TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.
Số trang: 83
Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa
Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ
Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn
Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường
Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan
Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất
lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ
phần ford Thăng Long”. Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu
như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển
Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và
Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch
vụ và Cho thuê văn phòng.
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và
tổng hợp các số liệu thứ cấp. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử
dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp. Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọn
mẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công
ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo.
Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng – Kết quả
này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra.
Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho
thuê văn phòng, Công ty cổ phần ford Thăng Long.
i
LỜI CẢM ƠN

2.1. Các khái niệm 5
2.1.1. Khái niệm chiến lược 5
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 6
2.1.3. Các loại chiến lược 6
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 7
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược 7
2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược 9
2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên
trong 9
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược 13
2.2.4.1. Nhiệm vụ: 13
2.2.4.2. Mục tiêu: 14
2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề: 14
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi: 15
2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành: 17
2.3. Chiến lược phát triển nhân lực 19
2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp .19
2.3.2. Khái niệm về nhân lực 21
2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 22
2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức 23
2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 23
iii
2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 24
2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp 25
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 30
3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 30
3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm 30
3.2 Thu thập thông tin 30

Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các
phòng /ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối
tượng là người lao động trực tiếp 31
Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty
để phỏng vấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định
hướng, chiến lược 31
3.3. Lịch trình nghiên cứu 33
3.4. Phân tích kết quả 33
3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 34
iv
Nghiên cứu của tôi được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính
xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện
dựa vào các dẫn chứng như sau: 34
- Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả
nghiên cứu, bởi vì ngoài việc phân tích một cách khách quan, giữ nguyên
và tôn trọng các câu trả lời của người được hỏi trong buổi thảo luận, sau khi
tổng hợp và phân tích kết thảo luận của từng nhóm, tôi đã gửi lại kết quả
cho từng người trong các nhóm để họ kiểm tra và xác nhận sự phân tích của
tôi trùng hợp với ý kiến của họ 35
- Các đề xuất được đưa ra dựa vào hai nguồn kết quả khách quan từ nguồn
dữ liệu sơ cấp là kết quả hội thảo nhóm, từ nguồn dữ liệu thứ cấp như
nghiên cứu, phân tích tổng hợp tài liệu và từ quan sát và đánh giá của bản
thân tôi trong quá trình làm việc tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn
phòng, cũng chính là đối tượng nghiên cứu của đề tài 35
- Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài hoàn toàn
mang tính khách quan và có độ tin cậy cao. Toàn bộ kết quả nghiên cứu
được phân tích cụ thể trong Chương 4 dưới đây 35
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ

4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực 44
4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 44
4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
44
4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý 45
4.2.4.3. Khả năng phân công lao động 45
4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại
người lao động của doanh nghiệp 46
4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự 46
4.2.4.6. Chế độ lương 47
4.2.4.7. Chế độ thưởng 48
4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực 48
4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được 48
4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục 49
4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại 51
4.2.5.4. Tóm lại: 51
CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN
PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG 52
5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty
Cổ phần ford Thăng Long 52
5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của
Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng 52
5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp
đến năm 2015 54
5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí
nghiệp đến năm 2015 55
5.3. Một số giải pháp thực hiện 57
5.3.1. Về cơ chế quản lý 57
5.3.2. Xác định nhu cầu lao động 58

CBNV Cán bộ nhân viên
CP Cổ phần
CSKH Chăm sóc khách hàng
GĐ Giám đốc
SXKD Sản xuất kinh doanh
TP Trưởng phòng
XN Xí nghiệp
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất
Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp
Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015)
Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng
Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến
Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C
Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp
Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng
Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo
Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng
ix
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã

nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao,
nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất
lượng… Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất
phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì
vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất
lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể
Ban lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của
Doanh nghiệp trong giai đoạn mới.
Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,
phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu,
chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị
trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thành
công ty thành viên độc lập. Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa
chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford
Thăng Long”.
1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:
1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự
nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.
1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên
nhân của thực trạng này.
1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.
2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng

sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của
Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập.
4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con
đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của
bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng
thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà
các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu.
2.1. Các khái niệm.
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có
các khái niệm như:
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện" (William J.Glueck).
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan” (Johnson,G., Scholes, K)
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần
Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến
lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà

những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.
6
• Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến
lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến
lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.
• Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được
tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,
khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều
tưởng như đã được kết luận.
• Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh
hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược
Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường
phải tuân thủ theo 7 bước sau:
7
Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát
Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu;
O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,
lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.

trong
Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe
doạ từ môi trường.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ
ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể.
9
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là
môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm
phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực.
Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối
sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải
tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong
xã hội, và gia đình.
Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan
trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá
trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.
Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con
người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái
Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.

11
Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần
kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để
nâng cao chất lượng.
Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện
vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các
loại vốn.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích
ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ
cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức
hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn
kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng
các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ.
Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau:
12
Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh
hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
2.2.4.1. Nhiệm vụ:
Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác
định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định
hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông
qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định
nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến
lược là:

nguồn cung cấp ).
14
Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi
hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:
Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã
được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược
thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài
hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện
các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:
• Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện
tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)
• Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có
thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng
mới của sản phẩm ).
• Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện
tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản
phẩm từ các nguồn khác
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Đây là nhóm chiến lược phù hợp với
các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng
hơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến
lược dài hạn đang thực hiện. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:
• Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào

được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi
trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của
con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường.
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản
16