LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào
và nó có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại
của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh
hàng đầu giúp Doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.
Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển
nông nghiệp Hà Nội rất quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại Công ty em nhận thấy công
tác này còn nhiều vấn đề bất cập, chính vì thế em đã quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà
Nội”.
gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận cho việc thực hiện công tác tuyển dụng và đào
tạo nguồn nhân lực trong tổ chức
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển
nông nghiệp Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư
và phát triển nông nghiệp Hà Nội.

1
NỘI DUNG
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC THỰC HIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
TỔ CHỨC
1. Tầm quan trọng và mối quan hệ của tuyển dụng và đào tạo

công việc và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc
doanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải,
chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách
hàng.
+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
3
+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý
phức tạp.
+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản
phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được
nhũng rủi ro không đáng có.
- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt
động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là
một điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó
thách thức đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người:
“phù hợp với doanh nghiệp”.
* Những yêu cầu của tuyển dụng.
- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra,
phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra
dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số
những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ
luật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức.
1.3. Khái niệm vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
5
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tưong lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong
công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.
1.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt động
quản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.
Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao
động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức. Nếu như
tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để
một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức chỉ
có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã
đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ
chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của
tổ chức. Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ
của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển
mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục
tiêu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Sau khi đã có đủ đội ngũ lao
động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp để
đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt hơn mục
tiêu ngày càng cao của tổ chức. Nếu không trong khi những đòi hỏi, thách
thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ
lao động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn,
đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật
khách quan, vì vậy đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nói cách khác, tuyển dụng quyết định

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người
cần thiết phải tuyển mộ.
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc
tốt hơn.
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy
sự cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ cao
hơn.
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người
có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc
thu hút người có trình độ cao hơn.
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người lao động không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể
được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.
TUYỂN MỘ
Tuyển mộ
Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực
Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất
lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển
mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực.

Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏ
phiếu tín nhiệm. Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hoá tổ chức
lành mạnh và ngược lại.
Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sự
lưu trong phần mềm quản lý. Phương pháp này có ưư điểm nhanh, hiện đại,
tiết kiệm chi phí.
+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong.
Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên.
Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp
nên sẽ thuận lợi trong công việc.
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần
trách nhiệm với doanh nghiệp.
Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên
tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai
lầm trong việc đề bạt và thuyên chuyển lao động.
+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong
Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra
10
Tạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính
công bằng.
Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài.
+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao
gồm: sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và
dạy nghề, những người thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chức
khác.
+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:
Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi
tiếp cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển. Do đó phải

mình, ở đó phải có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương
lai.
- Phân tích lực lao động hiện có để xác định nguồn gốc của người lao
động tốt nhất.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo cuả
các tổ chức xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để làm được điều này
chúng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài( <1 năm, 3
năm, 5 năm).
2.1.2. Tìm kiếm người xin việc
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết
định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Tổ chức cần phải đưa ra
các hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu
công việc với mục tiêu là tìm được người tài và họ sẽ làm việc lâu dài trong
tổ chức. Đồng thời tổ chức cũng cần phải cân nhắc các hình thức để đưa ra
khi công bố trên các các phương tiện thông tin quảng cáo.
12
Vấn đề tiếp theo là xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lực
người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đối với chất lượng của tuyển
mộ. Họ là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn,
hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn có đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực tâm lý
xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động,…
2.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá
trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn,
Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.
2.1.4. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó
khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức
khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.
- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ,

gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên
trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng
với các ứng viên.
- Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tôn trọng lẫn nhau.
- Câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vào
động cơ xin việc và nhân lực hiện có.
- Câu hỏi không nên tác động đề cập đến các vấn đề riêng tư, khuyết tật
của bản thân.
14
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng so sánh thông tin
trong hồ sơ tuyển dụng và so sánh với yêu cầu công việc để chọn một số hồ
sơ chất lượng. Các ứng viên được thông báo để tham gia vào bước 3.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: sử dụng kỹ thuật về mặt tâm lý khác
nhau để đáng giá khả năng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Phát
hiện khả năng tiềm ẩn của ứng viên. Dự đoán kết quả công việc trong
tương lai.
- Trắc nghiệm tâm lý: bao gồm tính cách, nhân cách, tính chất của con
người.
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: tìm hiểu kiến thức chuyên môn, kiến
thức bổ trợ.
- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc giao cho người lao động làm
thử kiểm tra tốc độ và chất lượng hoàn thành công việc.
- Trắc nghiệm về thái độ, động cơ và sự quan tâm đối với công việc.
- Trắc nghiệm tuyển chọn không diễn ra trong môi trường quá căng thẳng.
Câu hỏi phải hạn chế việc ảnh hưởng tới cấn đề riêng tư của ứng viên.
Lưu ý: Sự giả mạo trong trả lời dẫn tới việc ra quyết định chính xác
hơn.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức,
nhằm tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc không. Đối

Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh gian
trá về thông tin (đến cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trước đây người lao
động làm). Thông báo bước 6.
Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ do hội đồng y khoa tiến hành.
Mục đích:
- Bố trí người lao động phù hợp với tình trạng sức khoẻ.
16
- Tránh rủi ro về sự đòi hỏi phải đền bù không chính đáng của người
lao động về vấn đề sức khoẻ, không phải do doanh nghiệp gây ra.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp.
Mục đích :
- Nâng cao sự hiểu biết trực tiếp giữa người quản lý với nhân viên
tương lai.
- Đánh giá lại sự phù hợp của chuyên môn và yêu cầu công việc.
Bước 8: Tham quan cụ thể công việc; Ứng viên được chấp nhận được giới
thiệu quy trình đồng nghiệp, đặc biệt là yếu tố bất lợi xảy ra trong công việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng và chấm dứt quá trình tuyển dụng,
kí kết hợp đồng lao động thể hiện quyền lợi, nghĩa vụ hai bên, quyết địng
thời gian thử việc, nếu đạt hợp đồng có hiệu lực.
3. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực.
3.1. Phương pháp đào tạo nhân lực.
3.1.1. Phương pháp đào tạo trong công việc.
Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.
Có 4 phương pháp tiếp cận:
- Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đối tượng áp
dụng là công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn và một vài vị trí lao
động quản lý.
- Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng đồi với công
nhân nhân sản xuất là chính.

18
- Phương pháp 8: Đối tượng áp dụng là lao động quản lý: Phương
pháp này giúp chp người quản lý học tập đưa ra quyết định nhanh chóng
trong công việc hằng ngày.
3.2. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực
hiện theo 7 bước:
3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.
Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng
nào? Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được
xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình
độ, kiến thức, kỹ năng người lao động.
- Có 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại
nhân viên kỹ thuật tương ứng:
Trong đó:
KT
i
: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I
cần thiết để sản xuất.
Q
i
:

Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề

: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật
I
SP:
Chỉ số tăng sản phẩm
Iw: Chỉ sổ tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo.
Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:
- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
- Số lượng cơ cấu học viên
- Thời gian đào tào
3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy
cho thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
3.2.4. Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
20
I
KT
I
SP
=
Iw
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong
bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
3.2.5. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao
gồm: Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
3.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

HTX ngoại thành Hà Nội.
Từ diện tích đất quản lý lúc đó khoảng 40 ha, đội ngũ CBCNV 210
người trong đó có 21 kỹ sư. Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
được chuyển từ chuyên môn hoá sang sản xuất kinh doanh tổng hợp, đa
dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, và đã có những sản phẩm
được sản xuất từ quy trình công nghệ kỹ thuật cao. Công ty được thành lập
lại theo Quyết định số 2816/QĐ-UB ngày 14/11/1992 của UBND Thành
phố Hà Nội.
Năm 2004, thực hiện Nghị quyết 05/NQ-TW của Trung ương Đảng và
Quyết định của UBND Thành phố về "Tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển
và nâng cao hiệu quả DNNN", quy mô tổ chức Công ty được mở rộng. Bắt
đầu từ sáp nhập Công ty Vườn quả Du lịch Từ Liêm vào Trung tâm Kỹ
22
Thuật Rau Hoa Quả (Quyết định số 4135/QĐ/UB ngày 5/7/2004), sau đó
tiếp tục sáp nhập các đơn vị: Trung tâm Kỹ thuật Rau Hoa Quả, Công ty
Bắc Hà, Công ty Tam Thiên Mẫu, Công ty Vật tư nông nghiệp Thanh Trì,
Công ty Giống cây trồng Yên Khê vào Công ty Giống Cây trồng Hà Nội
theo Quyết định số 6720/QĐ-UB ngày 28/9/2004 của UBND Thành phố
Hà Nội.
Với hàng ngàn tấn giống lúa nguyên chủng và siêu nguyên chủng,
giống rau, đậu, khoai tây, ngô, lạc... hàng triệu cây giống hoa, hàng chục
vạn cành giống cây ăn quả đặc sản Hà Nội như: Cam canh, bưởi Diễn,
hồng xiêm Xuân Đỉnh, hồng Nhân hậu ... đã cung cấp cho nông dân ngoại
thành và các tỉnh bạn, đáp ứng yêu cầu phát triển nông nghiệp Thủ đô trong
từng thời kỳ. Ngày 23/11/2005, UBND Thành phố Hà Nội ra Quyết định số
198/2005/QĐ-UB về việc chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động Công ty
Giống Cây trồng Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên
Giống Cây trồng Hà Nội. Để phù hợp vơí hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty, Thành phố đã ra Quyết định số 8354/QĐ-UB ngày 23/12/2005
về việc đổi tên Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Giống Cây trồng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu nông, lâm sản;
- Đại lý và kinh doanh các loại vật tư nông nghiệp, nông sản thực
phẩm, vật tư thiết bị và hàng tiêu dùng;
- Sản xuất, chế biến, kinh doanh xuất nhập khẩu dược liệu;
- Sản xuất, kinh doanh thức ăn chăn nuôi, nuôi trồng thủy sản;
- Sản xuất, chế biến các hàng lâm sản, đồ mộc, xuất nhập khẩu đồ thủ
công mỹ nghệ;
- Sản xuất các loại nước giải khát, nước hoa quả;
- Sản xuất kinh doanh các loại phân bón, các chế phẩm phục vụ sản
xuất, nông, lâm, ngư nghiệp;
24
- Xử lý rác, sản xuất các chế phẩm xử lý;
- Nuôi trồng thủy đặc sản, xuất nhập khẩu thủy sản;
- Kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng ăn uống;
- Kinh doanh du lịch sinh thái, du lịch lữ hành;
- Kinh doanh siêu thị, văn phòng cho thuê;
- Tổ chức hội thảo, hội chợ, triển lãm nông sản, hoa cây cảnh, hàng hóa
dịch vụ khác;
- Kinh doanh vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách;
- Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng phát
triển nhà, văn phòng cho thuê, nhà nghỉ, khách sạn, khu du lịch sinh thái và
dịch vụ thương mại;
- Tư vấn, lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư, thiết kế các công trình
kiến trúc, xây dựng dân dụng, giao thông thủy lợi, công trình điện, công
trình công viên;
- Xây dựng công trình dân dụng. thủy lợi, giao thông, điện nước, san
lấp mặt bằng;
- Kinh doanh bất động sản;
- Sản xuất vật liệu xây dựng;
- Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị nông nghiệp và các loại