.
Lời nói đầu
Phát huy nhân tố con ngời là một vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm
thế nào để phát huy đợc nhân tố con ngời để họ phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp
phát triển kinh tế của đất nớc đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải đợc
nghiên cứu tơng đối cơ bản. Đại hội VI của Đảng đã nhấn mạnh việc phát huy
nhân tố con ngời. Đến các đại hội tiếp theo của Đảng, vấn đề đó đợc kế tục và
phát triển theo một quan điểm nhất quán, trở thành chiến lợc vì con ngời và
dựa vào con ngời. Nguồn lực con ngời là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia
cũng nh của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát
triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử
dụng triệt để nguồn lực con ngời. Nớc ta là một nớc có lợi thế so sánh về
nguồn lực con ngời, nhng làm thế nào để tận dụng lợi thế so sánh này là một
vấn đề không phải dễ dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra những cách làm
khác nhau để phát huy nhân tố con ngời, trong đó những biện pháp nhằm tạo
động lực cho ngời lao động đợc chú ý. Một doanh nghiệp phát triển là một
doanh nghiệp biết sử dụng nguồn lực con ngời. Nhng thực trạng của công tác
tạo động lực cho ngời lao động còn có nhiều bất cập, điều kiện làm việc của
các doanh nghiệp cha thoả mãn yêu cầu của ngời lao động, ngời lao động cha
đợc quan tâm đúng mức, công tác tổ chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực
cha phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ lệ di chuyển lao động trong các doanh
nghiệp còn cao, điều này chứng tỏ ngời lao động cha thực sự gắn bó với với
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu
phát triển, cha coi trọng mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho ngời lao
động làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nớc thì thì
thực trạng này càng nổi cộm hơn. Xí nghiệp Giày Phú Hà cũng là một doanh
nghiệp nhà nớc nên mặc dù qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp em thấy rằng
Xí nghiệp đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho ngời lao

1

nội dung
Ch ơng 1 : cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động
lực trong lao động .
I. động lực và các yếu tố tạo động lực.
1. Khái niệm về động lực:
Có nhiều khái niệm về động lực. Cụ thể là:
- Động lực: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cờng mọi sự nỗ lực của
con ngời để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó (Bài giảng Quản
trị nhân lực)
- Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con ngời nỗ lao động và trong
những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết qủa cao ( Từ điển kinh tế xã hội
Việt Nam).
- Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con ngời lao động, thúc đẩy
con ngời hoạt động.
Nh vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhng đều nói lên
bản chất của động lực là những gì kích thích con ngời hành động để đạt tới
một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của ngời lao động đặt ra một cách có ý thức đ-
ợc phản ánh bởi động cơ của ngời lao động và quyết định hành động của họ.
Nó đợc thể hiện ở:
Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của ngời lao động khi họ
tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu
đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con ngời.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân
con ngời thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống
hàng ngày về mặt vật chất ở một mức độ nào đó thì ngời lao động luôn có
xu hớng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng nh nâng cao trình độ
chuyên môn của mình.

3
.


4
.
pháp tạo động lực đa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. Nhà
quản lý cần phải chú ý đến điều này.
- Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng, năng lực của từng ngời là khác
nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trờng xã hội. Dựa vào
khả năng, năng lực của từng cá nhân để da ra phơng pháp kích thích họ
phát huy tối đa khả năng, sở trờng của mình.
Động lực của ngời lao động không chỉ chịu ảnh hởng của các yếu tố bên
trong, mà còn chịu ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài.
2.2. Yếu tố bên ngoài (yếu tố thuộc về môi tr ờng và quản lý ):
- Công việc: Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con
ngời. Do vậy, ngời quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho
ngời lao động. Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau
thì mức độ phức tạp khác nhau, đòi hỏi ngời lao động phải đáp ứng.
- Tổ chức và quản lý:
+ Môi trờng, điều kiện làm việc: Môi trờng, điều kiện làm việc bao gồm:
Các phơng tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ
lao động, các điều kiện vi khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, quy
định, quy chế, nội quy lao động,.... ảnh hởng rất lớn đến tâm lý lao động,
sức khoẻ và năng suất lao động.
+ Sắp xếp, bố trí công việc: Là việc bố trí ngời lao động vào làm việc tại
một vị trí công việc nào đó. Ngời lao động có hứng thú với công việc hay
không, có đạt đợc hiệu quả cao trong công việc hay không phụ thuộc vào
cách sắp xếp, bố trí công việc của ngời quản lý.
+ Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà ngời lao động có thể
nhận đợc để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác
đây là cách thức bù đắp vào lao động đã bỏ ra hay là mọi loại phần thởng
mà ngời lao động nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình, đây là mối

.
Đợc công nhận
Quan hệ
Giao tiếp
An sinh xã hội
Chăm sóc sức khoẻ
Bảo vệ thân thể
Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu cấp độ thấp Nhu cầu cấp độ cao
Nguồn: Bài giảng quản trị nhân lực.
A. Maslow khẳng định rằng: Sau khi một nhu cầu đợc đáp ứng thì lập
tức có một nhu cầu khác xuất hiện. Kết quả con ngời luôn có những nhu cầu
cha đợc đáp ứng. Chính những nhu cầu này đã thúc đẩy con ngời thực hiện
những công việc nào đó để thoả mãn chúng.
Nh vậy, việc thoả mãn nhu cầu cần phải có sự hạn chế, kiềm chế trong
giới hạn, tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của mỗi cá nhân.
ứng dụng của học thuyết:
Qua học thuyết này ta thấy rằng:
+ Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau và do đó có thể đợc
thoả mãn bởi những phơng tiện và những cách thức khác nhau.
+ Về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải đợc thoả mãn trớc khi con ngời
đợc khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn.
Nh vậy, để tạo động lực cho ngời lao động thì ngời quản lý phải quan
tâm đến tất cả những nhu cầu, phải biết đợc nhu cầu nào cần thoả mãn trớc,
nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm biện pháp để đáp đợc ứng những nhu cầu đó
một cách hợp lý nhất.
1.2. Học thuyêt về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David
Celland:


thoả mãn ở mức tối thiều những nhu cầu này.

8
.
(2) Nhu cầu quan hệ: Là sự mong muốn đợc giao tiếp, quan hệ qua lại với
những ngời xung quanh. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một
phần nhu cầu đợc tôn trọng.
(3) Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu đợc làm việc sáng tạo, có năng suất và đợc
phát huy tối đa năng lực, sở trờng của mình để có thể phát triển bản thân,
đợc xã hội thừa nhận và tôn trọng.
Sự khác biệt cơ bản ở học thuyết này là con ngời cùng một lúc có thể thoả
mãn cả ba nhu cầu chứ không phải khi những nhu cầu bậc thấp đợc thoả mãn
thì những nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Khi sự thoả mãn một nhu cầu nào
đó dù là ở bậc thấp mà bị cản trở thì con ngời sẽ dồn nỗ lực của mình sang
thoả mãn những nhu cầu khác.
Qua học thuyết này rút ra lời khuyên cho nhà quản lý đó là nên quan tâm
đến tất cả những nhu cầu của ngời lao động và chú ý nhu cầu học tập và phát
triển.
2. Học thuyết về sự tăng cờng tính tích cực của Skinner:
Học thuyết này đợc xây dựng nhằm hớng vào việc sử dụng những tác động
lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con ngời nhằm làm cho con ngời làm
việc tích cực, có hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó
chính là thởng, phạt:
- Thởng: Làm cho ngời ta có hành động tích cực hơn. Hành vi đợc thởng
có xu hớng lắp đi lắp lại.
- Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của ngời lao động. Hành vi bị
phạt sẽ không có xu hớng lắp đi lắp lại.
- Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
với thời điểm thởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm
thay đổi hành vi bấy nhiêu.

dài có thể dẫn đến ngừng việc.
4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom:

10
.
Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân đợc tạo ra do sự kỳ vọng của họ
và ngời lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại kết quả
nh mong đợi.
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy
vọng sẽ đa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận đợc. Điều này
gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức đợc rằng: để tạo động lực cho ngời
lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần
thởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thởng thông qua mối
quan hệ giữa: Nỗ lực của cá nhân thành tích (kết quả) phần thởng. Sự kỳ
vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân ngời lao động sẽ tạo ra
sức mạnh giúp họ vợt qua tất cả để đạt tới một thành tích rực rỡ mà họ mong
muốn.
5. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert:
F. Herzbert đa ra mô hình hai nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố duy trì và
nhóm nhân tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(Nôi dung công việc)
- Tiền lơng, tiền thởng và phụ cấp - Công việc có ý nghĩa
- Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành công việc.
- Sự quản lý - Trách nhiệm nhiều hơn.
- Điều kiện làm việc - Có cơ hội thăng tiến
- Các chính sách quản trị - Sự công nhận khi họ đã hoàn thành công việc.
Các yếu tố duy trì chỉ có tính chất duy trì khả năng hoạt động của ngời lao

năng hiện có và xu hớng chung. Đồng thời, phải làm cách nào đó để ngời lao
động hiểu đợc mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, để từ đó có đóng góp vào
việc thực hiện mục tiêu đó.
- Phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng nh tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng ngời lao động:
Nhiệm vụ cụ thể của từng ngời lao động đợc xây dựng dựa trên việc phân
tích, đánh giá công việc, đa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc và bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện. Từ đó đa ra
tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng ngời lao động.

12
.
- Đánh giá một cách công bằng và thờng xuyên tình hình thực hiện công
việc của ngời lao động để giúp họ làm việc tốt hơn.
Ngời quản lý phải thờng xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc
của ngời lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích, nhân
rộng những điểm tích cực. Đồng thời trong quá trình đánh giá thực hiện công
việc phải đánh giá một cách công bằng để tạo lòng tin cho ngời lao động.
2. Tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ:
- Phân công, bố trí ngời lao động cho phù hợp với yêu cầu của công việc:
Khi đã xác định đợc tiêu chuẩn thực hiện cho từng ngời lao động thì vấn đề
là phải phân công, bố trí ngời lao động nh thế nào cho phù hợp với yêu cầu
công việc, phù hợp với năng lực sở trờng của ngời lao động.
- Loại trừ những trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian đối với ngời
lao động:
Cần tạo điều kiện thuận lợi nhất để ngời lao động sử dụng triệt để, có hiệu
quả thời gian lao động của mình bằng cách loại trừ những tác động khách
quan của môi trờng đối với ngời lao động.
- Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của ngời lao
động:

Dới đây là một số cách trả lơng có tác dụng khuyến khích ngời lao động:
Trả lơng tuỳ vào mức sản xuất: Hình thức này có tính khách quan và rõ
ràng. Nhng nó chỉ áp dụng cho những ngời lao động làm những công việc có
thể định mức đợc một cách rõ ràng, thờng xuyên.
Trả lơng theo mức độ quan trọng của công việc: Tuỳ theo công việc để trả
lơng và công nhân đợc tuyển chọn theo trình độ và khả năng làm việc. Yếu tố
kích thích là ở chỗ ngời lơng thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng học hỏi,
tích cực làm việc hơn để có tiền lơng cao hơn và đợc đảm nhận công việc
quan trọng hơn.
Trả lơng theo trình độ của ngời lao động: Theo thứ tự xếp hạng ngạch, bậc
của mỗi ngời lao động (căn cứ vào trình độ chuyên môn). Tiền lơng đợc chia
thành nhiều ngạch khác nhau để ngời lao động phấn đấu học tập nâng cao
trình độ để đợc hởng bậc lơng, ngạch lơng cao hơn.

14
.
3.2. Sử dụng hợp lý các hình thức tiền th ởng để khuyến khích lao
động:
Tiền thởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với ngời
lao động. Tiền thởng làm cho ngời lao động làm việc tích cực hơn để có thể
hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, nhng vẫn đảm bảo về chất lợng,
về tiêu hao nguyên vật liệu. Tác dụng của các hình thức tiền thởng phụ thuộc
vào việc áp dụng các hình thức tiền thởng:
Mức tiền thởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của
tiền thởng. Nếu mức thởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho ngời lao động
phấn đấu. Nếu mức thởng quá cao thì dễ dẫn đến ngời lao động chạy theo số l-
ợng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thởng.
Các tiêu chí thởng phải vừa phải để ngời lao động chỉ cần cố gắng một
chút là là đạt đợc. Nếu tiêu chí thởng quá cao, ngời lao động cố gắng hết sức
mà vẫn không đạt đợc sẽ gây ra t tởng chán lản. Ngợc lại, nếu tiêu chí thởng

trạng thái tinh thần thoải mái hay ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả
mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Để khuyến khích tinh thần cho ngời lao
động thì nhà quản lý cần trú trọng đến những vấn đề sau:
Thứ nhất, tạo việc làm ổn định cho ngời lao động: Nhu cầu lao động , nhu
cầu làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân và cho xã hội là nhu cầu tinh
thần đầu tiên của ngời lao động bởi vf lao động là hoạt động quan trọng nhất
của con ngời, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học. Công
việc không những đảm bảo cuộc sống cho ngời lao động mà còn phát triển
mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ. Bản thân ngời lao động nào cũng luôn
luôn mong muốn đợc làm một công việc ổn định. Thực tế cho thấy ngời lao
động làm những công việc ổn định thì tâm lý sẽ ít dao động. Vì vậy, nhà quản
lý hãy tạo việc làm ổn định cho ngời lao động, có nh thế mới tạo đợc lòng tin
từ phía ngời lao động với công việc, với tổ chức, từ đó gắn bó hơn với công
việc, gắn bó hơn với tổ chức.
Thứ hai, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong các tập thể:
Bầu không khí tâm lý xã hội là sắc khí hoạt động của tập thể lao động, nó đợc
biểu hiện ở thái độ của những ngời lao động đối với quan hệ xã hội, đối với
lãnh đạo, đối với xí nghiệp và đối với nghề nghiệp. Thái độ này bộc lộ trong

16
.
hoạt động lao động sản xuất và tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động của
ngời lao động. Những ngời lao động làm việc trong bầu không khí tâm lý xã
hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực và nó xuất hiện mối quan hệ
tơng trợ, đoàn kết giúp đỡ nhau, tập thể đạt đợc hiệu quả cao trong lao động,
đặc biệt họ xây dựng đợc sự đồng cảm và niềm tin giữa những con ngời lao
động.
Thứ ba, quan tâm đến công tác đào tạo: Để tồn tại trong nền kinh tế thị tr-
ờng và có thể đảm nhận đợc những công việc quan trọng, phức tạp thì ngời lao
động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ. Để đáp ứng nhu cầu này

mặt tinh thần nhằm tác động vào đời sống về mặt xã hội của mỗi con ngời.
Chính vì vậy, cần phải kích thích cả về mặt vật chất, cả về mặt tinh thần để tạo
ra một sức mạnh tổng hợp thúc đẩy con ngời hành động một cách hoàn hảo.
Bởi nhu cầu của con ngời nói chung và ngời lao động nói riêng là vô hạn
không bao giờ đợc hoàn toàn thoả mãn. Song sự thoả mnx nhu cầu vật chất và
tinh thần dù là ít nhng cũng là động cơ thúc đẩy con ngời tích cực lao động
sáng tạo.
IV. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực
cho ngời lao động:
1. Vai trò của tạo động lực đối với năng suất và hiệu quả công việc:
Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào muốn thực hiện một hoạt động lao
động nào đó thì cần có sự thôi thúc từ bên trong tức là phải có sự kích thích
lao động. Mục đích hoạt động của con ngời là nhằm đạt đợc lợi ích nào đó để
thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Sự thôi thúc trong mỗi bản thân con
ngời bắt nguồn từ nhu cầu của bản thân con ngời đó. Nhu cầu của con ngời là
vô hạn nhng để tồn tại thì con ngời phải tìm phơng thức để thoả mãn những
nhu cầu mang tính cấp bách, sống còn. Khi những nhu cầu chính đáng cần
thiết của con ngời đợc thoả mãn bằng những lợi ích vật chất và tinh thần thì nó
sẽ khuyến khích ngời lao động năng động, phát huy mọi khả năng sáng tạo,
khơi dậy mọi nguồn động lực, góp phần phát triển, trí tuệ và các mặt khác của
bản thân ngời lao động. Ngời lao động chỉ hoạt động một cách tích cực, sáng
tạo khi những nhu cầu mà họ đa ra đợc thoả mãn một cách tơng đối, cụ thể,
biểu hiện ở lợi ích mà họ nhận đợc. Lợi ích là phơng tiện để thoả mãn những

18
.
nhu cầu. Lợi ích mà họ nhận đợc tơng xứng với những gì mà họ cống hiến thì
mới tạo ra động lực mạnh mẽ đối với ngời lao động. Không có động lực thì
hoạt động lao động của con ngời khó có thể đạt đợc mục đích của nó, không
khơi dậy đợc khả năng tiềm ẩn của mỗi con ngời, ngời lao động không gắn bó

đến sức khoẻ, tâm lý của ngời lao động, ảnh hởng đến khả năng tăng năng
suất của từng ngời. Khi ngời lao động đợc làm việc trong điều kiên thuận lợi
thì họ sẽ cảm thấy thoải mái, thích thú trong công việc và năng suất lao động
sẽ đợc nâng lên.
Điều kiện lao động nói chung của các doanh nghiệp còn hạn chế. Điều này
xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó phải kể đến nguyên nhân: Khả năng
về vốn còn hạn chế, thêm vào đó là việc đầu t vốn còn cha có hiệu quả nên
việc đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặt
khác do trình độ ngời lao động còn thấp, cha đáp ứng đợc yêu cầu của công
nghệ hiện đại nên số lao động thủ công còn nhiều.
Tóm lại, việc thực hiện những chế độ, chính sách đối với ngời lao động còn
nhiều bất cập. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo động lực
hiện nay trong các doanh nghiệp cha thực sự đợc quan tâm sâu sắc, nhiều khi
chỉ là hình thức. Ngời quản lý, lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc đề s-
ớng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho ngời lao động. Trên
thực tế thì lớp cán bộ có thâm niên công tác, có thâm niên làm việc phần lớn
đợc đào tạo theo chơng trình quản lý kế hoạch hoá tập trung trớc đây, cho nên
tác phong làm việc, phơng pháp công tác còn mang nặng tính hành chính, dập
khuôn máy móc, ít độc lập, sáng tạo trong công tác. Ngoài ra họ còn bị hẫng
hụt về kiến thức thị trờng, phơng pháp quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại.
Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ đợc đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt
tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trờng
làm việc công nghiệp. Quan trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu
kinh nghiệm trong công tác tạo động lực trong lao động, cha có những biện
pháp khuyến khích, tạo động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn,
khả năng đó chỉ đợc phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của
những ngời đi trớc. Chính vì vậy, hoàn thiện công tác tạo động lực có tầm
quan trọng đặc biệt trong giai đoạn hiện nay.

20


21
.
Vũ Chính thờng xuyên vi phạm pháp luật và quy chế sản xuất gia công hàng
xuất khẩu của nhà nớc Việt Nam, không có thái độ thiện chí trong hợp tác,
đặc biệt là vấn đề thanh toán công phí gia công, thờng xuyên có thái độ không
tôn trọng bộ máy quản lý điều hành và công nhân xí nghiệp.
Việc tiếp tục hợp tác với công ty Vũ Chính sẽ không có điều kiện phát
triển và không có hiệu quả. Do vậy, xí nghiệp đã báo cáo và đợc Hội đồng
Quản trị chấp nhận chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính (tháng 06/1998).
Chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính là một Quyết định dũng cảm
trong điều kiện nền kinh tế trong khu vực bị khủng hoảng nặng nề, kinh tế
Việt Nam bị các nớc khác cạnh tranh gay gắt. Nhiều đơn vị trong ngành bị cắt
giảm đơn đặt hàng, thậm trí phải đóng cửa. Tuy nhiên, với lợi thế về điều kiện
sản xuất thuận lợi, lực lợng lao động trẻ có trình độ tay nghề thành thạo, kỷ
luật cao, sẵn sàng sản xuất với cờng độ cao. Công ty Giày Phú Lâm là một
công ty lớn, có uy tín và tiềm lực kinh tế mạnh, vì vậy, xí nghiệp hoàn toàn có
thể đứng vững và phát triển. Đợc sự giới thiệu, chỉ đạo và lãnh đạo của công ty
Giày Phú Lâm và Hội đồng Quản trị, xí nghiệp đã trực tiếp đàm phán và ký
kết hợp đồng với công ty TMC, là một công ty thơng mại lớn của Đài Loan
với hai dây truyền sản xuất giày nữ xuất khẩu.
Ngày 08/07/1998, hợp đồng gia công giày nữ xuất khẩu với quy mô ban
đầu là 02 dây chuyền công suất 60.000 đôi/tháng/chuyền đã đợc lãnh đạo hai
công ty ký kết. Trong vòng 15 ngày, xí nghiệp đã hoàn tất việc cải tạo nhà x-
ởng và các công trình phụ trợ, điều chỉnh và bố trí lại máy móc, thiết bị hiện
có và lắp đặt bổ xung thiết bị, đáp ứng công nghệ sản xuất giày nữ. Đến ngày
08/09/1998 tập trung công nghiệp sản xuất trên dây truyền hiện có. Đến ngày
20/09/1998 mở rộng sản xuất trên dây truyền thứ hai.
Sau khi cải tạo lại nhà xởng cho phù hợp với việc bố trí, lắp đặt dây
truyền mới, xí nghiệp chính thức bớc vào hoạt động, vừa đào tạo mới, vừa đào

nhân viên. Với lao động nữ, ngoài việc thực hiện theo pháp luật lao động hiện
hành thì xí nghiệp cũng đã quan tâm nh khi họ có thai nếu có nhu cầu thì đợc
xí nghiệp bố trí không phải làm thêm giờ, làm đêm (nếu có).
Do xu hớng tự do hoá thơng mại trên thế giới và việc Việt Nam tham gia
khối thị trờng chung ASEAN (AFTA), việc Việt Nam và Mỹ ký kết hiệp định
thơng mại và việc Trung Quốc ra nhập WTO có những tác động mạnh đến

23
.
hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, đó là Xí nghiệp có thêm khách
hàng, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn đòi hỏi Xí nghiệp phải nâng cao hơn
nữa năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và ổn định hơn, mà với điều kiện
thiết bị hiện có của xí nghiệp thì việc tăng năng suất lao động và chất lợng sản
phẩm là một đòi hỏi xí nghiệp phải có nỗ lực rất lớn. Loại hình sản xuất của xí
nghiệp là sản xuất gia công, sản xuất mang tính mùa vụ nên quản lý Nhà nớc
tác động lớn đến hoạt động của xí nghiệp, đó là việc quy định thời gian làm
việc ngày, tuần, năm đã ảnh hởng đến sản xuất theo mùa vụ. Do đó, cần có sự
hỗ trợ của nhà nớc trong lĩnh vực này là để cho xí nghiệp chủ động trong việc
bố trí thời gian làm việc hàng ngày, còn Nhà nớc chỉ quy định quỹ thời gian
làm việc trong năm.
Sản phẩm của xí nghiệp:
Về sản phẩm của xí nghiệp, giai đoạn từ khi thành lập (năm 1996) đến
năm 1998, là thời gian mà xí nghiệp hợp tác với công ty Vũ Chính của Đài
Loan, sản phẩm của xí nghiệp là Giày thể thao xuất khẩu. Nhng từ khi chấm
dứt hợp tác với công ty Vũ Chính, hợp tác với công ty TMC của Đài Loan đến
nay thì xí nghiệp chuyển sang sản xuất sản phẩm giày nữ xuất khẩu, do vậy
sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là giày nữ xuất khẩu, với nhiều mẫu mã,
chủng loại đa dạng, mùa đông thì sản xuất giày mùa hè, mùa hè thì sản xuất
giày mùa đông.
3. Cơ cấu tổ chức- chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:

may
phân xưởng
đế
phân xưởng
chặt
phân xưởng
hoàn chỉnh
tổ
kho nl
tổ
bồi vải
tổ
d y daã
tổ
kcs
.

Trong đó: : Quan hệ trực tuyến.
: Quan hệ chức năng.
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Giày Phú Hà
2.2. Chức năng- nhiệm vụ của từng phòng ban trong xí nghiệp :
a- Phòng tổ chức - hành chính:
- Chức năng: Là bộ phận chuyên môn, thực hiện các chức năng thuộc về hành
chính và quản trị nh: Tổ chức tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động tiền lơng.
- Nhiệm vụ:
+ Tổ chức kiện toàn bộ máy
+ Lập kế hoạch công tác, báo cáo thờng kỳ, báo cáo tổng hợp.
+ Tiếp khách, phục vụ hội nghị, cuộc họp.
+ Quản lý con dấu, hồ sơ, công văn, mua sắmthiết bị văn phòng....
+ Quản lý công tác bảo vệ, vệ sinh công nghiệp, tạp vụ nấu ăn.