Lời nói đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết
quản lý chỉ ra rằng: con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định
sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có
một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố
kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay cả những học thuyết này
cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ
kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con ngời hay là thiếu sự
đầu t phát triển con ngời đáp ứng sự thay đổi. Do vậy việc đào tạo và
phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm
vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh
tế tăng trởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ
trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh
khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình
để có u thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công
tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn
đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất
nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi
phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một
điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội
ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép
cơ khí xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác
đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và
phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác khác công tác
này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng
công nghiệp Việt Nam và Nhà nớc giao cho, đứng vững đợc trên thị tr-
ờng và nâng cao đợc vị thế cạnh tranh. Công ty không ngừng nâng
cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó công
1

Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là
sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời. Nh vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao
động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất
xã hội.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham
gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy
động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy
mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vào quan
trọng trong mỗi doanh nghiệp.
2- Đào tạo và phát triển.
Các khái niệm:
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình t-
ơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đợc áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nh thế nào, và quan điểm của họ
đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp". Tuy nhiên,
trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo,
phát triển và về sự tơng đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Đào tạo:
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ.
3
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm
thực hiện những công việc cụ thể.

- Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục
(education) lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng đợc bản mô
tả công việc cũng nh bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bảng này mà
Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng
nào. ít khi một Công ty nào tuyển đợc ngời mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo
bản " Job Specification". Dù lâu nay, những ngời mới đợc tuyển phải qua một thời
kỳ đào tạo. Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi mới của công việc vì
vậy đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện
nay.
Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hớng nghề nghiệp hay cho
công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi trong
tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.
3.2- Đào tạo đáp ứng sự thay đổi:
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứng
một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công
nhất.
Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1):
Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ kinh
doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan trọng để
hợp lý hoá sự thay đổi, đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệm mới cho một sự
phát triển cao hơn cả về chất và về lợng, do vậy ngời lãnh đạo phải nắm đợc sự
thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó.
Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng.
Khi cấp lãnh đạo đã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn
phơng pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng -
lực của những ngời sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu
cầu của họ. Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm ẩn trong Công
ty.
Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải:
5

ĐT-PT thích hợp
Giảm bớt sự đối kháng
với thay đổi
Thực hiện sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh gía sự hiệu quả
của ĐT-PT
thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với công
việc trong tơng lai.
Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một nhu
cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn
tại đợc hay không là do đáp ứng đợc thay đổi hay không. Một doanh nghiệp tiến
hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy đợc sự thay đổi để kịp thời đào
tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong thời đại mà khoa học
công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất n-
ớc muốn tăng trởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo đợc cho mình một
nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tơng xứng. Có vậy mới
đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển.
Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác về kinh tế
ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi. điều này rất thuận
tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t của nớc ngoài. Song để
làm đợc diều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn lực có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao cũng nh trình độ quản lý giỏi.
Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền
kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn
hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng
phơng pháp công nghệ hiện đại. Nguồn nhân lực này vừa là ngời sáng tạo ra, vừa
là ngời sử dụng các phơng tiện, phơng pháp công nghệ để đạt đợc lợi ích kinh tế
cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Nguồn nhân lực nh
vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần đợc sử dụng một cách đầy

Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ năng
mới. Những ngời lao động mới cần đạt đợoc những kỹ năng mới khi công nghệ
thay đổi, công việc phức tạp hơn.
Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo đợc thiết kế một
cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội quy đề
ra. Ngời lao động sẽ không đợc phép thực hiện bất cứ một công việc nào cho đến
khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn.
Thứ t: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật. Mục đích của loại hình đào tạo này
là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Bởi vì cùng với sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật, những ngời lao động có chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo
lại theo từng thời kỳ. Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến thức mới đợc đ-
a vào ứng dụng gần đây nhất.
9
Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn
nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ
năng , trình độ của ngời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích:
+ Cải tiến về năng suất, chất lợng hiệu quả công việc.
+ Giảm thời gian thực tập cho ngời lao động để đạt đợc tiêu chuẩn công việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Đạt đợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của
con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có
nguồn đào trạo dự trữ để thay thế.
Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết đối
với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
4 .Nguyên tắc của đào tạo và phát triển.
Nền kinh tế của nớc ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ

5. Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần
thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác định nên quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vị tác động bởi những nhân tố sau:
Thứ nhất, là nhân tố con ngời: con ngời ở đây đợc hiểu là những con ngời
chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngời làm trong Công ty.
Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao, có kinh
nghiệm để tổ chức thực hiện chơng tình đào tạo và phát triển còn những ngời lao
động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý muốn cầu tiến. Do
vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải đợc lựa chọn kỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn
đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học
hỏi nâng cao trình độ của ngời lao động.
Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng,
đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy
doanh nghiệp mới có hiệu quả.
Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công
việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiện hoàn
11
cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thích ứng và
khả năng làm việc của ngời lao động.
Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh
nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với
sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của
họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay
đổi theo.
Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu
của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh: nhân tố
về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh

Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management
games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng
( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố đợc lọc lựa theo một tình huống đặc biệt
nào đó, và sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những ngời tham
dự chơi trò chơi đó. Thờng các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ
chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trờng sản phẩm nào đó. Các ngời tham
dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám
đốc phụ trách Marketing. Họ đa ra các quyết định ảnh hởng đến các loại giá cả,
khối lợng sản phẩm hay sản lợng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết
định này đợc một chơng trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy
ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào.
c) Điển cứu quản trị ( Case Study)
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc điển quản trị học
hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề
kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết.
Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đa ra quyết định. Phơng
pháp điển quản trị đợc áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều
khiển sinh hoạt ( facilitator).
d) Phơng pháp hội nghị (conference Method)
Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận (discussion
method) là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành
viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thờng
ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo
13
luận đợc trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận,
vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ
không giải quyết đợc vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh
hoạt học tập (facilitator of learning).
Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy
mình đang đợc huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các

h) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training)
Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một
phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số hồ sơ
giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda) ,
các bản tờng trình báo cáo (reports) , và các tin tức do các cuộc điện đàm điện
thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đa qua bàn giấy của
một quản trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và
cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình th-
ờng. Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u
tiên. Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có
tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách
làm việc một cách khoa học.
i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing)
Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong tởng
tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể
đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó
và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học
viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm
thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation)
Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển công nhân
viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung
cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc trong quá trình này cần
thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác
hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu
trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi
công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn
15
giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với

cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn.
16
n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education)
Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản
trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại học dới
nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ . Thông th -
ờng các công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty khắt khe
hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên
nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập.
1.2 Các phơng pháp đào tạo công nhân.
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn
phòng tơng đối đơn giản hơn. Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên công
việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài
thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên đợc đào tạo theo
các phơng pháp riêng biệt sau đây.
a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt
Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp. Công nhân đợc phân công làm việc
chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp này
chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:
- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới.
- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng .
- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training)
Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp đào
tạo tại chỗ nêu trên đây. Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh thợ nề, thợ cơ khí, thợ
điện . Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề.
Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơng bằng một nửa công
nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học

cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Ưu điểm: không cần không gian, ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ
năng, mang tính thiết thực.
Nhợc điểm: ngời học không nắm đợc kiến thức lý thuyết một cách hệ thống,
học hạn chế của ngời dạy kèm, ngời dạy kèm có thể hạn chế về mặt thực hành.
18
2.2 Phơng pháp đào tạo ngoài công việc:
Là phơng pháp trong đó ngời học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực tế
để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho ngời lao động. Nhóm này gồm các
phơng pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài- hội nghị- hội
thảo, chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của các phơng tiện
nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ
năng xử lý công văn giấy tờ.
Ưu điểm: ngời học nắm đợc lý thuyết một cách hệ thống, môi trờng học tập
giúp ngời lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục đợc nhợc điểm đào tạo
trong công việc.
Nhợc điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh
nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phơng pháp này cao.
III- Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao
tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành; Giáo
dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợt
ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ
năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát triển
(Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung
cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.
Môi trờng bên ngoài

Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mình nhằm:
- Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung
này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục.
- Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngỡng ngời lao động thực hiện đợc trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đôỉ trong mục tiêu, cơ cấu , những thay đổi về luật
pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới.
- Thứ ba: để phát huy khả năng của ngời lao động.
Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách
đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng
trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển.
+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá những
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là
công việc gì, có kỹ năng, trình độ nh thế nào? Phân tích công việc giúp doanh
nghiệp biết với công việc đó cần ngời lao động có trình độ nh thế nào để tổ chức
đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.
+ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động: Mục đích của
đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là để doanh nghiệp có thể biết đợc
ai là ngời thực sự cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Kết quả tình hình thực
hiện công việc của ngời lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối kỳ hoặc
thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trớc để có những
thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát triển có hiệu quả,
đa ra đợc những phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ
phận nào , trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm bao nhiêu
ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc đ-
ợc đảm bảo.
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc những thay
đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ngời lao

của doanh nghiệp có hiệu quả.
Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các ch-
22
ơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc
nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao
hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợc tình
trạng chất lợng lao động hiện có. Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phải có bản
phân tích công việc và đánh giá thực hiện và bảng đánh giá thực hiện công việc
của ngời lao động, dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha
đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ.
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời
đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là nghiên
cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính đáng
không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem
họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chơng trình đào
tạo xem phù hợp với ngời lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo
phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của ngời
lao động.
4. Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và
phơng pháp đào tạo cho phù hợp. Trong một chơng trình có thể áp dụng nhiều ph-

việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3. Điển quản trị x 0 0 0 x
4. Hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x
6. H. luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x
24
7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Đóng kịch x 0 0 0 x
9. Luân phiên công việc - - x x 0
10. Giảng dạy theo thứ tự từng
chơng trình
- - x 0 x
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính
hỗ trợ
- - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x
13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x
16. Đào tạo xa nơi làm việc. 0 x 0 0 x
5. Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển.
Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp
liên quan đến chơng trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí
cho ngời học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm