LI NểI U
1.Tớnh cp thit ca ti:
Nn kinh t th trng m ca hi nhp nú m ra cho cỏc doanh nghip
rt nhiu c hi thun li phỏt trin nhng ng thi nú cng t cỏc
doanh nghip trc s cnh tranh khc lit khụng ch gia cỏc doanh nghip
cựng ngnh, cựng quc gia m cũn i vi cỏc doanh nghip thuc ngnh
khỏc, thuc cỏc khu vc trờn ton th gii, trờn nhiu lnh vc c ngun nhõn
lc. Ngun nhõn lc gi vai trũ vi s thnh bi ca cụng ty, do ú mi
doanh nghip phi c gng u t n mc cú th thu hỳt c nhõn ti,
gi c nhng ngi lao ng gii cú nng lc cú kinh nghim. Nhng
thc hin iu ú cỏc doanh nghip phi cú chớnh sỏch o to v phỏt trin
ngun nhõn lc nõng cao trỡnh tay ngh giỳp h hon thnh tt cụng
vic ó c giao, ng thi phỏt huy sc mnh cnh tranh ca sn phm trờn
th trng, tng doanh thu ca cụng ty. Vic o to v phỏt trin ngun nhõn
lc trong t chc doanh nghip l hot ng vụ cựng quan trng v cn phi
c tin hnh thng xuyờn v hiu qu.
2. Mc ớch nghiờn cu.
ti Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà nội, mt mt h thng hoỏ li nhng
lý lun v o to v phỏt trin ngun nhõn lc ó c hc nh khỏi nim,
ni dung, cỏc nhõn t nh hng n cụng tỏc o to v phỏt trin ngun
nhõn lc Mt khỏc, gn lý lun vi thc tin: Da trờn nhng lý lun v
vic i sõu nghiờn cu thc trng ngun nhõn lc, cụng tỏc o to v phỏt
trin ngun nhõn lc ti cụng ty TNHHNN mt thnh viờn C khớ H ni, t
ú phõn tớch, tỡm ra nhng im mnh, thy c nhng tn ti, khú khn, t
ú ci tin v a ra nhng bin phỏp phự hp, hiu qu nhm nõng cao cụng
1
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực hiện tốt chiến lược sản xuất
kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu về thực trạng và hiệu quả của công tác đào
Chất lượng nhân lực và sự vận động của nó tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố:
mức sống, thu nhập, giới tính và tuổi tác. Các đặc điểm này nhà quản lý phải
cần hiểu rõ bởi vì mỗi người lao động có năng lực, trình độ, hoàn cảnh và mỗi
người đều có sở trường sở đoản khác nhau do vậy phải sử dụng con người
đúng khả năng phát huy các mặt mạnh, hạn chế các mặt yếu. Bản thân con
người làm việc luôn có biến động về năng lực, do đó phải biết thay đổi công
việc và điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, gắn với
giới tính và tuổi tác. Cách thức sử dụng con người, cách đối nhân xử thế trong
quá trình làm việc ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực. Biết
dung người thì chất lượng nhân lực ngày càng tăng.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm mọi thành viên mà doanh
nghiệp đang quản lý và sử dụng có tính chất ổn định và tham gia vào các hoạt
động của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong điều kiện thị trường sức lao động
phát triển thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn bao gồm cả những con
người bên ngoài tổ chức cũng tham gia giải quyết các công việc của doanh
nghiệp.
Nguồn lực con người được thừa nhận là nguồn lực quan trọng nhất
trong mọi nguồn lực. Nó quyết định sự thành bại hay phát triển của một tổ
chức. Mọi nguồn lực khác chỉ được phát huy tốt thông qua yếu tố con người.
3
Mọi đầu tư vào các nguồn lực khác sẽ trở thành vô nghĩa nếu như không có
một đội ngũ nhân sự đủ năng lực, trình độ và phẩm chất.
Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Các nguồn lực khác có thể sẽ bị khai
thác cạn kiệt trong khi đó tiềm năng, khả năng về trí lực của con người là vô
hạn. Việc tận dụng được nhân tài, việc phát huy sáng tạo ra các phương thức
lao động tiên tiến là một yếu tố cực kỳ quan trọng đóng vai trò then chốt cho
sự phát triển bền vững và luôn chủ động, đủ sức giải quyết mọi khó khăn,
thách thức do cuộc sống thực tế đặt ra.
1.1.2 Đào tạo và phát triển
-Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có
công tác , hội họp, vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người
thay thế cương vị mình.
-Ưu đỉêm:
Việc học đơn giản dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một
lúc. Không can thiệp tới sự thực công việc thực tế. Học viên được trang bị
một lượng khá lớn kiến thức, nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề
thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
-Nhược điểm:
Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên sai phương pháp. Người hướng dẫn có thể cảm thấy học
viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình
hướng dẫn.
1.2.1.2.Chỉ dẫn công việc.
Thường áp dụng phổ biến để dạy kinh nghiệm cho công nhân sản xuất,
có thể có một số kinh nghiệm về quản lý. Đây là phương pháp dạy thực hiện
công việc tỉ mỉ và chi tiết theo từng bước thực hiện công việc bởi người có
trình độ tay nghề cao hơn.
-Ưu điểm:
5
Giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng
hơn. Đồng thời không cần phương tiện và trang thiết bị cho học viên
-Nhược điểm:
Làm cho người học không có khả năng sáng tạo và có thể bắt chiếc thói
quen xấu của người dạy, vì vậy chỉ thích hợp cho việc đào tạo số lượng ít học
viên.
1.2.1.3 Đào tạo theo kiểu học nghề
Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học viên học lý thuyết ở trên
lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này
đó lựa chọn công việc thích hợp hơn.
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc.
1.2.2.1. Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc
thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số
lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này
chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết
được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần
thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công
nhân lành nghề hướng dẫn.
-Ưu điểm:
Giúp cho học viên học được những lý thuyết tương đối có hệ thống và
trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ
nắm vững nghề.
Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân có trình độ
lành nghề tương đối cao.
7
-Nhược điểm:
Chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn cần có phương
tiện và trang thiết bị dùng riêng cho học tập rất tốn kém.
1.2.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các
trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức.
Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng
học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào
tạo tốt hơn.
-Ưu điểm:
Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống về lý thuyết lẫn thực
hành. Nếu cử đi học với số lượng lớn thì không đắt
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học
không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách,
tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD,Internet ( Video-
Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các
phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
-Ưu điểm:
Học viên có thể chủ động về thời gian học cho phù hợp với kế hoạch
của mình. Học viên ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia
khoá học đào tạo, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Các thông tin cung
cấp cập nhật và lớn cả về mặt số lượng.
-Nhược điểm:
Hình thức đào tạo này đòi hỏi các trung tâm đào tạo phải có tính
chuyên môn hoá cao. Việc chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có
sự đầu tư lớn.
1.2.2.6. Phương pháp nhập vai:
Mục đích của phương pháp là tạo ra tình huống giống như thật và yêu
cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Việc thực
9
hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc tranh cãi, thảo luận giữa các
thành viên tham gia.
-Ưu điểm:
Phương pháp này thường không tốn kém và rất hữu ích để phát triển
nhiều kỹ năng mới. Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời gian, người
hướng dẫn chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn
đối với người thực hiện.
-Nhược điểm:
Xây dựng tình huống và thiết kế kịch bản là rất khó.
1.2.2.7. Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn , giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự
có thể đo lường được các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
kiến chương trình đào tạo giúp nhân viên có được các kỹ năng cần thiết của
công việc . Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp
cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển
chọn được các nhân viên giỏi.
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để
người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Phân tích tác nghiệp sẽ tập
trung xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc. Phân tích
tác nghiệp sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc công việc
mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Phân tích nhân viên sẽ xem xét đến các năng lực , đặc tính cá nhân của
người nhân viên. Nó cho thấy người nhân viên nào cần phải được đào tạo và
những kiến thức, kỹ năng, quan điểm cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng
vào đối tượng được đào tạo để tránh gây tốn kém về mặt chi phí lãng phí thời
gian cho tổ chức và doanh nghiệp mà lại không tạo ra hiệu quả.
1.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
1.3.2.1. Phương pháp trực tiếp
Dựa vào bảng phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp mà ta có thể xác định số lượng công nhân kỹ
thuật cần thiết của từng bộ phận từng dây chuyền, tưng phân xưởng… sau đó
tổng hợp thành nhu cẩu của doanh nghiệp. Phương pháp này hơi phức tạp mất
thời gian nhưng chính xác.
1.3.2.2.Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật.
KT = (SM*H
ca
)/N
SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải
tính
1.3.2.4. Phương pháp chỉ số.
Dự đoàn nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của
sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân
viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
I
KT
= (I
SP
*I
t
)/ I
w
I
KT
: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật.
I
SP
: Chỉ số tăng sản phẩm.
I
t
: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.
- Công đoàn
- Các cấp và bộ phận quản lý của doanh nghiệp
- Người lao động
- Các cơ sở đào tạo.
Việc soạn thảo một chương trình đào tạo được tiến hành từ các bộ phận
quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào
14
tạo thông qua sự nắm bắt lấy nhu cầu đào tạo sau đó tổng hợp nhu cầu đào
tạo của các bộ phận và gửi cho phòng nhân sự theo sự hướng dẫn của phòng.
Từ đó phòng nhân sự hoàn thiện một chương trình đào tạo cho doanh nghiệp.
1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo,
bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
1.3.7. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào
tạo… ). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với
thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người
có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép
người học tiếp cận với kiến thức mới , đồng thời không xa rời với thực tiễn tại
doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và
cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
1.3.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của một chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai
đoạn:
- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì sau khoá đào
tạo.
- Giai đoạn 2: Học viên thể hiện được những kiến thức, các kỹ năng
được học vào trong thực tế của công việc như thế nào.
Việc đánh giá đựơc hiệu quả của toàn bộ khoá học là vấn đề khá phức
thể tự do trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhưng vẫn phải chịu
sự giám sát và tuân theo các quy định về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, kỷ luật,
sa thải lao động, các chế độ về tiền lương , phụ cập trợ cấp, chế độ thai sản,
điều kiện làm việc, an toàn vệ sinh lao động….
16
1.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao thì việc sử dụng
nguồn nhân lực của doanh nghịêp sẽ có hiệu quả. Chất lượng nguồn nhân lực
biểu hiện qua khả năng, trình độ, kỹ năng lao động, phẩm chất đạo đức, thái
độ lao động và ý thức kỷ luật của người lao động. Để có một nguồn nhân lực
chất lượng cao có thể thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp cần phải xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý.
1.4.3. Nhân tố khoa học - kỹ thuật.
Khoa học - kỹ thuật luôn gắn liền với năng suất lao động. Việc phát
triển vượt bậc của khoa học công nghệ là điều kiện quan trọng giúp doanh
nghiệp tăng năng suất lao động. Việc tham gia của khoa học công nghệ vào
quy trình sản xuất làm tăng năng suất lao động nhưng nó cũng đòi hỏi phải có
đội ngũ lao động trình độ cao có thể sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại.
Điều này đặt ra đối với các nhà quản lý phải tiến hành công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và hợp lý.
1.5. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.5.1.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của các tổ
chức của xã hội và thực tiễn đã chứng minh điều này. Một tổ chức muốn làm
ăn phát đạt cần phải có đội ngũ lao động giỏi . Đội ngũ lao động giỏi làm cho
tổ chức ngày càng phát triển, tiến bộ và một tổ chức phát triển, tiến bộ luôn
xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của tổ chức, là công cụ quyết
định trong cuộc cạnh tranh giành thắng lợi, do vậy các tổ chức luôn làm mọi
cách để có được một đội ngũ lao động giỏi. Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các
doanh nghiệp phải chú ý tới tất cả các mặt tư chất lượng sản phẩm , giá thành
được mói quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự
tranh chấp, sự ngăn chặn căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết
thân ái cùng phát triển.
18
1.5.2.3. Đối với nền kinh tế.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn
đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà người lao động không những nâng
cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật. Góp phần thúc đẩy
sự phát triển về kinh tế nói chung và giải quyết những vấn đề lao động và thu
nhập cho người lao động nói riêng. Đối với xã hội thì yếu tố lợi ích xã hội, lợi
ích nhân văn là vô cùng to lớn. Đời sống con người lao động được cải thiện,
điểu kiện sinh hoạt vui chơi giải trí được nâng cao…Qua đó giảm bớt được
các tệ nạn, các tiêu cực trong xã hội và nâng cao vị thế của nước ta trên
trường quốc tế. Chính vì vậy mà ngày nay các nhà quản lý không chỉ dừng lại
các chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ còn biết nhìn xa trông
rộng trong nhiều năm tới. Chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai, thực
tế đã chứng minh những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với
những thay đổi thì sẽ thành công, đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực nó sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh.
19
CHNG 2
THC TRNG O TO V PHT TRIN NGUN NHN LC
TI CễNG TY TNHHNN MT THNH VIấN C KH H NI
TRONG THI GIAN QUA 2003 2005.
2.1.Mt s c im ch yu ca cụng ty TNHHNN mt thnh viờn c
khớ H Ni.
2.1.1. Lch s hỡnh thnh v quỏ trỡnh phỏt trin
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Hà nội là một doanh
nghiệp đợc tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập tự chủ, là thành
viên của công ty máy thiết bị công nghiệp.
một phần.
Sau 47 năm xây dựng và trởng thành Công ty TNHH 1 thành viên cơ khí
Hà Nội đã trải qua nhiều khó khăn và đạt đợc rất nhiều thành tích. Kể từ khi
thành lập đến nay công ty đã trải qua 6 giai đoạn phát triển:
+ Giai đoạn 1: (từ 1958 đến 1965) đây là giai đoạn khai thác công suất
của thiết bị, đào tạo cán bộ, sản xuất máy công cụ để trang bị cho nền cơ khí
non trẻ của đất nớc. Giai đoạn này có những thành công ban đầu, Nhà máy cơ
khí Hà Nội 3 năm đầu hoàn thành vợt mức kế hoạch 1 tháng 3 ngày, năm 1960
hoàn thành vợt mức 45 ngày tốc độ tăng trởng 1960 so với 1958 về giá trị tổng
sản lợng là 4,15 lần, sản lợng hàng hoá là 3,8 lần, thực hiện thắng lợi kế hoạch
5 năm lần thứ nhất năm 1960 so với năm 1958 tổng sản lợng tăng 8 lần, nhiều
sản phẩm mới đã ra đời nh: T630, T630L
+ Giai đoạn 2: ( Từ 1966 đến 1974 ) trong thời gian này, giặc Mỹ leo
thang bắn phá miền Bắc, khẩu hiệu nhà máy đặt ra là: vừa sản xuất, vừa chiến
đấu. Sản phẩm kỳ này vừa phục vụ cho yêu cầu phát triển của đất nớc vừa phục
vụ bảo vệ tổ quốc, bao gồm: máy đùn gạch, các loại bánh răng, song cối, thớc
ngắm, phụ tùng cho xe tải vợt Trờng Sơn Những năm 1966-1968 nhà máy
không hoàn thành chỉ tiêu do gặp nhiều khó khăn đạt đợc 70%-80% so với kế
hoạch, nhng đến năm 1972-1974 tổng sản lợng đã tăng vợt mức kế hoạch la
17%-34% so với kế hoạch.
+Giai đoạn 3: ( từ 1975 đến 1985). Giai đoạn này nhà máy ổn định sản
xuất, nhà máy liên tục đạt đợc những thắng lợi kế hoạch 5 năm1975-1980;
1980-1985 và đợc Chính phủ phong tặng danh hiệu anh hùng. Trong giai đoạn
21
này, nhà máy tích cực mở rộng sản xuất diện tích mặt bằng tăng lên 2,7 lần, đội
ngũ lao động là 3000 ngời và đến năm 1980 đợc đổi tên thành Nhà máy chế tạo
công cụ số 1. Năm 1984, nhà máy đợc nhà nớc đầu t xây dựng cơ sở cơ khí lớn.
+ Giai đoạn 4 ( từ 1986 đến 1993) Thời kỳ này nhà máy gặp nhiều khó
khăn do quá trình chuyển đổi cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị tr-
ờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Nhà máy phải
nhỏ , do vậy hàng năm nhà nớc phải bù lỗ cho các doanh nghiệp này. Do vậy
trong 1 vài năm gần đây nhiều công ty Nhà nớc cổ phần hóa rất nhiều, công ty
cơ khí Hà Nội để cạnh tranh đợc trên thị trờng phải tạo đợc uy tín của mình trên
thị trờng và tạo nên thế mạnh riêng cho mình. Theo quyết định 89 của bộ trởng
bộ công nghiệp về việc thuyên chuyển Công ty cơ khí Hà Nội thành công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên cơ khí Hà Nội, Theo NĐ số
55/2003/NĐ-CP ngày 28/5/2003 và NĐ số 63/2001/NĐ_CP ngày 14/09/2001.
Với truyền thống tốt đẹp của mình 9 lần công ty đã đợc vinh dự đón Bác
Hồ về thăm, công ty đã có một bản cam kết nội bộ trong việc không ngừng vơn
lên đạt nhiều thành tích mới, đa công ty đứng vững trong cơ chế mới.
2.1.2.Đặc điểm tổ chức bộ máy.
1.Chức năng ban lãnh đạo
* Chủ tịch công ty kiêm tổng giám đốc: Là đại diện pháp luật của công
ty. Là ngời chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty, phụ trách chung các hoạt động quản lý kinh doanh.
*2 phó tổng giám đốc:
+ Phó tổng giám đốc phụ trách chất lợng và sản phẩm máy công cụ và
phụ tùng :giúp tổng giám đốc quản lí các linh vực thuộc về chât lợng của các
sản phẩm của công ty mình sản xuất ra .Đề ra các biên pháp xử lí các phát sinh
thuộc về thẩm quyền của mình. Và có trách nhiệm báo cáo với tổng giám đốc.
+Phó tổng giám đốc phụ trách chất lợng và tiến độ sản phẩm đúc:Có chc
năng
2. Chức năng của một số phòng ban bộ phận chính của công ty
23
+Phòng tổ chức nhân sự: Giúp giám đốc ra các quyết định, nội quy, quy
chế về lao động, tiền lơng, tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính
sách xã hội theo quy định của công ty.
Có nhiệm vụ: Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn
nhiệm, điều động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các văn bản
nội quy về tổ chức nhân sự và giải quyết chế độ chính sách sau khi đợc giám
kết với khách hàng, nhà thầu chính, nhà thầu phụ liên quan đến sản xuất kinh
doanh cung ứng vật t, thiết bị vận tải. Theo dõi và đôn đốc các phòng ban hoặc
cá nhân trong và ngoài công ty cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các
điều khoản của hợp đồng kinh tế.
+Phòng Quản lý sản xuất: tham mu cho giám đốc về các mặt quản lý
khoa học , kỹ thuật , công nghệ sản xuất , nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa
học kỹ thuật , giúp giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất ,cân đối khả
năng vật t, thiết bị , lập kế hoạch cho các hợp đồng kinh tế theo yêu cầu của
công ty .
Nhiệm vụ: nghiên cứu các sản phẩm mới và cải tiến mẫu mã các sản
phẩm đã đợc sản xuất theo yêu cầu của kế hoạch và các hợp đồng . Xây dựng
phơng hớng nội dung và mục tiêu cụ thể của các vấn đề kỹ thuật , khoa học
công nghệ . Xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản phẩm , định
mức lao động . Báo cáo định kỳ với các đơn vị quản lý trực tiếp và với giám đốc
về tình hình tài chính.
+Phòng quản lý chất lợng sản phẩm: Có chức năng kiểm tra , giám sát,
theo dõi toàn bộ chất lợng hàng hoá dịch vụ .
Nhiệm vụ: Nắm vững kế hoạch, tiến độ thời gian. Phân công lao động
trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng ngời và chịu
trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lợng sản phẩm.Bảo quản ,sủ dụng các thiết
bị , lập quy trình công nghệ kiểm định sản phẩm đánh giá chính xác chất lợng
sản phẩm. Xây dựng các phơng án quản lý chặt chẽ chất lợng sản phẩm , môi tr-
ờng trong công ty.
+ Bộ máy điều hành tại các phân xởng : Hiện nay Công ty có 9 phân x-
ởng sản xuất và tơng ứng là 9 bộ máy chỉ huy riêng biệt. Các phân xởng có
25
Copyright: Tài liệu đại học ©