ....... 64
3.3
Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank 65
3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................................... 66
3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................................ 66
3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 68
3.3.2 Hồn thiện cơng tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL ....................................... 70


QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

CBNV

Cán bộ nhân viên

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1

Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp

Hình 2

Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Hình 3

Biểu đồ tăng trưởng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 4


Bảng 3

Bảng khảo sát nhận xét về cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực

Bảng 4

Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc

Bảng 5

Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại
trong năm 2014

Bảng 6

Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN
Phụ lục 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng 2.1

Kết quả kinh doanh của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014

Bảng 2.2

Số lượng và cơ cấu lao động của SeAbank giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.3

quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh
vực ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn.
Do đó, bên cạnh những kết quả đã đạt được, thời gian qua chúng ta đã chứng
kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần
cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy
tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung. Nó là hệ quả của
sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi
nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng
buộc của pháp luật. Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này là chính là sự tha hóa,
biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung
mà cịn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng. Chính vì vậy, song
song với việc nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và
ngân hàng thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất con


2
người đang là vấn đề được Nhà nước và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn
hiện nay. Bởi lẽ, nhân tố con người chính là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại,
phát triển và hưng thịnh của mỗi doanh nghiệp. Một cơng ty có nguồn tài chính dồi
dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết
quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của mình. Chính các phương thức quản trị sẽ
phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc
hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chính là cơ sở
mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc quản trị nguồn nhân lực, quản trị người lao động cần được quan tâm và
nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó. Quản trị nguồn nhân
lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã
hội, đạo đức. . . đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Vì
vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực
và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp.

- Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á. Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống SeAbank
Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập
thơng qua hai cách:
Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp
khảo sát bằng bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số
phiếu phát ra là: 150 phiếu, dự kiến tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu)
Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng Tổ chức cán bộ ngân hàng
SeAbank, những thơng tin chính thức được cơng bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo
kết quả kinh doanh… hàng năm của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á.
Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh


4
nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản
trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học ...
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL.
Phân tích các khái niệm, vai trị của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của
quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hồn thiện
cơng tác quản trị NNL trong Ngân hàng.

NNL là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Với ý
nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực, NNL nằm ngay trong bản thân
con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn
lực khác. Thứ hai, NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân với tư
cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, sáng tạo ra của cải, vật chất.
Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa
rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực
con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động,
có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham
gia vào q trình lao động.
Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các định
nghĩa khác nhau về NNL. Xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu
tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức thì NNL được định nghĩa là nguồn lực con người của những
tổ chức (với qui mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng
tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội
của quốc gia, khu vực, thế giới.
Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là


6
tồn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ
Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về
những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng của con người - cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng

Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).
Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa
học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của
tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo,
kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác
và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là q trình tổ chức
thực hiện những cơng việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân cơng cơng việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm
thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa
nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao
hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống
của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng việc.
Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn, và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng
suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao
động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao
động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc
trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành,
tận tâm với tổ chức.
1.1.2

Vai trị của quản trị NNL


định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp
ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
khơng ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu chung của tổ chức.
Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
Đặc điểm và sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác

1.1.3

QTNNL tại các NHTM
1.1.3.1


Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay:
-

Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng

động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng
đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự

cao cấp là cao nhất so với các ngành cịn lại tính từ q I/2007 đến quý I/2010. Điều
này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ phần cũng như số
lượng các chi nhánh ngân hàng. Cũng theo báo cáo của Navigos Group thực hiện
vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên gia cao cấp cũng như cấp trưởng
phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói
trên được đánh giá chung là chưa được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà
tuyển dụng.
-

Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các

NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”...
Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức
danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế, những “Bản mô tả
công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mơ tả định tính về công việc mà
chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn với nhiều ngân hàng khi xếp loại
cán bộ. Điều này vơ hình chung lại gây khó khăn cho cơ chế khen thưởng và
khuyến khích.
-

Đối với đào tạo và phát triển, so với nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác

thì NHNN và các NHTM đã tập trung nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp triển
khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng chú ý nhất là thành lập các trung tâm đào tạo,


11
trường bồi dưỡng cán bộ và thậm chí một số NHTM cịn có kế hoạch thành lập các
trường đại học nhằm đảm bảo chất lượng cho NNL của mình. Đối với việc đào tạo
đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh và quản lý cấp cao (CEO) cũng

lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá
thực trạng hoạt động ngân hàng theo mơ hình SWOT với sự đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh
doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch
tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất
lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào


12
tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
-

Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân

hàng.
Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc
định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao
gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định
lượng gồm Mơ hình hồi quy, mơ hình chuỗi thời gian, mơ hình kinh tế, mơ hình
Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần
chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các
biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu
tố cạnh tranh
-

Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao

Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển
NNL với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa
chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp

Nam. Ngân hàng Việt Nam ln đóng vai trị là một kênh đáp ứng vốn chủ yếu cho
nền kinh tế, đóng góp khơng nhỏ vào mức tang trưởng GDP hàng năm. Khi tham
gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực sự là động lực to lớn cho
cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng. Chính sự cạnh tranh này đã
tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi ro của ngân hàng theo hướng minh bạch
hơn, tin cậy hơn. Việc nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ
số an tồn vốn tối thiểu, đầu tư công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện
đại, mở các chi nhánh ở nước ngoài... để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng
cả trong và ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những
biện pháp khác nhau
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập.
Đó là chất lượng tăng trưởng khơng cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức
cạnh tranh của nền kinh tế yếu. Lạm phát lên xuống thất thường, tăng trưởng kinh tế
giảm xuống dưới mức tiềm năng. Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách
kinh tế - tài chính – ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm
phát, nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính. Điều này đã tác
động lớn đến sự ổn định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thương hệ thống ngân
hàng ở một số khía cạnh.
Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh vực ngân hàng
nói riêng đã làm nảy sinh nhiều bất cập trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động


14
chun mơn nghiệp vụ. Tình trạng bng lỏng kiểm sốt, lách luật hoặc vi phạm
pháp luật xảy ra liên tục, đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Cơng ty cho
th tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng
tại NHTM cổ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của Huỳnh Thị Huyền Như
- quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi nhánh Hồ Chí Minh của Ngân
hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam hay mới nhất là hành vi làm trái

Cơ cấu tổ chức: các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố

trí, sử dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ
hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng.
-

Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều

kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho cơng tác tuyển dụng, đào tạo và


15
phát triển NNL….
Ngoài ra các yếu tố khác như uy tín, danh tiếng của ngân hàng, lịch sử hoạt
động của ngân hàng, trình độ khoa học cơng nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện
mơi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất
lượng quản trị NNL của ngân hàng.
1.2.2
-

Các yếu tố khách quan:
Các yếu tố môi trường vĩ mô:
 Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều

có ảnh hưởng đến tồn thể hoạt động ngân hàng trong đó có hoạt động quản trị
NNL…
 Mơi trường khoa học, công nghệ: việc hoạch định khoa học, công
nghệ trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao
năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm lao động.

1.3

Để có cái nhìn khái qt, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong
phong cách và phương pháp thực hiện của các mơ hình quản trị NNL, có thể phân
chia các hoạt động nói trên của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu dưới
đây
Nhóm chức năng thu hút NNL

1.3.1

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.3.1.1

Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc,
đúng nơi, đúng lúc". Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của tổ chức. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:
-

Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược

phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
-

Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến