LỜI NÓI ĐẦU
Trong khoảng 20 năm sau đổi mới đất nước ta đã đạt được nhiều thành
tựu quan trọng trong phát triển kinh tế theo đó là sự xuất hiện nhiều khu đô thị
mới , khu công nghiệp cũng như nhu cầu xây dựng dân dụng đường xá và nhà
cửa của tư nhân ngày càng tăng. Do đó thị trường cung cấp xi măng cho
ngành xây dựng trở nên rất sôi động và có nhiều cơ hội để phát triển và công
ty Xuất Nhập Khẩu xi măng Việt Nam( VINACIMEX) là một trong những
công ty cũng đang tham gia hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và cung cấp
xi măng, vật liệu xây dựng cho nhu cầu xây dựng trong nước và bình ổn thị
trường mặc dù mới chỉ thành lập được 13 năm, nhưng công ty đã dần khẳng
định được vị trí và uy tín của mình trên thị trường.
Trong thời gian thực tập của em ở công ty. Em đã có cơ hội tìm hiểu và
năm bắt về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Sau đây em xin được
trình bày về kênh phân phối dọc ,tình hình kênh phân phối dọc của công ty và
một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK xi
măng.
Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 phần:
I. Một số vấn đề, lý luận cơ bản về kênh marketing dọc
II. Khái quát về công ty XNK xi măng Việt Nam và về thị trường xi măng
III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK
xi măng
1
Mục lục
Chương I :Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh marketing dọc
I. hệ thống kênh marketing dọc là gì?
1.Khái niệm
2. các loại hình Marketing dọc
3.sự khác biệt của hệ thống marketing dọc với kênh cổ điển nhưng điều kiện
để tổ chức hệ thống marketing dọc phát triển kênh LKD một xu thế tất yếu
của lịch sử
4. Những điều kiện để tổ chức hệ thống Marketing dọc
3
Chương I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH
MARKETING DỌC
I. Hệ thống marketing dọc là gì?
1. Khái niệm.
Trong nền kinh tế ngày nay ,hầu hết nhưng người sản xuất đèu không bán
hàng hoá của mình trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng mà qua các trung
gian marketing thực hiện các chức năng khác nhau như:người mua bán trung
gian ,đại lý trung gian hoặc nguời hỗ trợ .
Quyết định về marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất
mà ban lãnh đạo phải thông qua .Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
ngay tức khấc đến các quyết định marketing khác .E.Raymond Corey:Hệ
thông phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài phải mất nhiều năm
mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được .Nó có tầm quan trọng
không kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và
phương tiện sản xuất ,nghiên cứu thiết kế và tiêu thụ .Nó là một cam két lớn
của công ty đối với các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những
thị truường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một loạt cac kết về một loạt
chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài
.Gần đây ,một trong những bước phát triển nhất của kênh Marketing là các hệ
thống Marketing doc đã xuất hiện đẻ thách thức với các kênh marketing thông
thường .Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất ,một
hoặc nhiều người bán buôn và một hoặc nhiều người bán lẻ.Mỗi thành viên
này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình cho dù nó có làm giảm tối đa lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân
phối đó .Khôngcó thành viên nào trong kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn
hoặc đáng kể đối với các thành viên khác .Trái lại ,hệ thống marketing dọc
(VMS)gồm có người sản xuất ,một hoạc nhiều người bán buôn và một hoạc
4
nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất .Một thành viên
các kênh .Việc nhất thể hoá dọc có thẻ là nhất thể hoá dọc thuận hay
nghịch .Ví dụ ,người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở tiếp sau trong
kênh hoặc thậm chí cả các cửa hàng bán lẻ .Các kênh này là kết quả của sự mở
rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi
xuống phía dứơi từ nhà sản xuất
Người sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thẻ là nhà sản
xuất bán buôn hoặc bán lẻ .Khi người sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ
chức bán buôn hoặc các nhà ban lẻ ,hệ thống kênh là kết quả của sự hoà nhập
Các kênh marketing liên
kết liên kết dọc
Kênh liên kết
dọc tập đo nà
Kênh liên kết
dọc hợp đồng
Kênh LKD
được quản
lý
6
dọc xuôi chiều .Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các đơn vị
sản xuất của họ các kênh marketing hoà nhập ngược xuất hiện .Trong các hệ
thống kênh tập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột được thực hiện qua các
cách thức tổ chức thông thường .
Kênh LKDhợp đồng
Kênh LKD hợp đồng bao gồm những công ty kinh doanh độc lập ở
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất phân chia công
việc phân phối trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục
tiêu marketing như là đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả
năng của họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ .Kênh LKD hợp đồng đã
được phát triển chủ yếu trong những năm gần đay và là một trong những bước
phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế .Hiện nay ,trên thị trường thế giới
người chủ quyền và người nhận đặc quyền bao gồm không chỉ về sản phẩm
,dịch vụ ,nhãn hiệu thương hiệu thương mại hình ảnh mà còn là toàn bộ hoạt
động kinh doanh như chiến lược marketing ,bí quyết công nghệ ,quản lý giao
dịch ,hướng dãn hoạt động ,quản lý chất lượng ,các tiêu chuẩn và thông tin hai
chiều liên tục .Vi vậy ,nó đã đưa ra một phương pháp hoàn hảo trong phân
phối hàng hoá và dịch vụ đưa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa
người giao quyền và người nhận quyền bao trùm tất cả các pha hoạt động kinh
doanh .Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được
quan tâm nhất trong những năm gần đây .Mặc dù ý tưởng cơ bản là một ý
tưởng cũ nhưng trong một số hình thức cấp đặc quyền thì hoàn toàn mới
mẻ .Có 3 loại kênh đặc quyền kinh tiêu phổ biến là :
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của hệ thống bán lẻ do nhà sản xuất bảo
trợ rất phổ biến trong nghành chế tạo ô tô
8
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo
trợ phổ biến trong nghành nước ngọt
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ ,ở
đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ
của mình đến người tiêu dùnh một cách có hiệu quả .
2.2 Kênh LKD được quản lý
Khác với hai hệ thống trên ,kênh LKD được quản lý đạt được sự phối
hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không thông qua
quyền sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô ,năng lực và
ảnh hưởng của mỗi thành viên kênh tới các thành vien khác ,những nhà sản
xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh
mạnh mẽ từ những người bán buôn trung gian hay bán lẻ .Một hệ thống LKD
được quản lý thực sự là một kênh marketing truyền thống mang đặc tính là có
sự quản lý giữa các tổ chức có hiệu quả .Có nghĩa là đây là một kênh
marketing mà các thành viên của nó được liên kết chặt chẽ hơn so với trường
và bán vì khi các điều khoản thoả thuận được thực hiện ,trách nhiệm của mỗi
bên cũng hết .Tương tự như vậy ,các kênh marketing truyền thống là các dòng
chảy tự do .Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kên này không chấp
nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên
môn hoá và tập trung hoạt động .Vìthế các quan hẹ buôn bán trong kênh
truyền thống kém vững chắc qua thời gian .Chính vì vậy mà khả năng bao phủ
10
thị trường của hệ thông kênh này rất thấp và kém ổn định bởi các mối quan hệ
không tồn tại lâu dài và vững bền ,hiệu quả kinh tế mang lại không cao
.Ngược lại hệ thống marketing dọc là hệ thống mà trong đó các thành viên
kênh liên kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất ,điều này
giúp làm tăng khả năng bao phủ thị trường rộng lớn ,chọn lọc hay đặc quyền
có thể áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau
3.2 Mức độ điều khiển kênh mong muốn
Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất ,một
hoạc nhiều người bán buôn và một hoạc nhều người bán lẻ .Mỗi thành viên
này là một thực thể kinh doanh rieng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình cho dù làm giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó ,với kênh
marketing đơn dàm phán trong các quan hệ buôn bán thường rất quyết liệt vì
cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng biện pgáp có thể gây thiệt
hại cho bên kia ,trong kênh marketing truyền thống các doanh nghiệptham gia
kênh này tìm kiếm lơi ích bát cứ khi nào ở đau và mhư thế nào ,họ tìm cách
cải tiến các mối quan hệ trong kênh nhưng không có trách nhiệm đầy đủ trước
kết quả cuôí cùng của kênh . Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi
ích không còn bởi vì họ hoạt đong vì mục tiêu của riêng họ chứ không phải vì
mục tiêu chung của kênh ,không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm
soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành viên khác
Để kênh hoạt động tốt càn phải phân định rõ vai trò của từng thành viên
và giải quyết sung đột ,muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt nghĩa là có
một thành viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối
hướng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ sở
vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên ,giảm thiểu sự trùng lặp trong hoạt
đông phânphối vật chát .Như vậy ngoài hoạt động phân phối các yếu tố khác
như dịch vụ khách hàng ,sản lượng bán, lợi nhuận và các biện pháp khác của
marketing hỗn hợp cũng được quan tâm đúng mức ,xây dựng các chiến lược
mang tính dài hạn phù hợp với thị trường và loại sản phẩm mang lại hiệu quả
kinh tế .
3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh
Ngày nay do sự thay đổi của môi trường kinh doanh nên các doanh
nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại được ,trong một
số trường hợp doanh nghiệp cần một kênh marketing dễ thay thế các thành
viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với thị trường biến động .Như đã
biết ,hệ thống marketing dọc là hệ thống của những mạng lưới kế hoạch hoá
tập trung các thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một
thể thống nhất do vậy sự linh hoạt của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều
vào hoạt động nghiên cứu thị trường ,dự báo xây dựng các chiến lược kinh
doanh ngắn hạn ,trung hạn hay dài hạn và khả năng lãnh đạo của người đứng
đầu kênh ,ví dụ nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn ,quan hệ hợp
đồng đạc quyền với những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi
nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế ,tuy nhiên cũng
nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành viên trong kênh mà thông tin
có thể được trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận về khối
lượng chất lượng sản phẩm ,giá sản phẩm ,thời gian và địa điểm giao nhận
thanh toán ,cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh
nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện
khiến cho dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng ,thông tin về thị trường đều là thông tin hai chiều
13
4. Những điều kiện để tổ chức hệ thống marketing dọc
Qua nghiên cứu về kênh liên kết dọc ở phần trên việc phát triển kênh liên
• Các doanh nghiệp phải có quy mô kinh doanh tương đối lớn để đạt hiệu
quả kinh tế theo quy mô. nếu là công ty nhỏ phải tham gia vào các tổ chức
hợp tác.
• Đội ngũ cán bộ quản trị marketing và quản trị tiêu thụ phải có đủ trình độ
và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các kênh marketing để có đủ
khả năng tổ chức và quản lý các hệ thống kênh LKD.
• Tổ chức và quản lý kênh nói chung và kênh LKD nói riêng phải đảm bảo
nguyên tắc hiệu quả kinh tế nghiã là đảm bảo phân chia các công việc phân
phối tối ưu giữa các thành viên trong kênh. Các hệ thống kênh hoạt động
trong các biên giới về địa lý, về kinh tế và về con người tối ưu. Cả hệ
thống kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất. ở đây, nguyên tắc chuyên
môn hoà và phân công lao động phải được vân dụng triệt để. Mỗi thành
viên trong kênh với những nguồn lực của mình thường thích hợp với việc
thực hiện một số công việc chuyên môn hoá trong sản xuất và lưu thông.
các công việc phân phối phức tạp sẽ được chia thành những công việc nhỏ
hơn, ít phức tạp hơn để phan chia cho các thành viên khác chuyên môn hoá
thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt độg của cả hệ
thống, hạn chế sự trùng lặp, tăng tính chuyên nghiệp trong từng hoạt động.
Một măt, mỗi thanh viên trong hệ thống phải năng vững được vị trí, công
việc của mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với các
thành viên khác trong kênh. Do đó, mức độ chuyên môn hoá cao dẫn đến
tính chuyên nghiệp trong các hoạt động là điều kiện để doanh nghiệp có
15
thể thiết lập kênh LKD bên cạnh các điều kiện về quy mô và vốn kinh
doanh.
• Hệ thống luật pháp chi phối các hoạt động thị trường phải được thiết lập
tương đối hoàn chỉnh. đặc biệt cần hoàn thiện các điều luật về thương mại
chi phối hoạt động của các hệ thống kênh trên thị trường.
• Có chính sách khuyến khích phát triển các kênh LKD và hệ thống cơ chế
chính sách quản lý các kênh marketing về mặt vĩ mô có hiệu quả. Các
cơ bản nhất trên thị trường nhiều nước hiện nay chính là sự tăng trưởng của
các hệ thống kênh marketing liên kết dọc .Nhật Bản vào nhũng năm 50 các hệ
thống kênh gần giống như Việt Nam hiện nay ,nghĩa là gồm rất nhiều trung
gian buôn bán nhỏ ,quan hệ buôn bán kiểu truyền thống là chủ yếu .Nhưng
mức độ tập trung hoá trong lĩnh vực thương mại diễn ra rất nhanh và các kênh
hiện đại dần dần hình thành và phát triển .Chỉ trong vòng 20 năm khung cảnh
buôn bán trên thị trường đã thay đổi hẳn .Các siêu thị và phương thức bán
hàng tự chọn dần dần chiếm ưu thế .Sự phát triển này là kết quả tác động của
hàng loạt các nhân tố như mức độ tập trung hoá và chuyên môn hoá trong sản
xuất tăng lên ,chức năng phân phối được chia cho các trung gian thương
mại .Hành vi tiêu dùng thay đổi dưới tác động của quá trình công nghiệp hoá
như thời gian dành cho mua sắm ít đi sự phát triển của các nghành vận tải và
thông tin ,tạo ra những khả năng phân phối mới
Tại Việt Nam do đặc điểm là một nước có nền kinh tế bao cấp trong một
thời gian dài ,thị trường không phát triển được các tổ chức trung gian thương
mại hình thành và thay đổi hoàn toàn dựa trên mệnh lệnh hành chính nên có
17
nhiều cấp độ trung gian thừa ,cả hệ thống hoạt động theo kế hoạch hoá tập
trung ,thực hiện cáp phát ,giao nộp trên từng đơn vị cụ thể .
Sau đại hội đảng 6 nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có
sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa với nhiều thành
phần kinh tế tham gia ,hệ thống phân phối kiểu cũ đã hoàn toàn bị phá vỡ và
bị thay thế bởi các quan hệ kinh doanh mới ,các kênh marketing mới ,từ đó
các quan hệ buôn bán thực sự theo yêu cầu thị trường dần dần được xác lập
,nhiều hệ thống marketing mới nhanh chóng hình thành và phát triển đáp ứng
nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng ,các hệ thống tiêu thụ theo địa chỉ
của thời kỳ bao cấp mất đi ,bắt buộc các doanh nghiệp sản xuất phải tự tìm
đường vào thị trường cho sản phẩm của họ ,nhiều trung gian thương mại mới
xuất hiện tạo nên khung cảnh buôn bám sôi động mới của thị trường
Cùng với sự thay đổi của thị trường và nền kinh tế ,nhiều nhân tố khách
nghệ sản xuất xi măng và xây dựng thêm một số nhà máy xi măng mới nên
sau khi căn cứ vào:
19
+ Nghị định số 59/HĐBT ngày 14/4/1988 của Hội đồng bộ trưởng( nay là
chính phủ) qui định về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Bộ xây dựng,
Nghị định 64/HĐBT ngày 0/6/1989 của Hội đồng bộ trưởng qui định chế độ
và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
+ Công văn thoả thuận số 1367/BNGT- TCCB ngày 14/3/ 1988 của Bộ
Ngoại thương đã ký để Tổng Công ty xi măng được kinh doanh xuất nhập
khẩu trực tiếp.
+ Quyết định số 692 BXD- TCCB ngày 31/11/1990 và quyết định số 025
A/ BXD - TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây Dựng về việc thành lập lại
doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định thành lập Công ty Xuất Nhập Khẩu
Xi Măng Việt Nam trực thuộc Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam.
Công ty có tên giao dịch quốc tế là: VINACIMEX( Việt Nam National
Cement Import and Export Company).
Trụ sở của công ty đặt tại số 108 đường Lê Duẩn, thành phố Hà Nội và
bắt đầu hoạt động kinh doanh từ ngày 01/01/1991.
Công ty XNK Xi Măng là một đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập, có tư
cách pháp nhân và có con dấu riêng theo mẫu qui định, có tài khoản tiền Việt
Nam và ngoại tệ tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam.
Để tạo điều kiện cho hoạt động của Công ty trên địa bàn cả nước, ngày
15/3/1991 Bộ Xây Dựng đã có quyết định số 154 TCLĐ thành lập Chi nhánh
Công ty Xuất nhập khẩu xi măng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 14/7/1993
đại diện Công ty tại Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 333 BXD-
TCLĐ. Đến ngày 25/12/1997 theo quyết định số 469 XMVN- TCLĐ nâng cấp
thành Chi nhánh tại Hải Phòng.
Theo nhu cầu công tác, để mở rộng phát triển thị trường nước ngoài, góp phần
tăng lực lượng xuất khẩu. Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam đã quyết định
20
Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ đối với Nhà nước.
+ Công ty được phép trực tiếp quan hệ với các tổ chức và thương nhân nước
ngoài để ký kết các hợp đồng kinh tế, tiến hành các hợp đồng mua bán, hợp
tác đầu tư. Được cử cán bộ tham gia hội thảo, hội chợ, được trao đổi thông tin
kinh tế kỹ thuật của các ngành công nghiệp xi măng theo các quy định hiện
hành của Bộ, Nhà nước và luật Quốc tế.
+ Công ty được thực hiện các nghiệp vụ kinh tế đối ngoại và kinh doanh xuất
nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đã được Bộ Thương Mại qui định tại công
văn số 138/HĐBT – TCCB ngày 12/05/1988.
2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Công ty xuất nhập khẩu xi măng tuy mới thành lập được 10 năm nhưng
các qui chế về tổ chức quản lý, điều hành kinh doanh về mọi mặt được quán
triệt xây dựng trên có sở nhiệm vụ được giao theo chế độ quản lý và pháp luật
hiện hành. Căn cứ vào:
+ đặc điểm sản xuất kinh doanh của công tác xuất nhập khẩu xi măng.
+ phương án tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty.
+ các yêu cầu quản lý của Nhà nước.
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực
tuyến. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là mối quan hệ giữa các thành viên
trong công ty được thực hiện theo một đường thẳng. Người thừa hành chỉ
nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ
trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới
quyền mình.
22
Ưu điểm của mô hình này là nó tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh
được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm
chí mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến
thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng
được các chuyên gia có trình độ về từng chức năng quản trị.
HCM
Chi
nhánh
tại
Hải
Phòng
Phòng
XNK
xi
măng,
clinker
về điều hành hoạt động của công ty, Giám đốc có quyền điều hành cao
nhất.
Phó Giám đốc 1: có nhiệm vụ quản lý về các dự án nhập khẩu các thiết bị
đồng bộ( Dây chuyền sản xuất).
Phó Giám đốc 2: chịu trách nhiệm quản lý về các sản phẩm còn lại như
thiết bị phụ tùng và các loại nguyên liệu sản xuất xi măng như: thạch cao,
linker, gạch chịu lửa, và xi măng thành phẩm.
Phòng Tổng hợp: chịu trách nhiệm về công tác lập kế hoạch cho các kỳ,
các năm, tham mưu giúp đỡ Giám đốc trên các lĩnh vực hành chính phục
vụ quá trình sản xuất kinh doanh, quản trị nhân sự, tổ chức lao động, thực
hiện chế độ chính sách cho người lao động, quản lý phân phối tiền lương,
phụ trách tuyển dụng nhân sự.
Phòng Kế toán: có trách nhiệm về công tác tài chính, kiểm tra, quan sát
toàn bộ hoạt động kinh của công ty, giúp Giám đốc tổ chức công tác thông
tin kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh, thanh quyết toán với Nhà
nước.
Phòng xuất nhập khẩu thiết bị phụ tùng: làm nhiệm vụ quản lý và nhập
khẩu thiết bị phụ tùng của ngành xi măng cho các công ty trong nước và
cho các dự án lớn.
điều đó được thể hiện qua sự tăng lên về quy mô vốn, số lượng và trình độ
chuyên môn của cán bộ nhân viên trong công ty.
Theo báo cáo tài chính của công ty năm 2003 nguồn vốn hiện tại của công ty
là: 145.749.734.142
25
Copyright: Tài liệu đại học ©