MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quản lý điều hành xã hội cũng như trong quản lý điều hành sản
xuất, lao động trên tất cả các lĩnh vực khác nhau, ngoài biện pháp điều hành
chính để tổ chức thực hiện mục tiêu, kế hoạch thì các nhà quản lý còn có các
biện pháp động viên tinh thần, khuyến khích vật chất và thực hiện kỷ luật lao
động. Nếu như nói, khen thưởng là đức trị, kỷ luật là pháp trị thì hai biện pháp
này thực sự trở thành công cụ hữu hiệu và cần thiết trong mỗi tổ chức để kích
thích tinh thần làm việc cũng như duy trì nề nếp của người lao động.
Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không những
phải cạnh tranh gay gắt với nhau về sản phẩm, dịch vụ mà còn phải cạnh tranh
với nhau về nguồn lao động bởi trong điều kiện hiện nay nguồn nhân có trình
độ cao sẽ là lợi thế cạnh tranh có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp. Để thu
hút được nguồn lao động có trình độ cao, bên cạnh yếu tố tiền lương thì khen
thưởng – kỷ luật cũng là mối quan tâm sâu sắc của người lao động.
Qua thời gian thực tập tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc, nhận
thấy đây là một doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác khen thưởng – kỷ luật
lao động. Những điều trông thấy từ thực tế và nguồn tài liệu tiếp cận được đã để
lại cho tôi nhiều ấn tượng sâu sắc. Có thể nói, Tổng Giám đốc Công ty Biti’s là
một người rất quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nói chung và khen thưởng
– kỷ luật nói riêng, nhằm xây dựng lên một đội ngũ nhân viên trẻ, chuyên
nghiệp, năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật.
Hệ thống khen thưởng - kỷ luật lao động tại Biti’s Miền Bắc được xây dựng
chuyên nghiệp, chặt chẽ rõ ràng. Thể hiện được tác dụng to lớn của công tác
khen thưởng , kỷ luật. Tuy nhiên, công tác khen thưởng – kỷ luật lao động tại
TTTM Biti’s Miền Bắc cũng tồn tại một số bất cập, còn chung chung, nặng về
định tính, quá trình thực hiện còn nhiều thiếu sót. Do đó, để công tác khen
thưởng – kỷ luật lao động thực sự có chất lượng đạt hiệu quả cao thì việc
nghiên cứu “Thực trang thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động
tại Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc” thực sự là việc làm cần thiết và
có tầm quan trọng đặc biệt để từ đó có thể đề ra biện pháp hoàn thiện quy chế

- Nâng cao tính năng động, sáng tạo và ý thức trách nhiệm của cán bộ
công nhân viên trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các tài liệu thứ cấp và kết hợp sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp phân tích thống kê.
Phân tích các số liệu thống kê về kết quả xếp loại khen thưởng và hiệu quả
sử dụng tiền thưởng
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
Thông tin và số liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên
ngành, mạng internet, các tài liệu từ chuyên đề về khen thưởng – kỷ luật. Các
nghị định, thông tư, văn bản của Chính phủ.
Đặc biệt phương pháp duy vật biện chứng được sử dụng làm nền tảng,chỉ
đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong luận văn.
5. Những đóng góp của luận văn
- Chỉ ra mặt được, mặt hạn chế của quy chế khen thưởng - kỷ luật tại
TTTM Biti’s Miền Bắc cũng như mặt được, mặt hạn chế và nguyên nhân trong
việc thực hiện quy chế
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế và thực hiện
quy chế khen thưởng
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có 3 phần :
Chương I : Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật
Chương II : Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao
động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc
Chương III : Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác khen thưởng – kỷ luật
lao động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
1.1. Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật

quan, tổ chức đó tự xây dựng và chỉ có hiệu lực trong phạm vi quản lý của
mình. Xong phải đảm bảo công bằng, khuyến khích được người lao động có
hiệu quả lao động cao, sự sáng tạo và phải đảm bảo dân chủ, công khai,
Việc khen thưởng có thể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với
những người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất. Khen thưởng cũng
có thể là một việc lãng phí về tiền bạc. Khen thưởng một cách đúng đắn và có
tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức bởi vì khen
thưởng động viên, khuyến khích những người đã có đóng góp công sức cụ thể
cho công ty. Khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những người
đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì
mà họ nhận được. Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng
như thế nào.
Người lãnh đạo giỏi vận dung “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thức
khen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với
biện pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên có để mọi
người hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới
có thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan
tâm đến công việc của mình.
Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên
thưởng cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ. Dù thưởng ở quy mô nào
thì cũng cần nhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đăm bảo cho sự công
bằng giữa các nhân viên
Tính thường xuyên: Khen thưởng có tính thường xuyên (hay khen
thưởng đột xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khi
nhân viên của mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thì
không báo trước. Khen thưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hay
vào cuối năm, nhân viên thường biết từ trước. Khen thưởng định kỳ thường mất

Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ta sẽ phân tích từng thành tố cấu
trúc trong sơ đồ:
* Kết quả mong đợi bao gồm:
- Phát triển tập thể (tổ chức) và cá nhân, đạt tới các mục tiêu xác định.
- Tạo môi trường, bầu không khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗi
người (và ở mức độ nào đó là bầu không khí "thỏa mãn").
- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao
động, làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc.
- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong
công việc.
- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng
trong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung của
mọi người).
* Các chuẩn mực khen thưởng:
- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí.
- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu.
1
Nguồn: www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So31/13.4.xho.son-ledinh.06tr.pdf
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc.
- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó
- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến
* Tiêu chí phân phối:
- Đảm bảo công bằng.
- Đảm bảo bình đẳng.
- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp).
- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể.
* Các kiểu khen thưởng:
-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương,...).
- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương,...).
-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự

Vì điều này, dễ gây nhàm chán, không tạo được động lực cho sự phát triển của
người lao động. Khen thưởng bằng hiện vật cũng là một hình thức làm tăng thu
nhập cho người lao động .Do đó, khen thưởng cũng phải thỏa đáng, người lao
động có nhiều cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đang
làm việc là tương đối “ lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài
tại tổ chức.
(3) Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối
tượng:
Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao
sộng sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dân
chủ và thống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thống
khen thưởng. Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởng
tinh gọn, thống nhất, dễ quản lý,
(4) Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen
thưởng:
Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệ
thống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác; Gắn chặt các mức khen
thưởng với hiệu quả thực hiện công việc. Tránh hiện tượng khen thưởng sai,
khen thưởng nhầm. Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm như
nhau thưởng như nhau. Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn
vinh với khuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút
và giữ chân được nhân viên giỏi.
1.1.2. Cơ sở lý luận về kỷ luật lao động
1.1.2.1 Khái niệm kỷ luật lao động
Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũng
cần thực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức
“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người
lao động do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các
chuẩn mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.
Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động có

rút kinh nghiệm, tránh mắc tiếp sai lầm.
(2) Kỷ luật khiển trách. Hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơn
hình thức trên, đồng nghĩa với việc mức độ vi phạm của người lao động cũng
cao hơn , gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của doanh nghiệp. Hình
thức này nhà quản lý có thể nêu đích danh người vi phạm trước toàn thể
CBCNV trong công ty hoặc nhắc nhở Trưởng bộ phận để Trưởng bộ phận nhắc
nhở nhân viên dưới quyền.
(3) Kỷ luật trừng phạt. Hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khi
người lao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với công
việc của tổ chức, hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức
khiển trách trước đó. Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷ
luật người lao động dưới các hình thức:
+ Cảnh cáo miệng
+Cảnh cáo bằng văn bản
+Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định
+ Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảng
thời gian nhất định
+ Sa thải
Trong các tổ chức khác nhau, các quy định về hình thức kỷ luật cũng khác
nhau song không được trái luật. Với hình thức kỷ luật cao nhất là sa thải, người
sử dụng lao động phải chứng tỏ rằng tổ chức đã cố gắng giáo dục người vi
phạm song không đạt được bất kỳ sự chuyển biến tích cực nào.
1.1.2.2 Nguyên tắc kỷ luật lao động
Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyên
tắc sau:
(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất rõ
ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được
biết.
Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động không
được trái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng.Khi xậy dựng

tượng các văn bản chồng chéo, không thống nhất.
(6) Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra , xác minh.
Đây là yêu cầu bắt buộc đối với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật người
lao động. Việc điều tra xác minh này phải căn cứ trên các thông tin hai hay
nhiều chiều để làm rõ xem người lao động có thực sự vi phạm và mức độ vi
phạm có thực sự nghiêm trọng hay không. Các vi phạm cần có bằng chứng rõ
ràng để tạo tính thuyết phục. Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động
mới được thực hiện thỏa đáng
(7) Việc sử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy,
quy chế đã đề ra.
Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự công
bằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức. Nếu việc sử lý kỷ luật
thiếu nhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản kháng
quyết định kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu. Gây
nên tình trạng không ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức.
1.2. Vai trò của khen thưởng kỷ luật và mối quan hệ giữa khen thưởng
kỷ luật với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
1.2.1. Vai trò của khen thưởng - kỷ luật
Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong sử dụng nhân lực.
Khen thưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu.
Là hai nội dung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao động
hoàn thiện bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc. Đồng thời cũng là yếu tố góp
phần giúp tổ chức thực hiện mục tiêu của mình
1.2.1.1 Vai trò của khen thưởng
Đối với người lao động
Khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao đông phát huy năng
lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học.
Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thù
lao và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khen thưởng cũng là một loại
thù lao lao động. Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý, sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sự

tranh hiệu quả nhất của các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực có trình độ
cao
1.2.1.2 Vai trò của kỷ luật lao động
Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức
Đối với người lao động
Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất. Ích lợi
tinh thần là giúp ta hoàn thiện con người mình. Kỷ luật là khuôn mẫu và thước
đo để rèn luyện con người. Một danh nhân nói :”Nếu không có cái thước thẳng,
sao biết mình đã có chỗ cong. Đã không biết được chỗ nào mình sai thì làm sao
biết sửa mình cho ngay ngắn được”. Một đời sống có kỷ luật ví như một tòa
nhà có họa đồ kích thước :
Muốn tròn phải có khuôn
Muốn vuông phải có thước.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động
và các thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời
gian lao động, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc,
qua đó đạt được năng suất và hiệu quả lao động .
Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đông hiệu quả đều phải có
các quy định về kỷ luật lao động. Qua đó, định hướng người lao động làm việc
theo những chuẩn mực nhất định. Những quy định trong bản nội quy lao động
là những điều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hoàn thành, thời giờ
làm việc, thời giờ nghỉ ngơi,giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài
sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh
nghiệp đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnh
vực SXKD. Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng
nhất vẫn là kỷ luật lao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảo
quản thiết bị, ATVS… nhằm đưa kỷ cương của DN tới từng khâu, từng bộ
phận, từng công nhân trong dây chuyền sản xuất
Các DN không áp dụng hệ thống ISO thì không thể hội nhập kinh tế quốc
tế, bởi đó là “giấy thông hành” của DN. Hệ thống ISO “gò” người quản lý và

Như vậy, kỷ luật lao động tốt có thể nâng cao được uy tín cũng như
thương hiệu của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc hội
nhập kinh tế quốc tế.
1.2.2 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị
nhân sự trong tổ chức
Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trị
nhân sự. Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luật nằm
trong nội dung sử dụng nhân lực. Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷ
luật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. Nếu
không sẽ có tác dụng ngược trở lại. Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự phát
triển trong tương lai , tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động
lực lao động và sử dụng nhân lực.
Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàn
cầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồn
nhân lực. Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không
chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp
hạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người
lãnh đạo đã được củng cố…
Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ
hội tốt hơn. Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên có
năng lực thì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" không kém. Trong
"thế giằng co” ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứng
viên nhân cơ hội này biết "làm giá". Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một
số chủ doanh nghiệp đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những người
tài hiện có. Để làm được điều này không đơn giản, nhưng cũng không quá khó,
nếu chủ doanh nghiệp có cách ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen
thưởng như một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên.
Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn định
luôn là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp. Song, với
những người quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn. Đối với họ, sự đãi ngộ

bằng, vô tư đối với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công,
hà khắc gây ra. Sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người lao
động, giảm bớt được chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lành
mạnh, an toàn vệ sinh lao động được thực hiện nghiêm túc. Thậm chí, còn thu
hút, lôi kéo được nhân viên giỏi ở công ty khác. Ngược lại, khi khen thưởng, kỷ
luật lao động thực hiện không tốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình,
bức xúc, gây bè kết cánh trong tổ chức. Nhiều khi còn gây lên tranh chấp lao
động phải ra tòa xét xử.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trị
công việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng.
Việc tuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúp
người lao động có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy được
năng lực , sử trường , tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa. Người lao động
sẽ tự biết phải làm gì, làm như thế nào. Công việc quản lý vì thế sẽ hiệu quả
hơn.
1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác khen thưởng - kỷ luật lao
động
Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉ
với người lao động, tổ chức mà với toàn xã hội. Vì thông qua đó mà người lao
động hoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình.
Trong hai cuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xây
dựng đất nước giàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khen
thưởng, kỷ luật cũng là những hoạt động quan trọng trong công tác động viên,
khích lệ cũng như giữ gìn kỷ cương, trật tự giúp toàn Đảng, toàn dân hăng hái
lao động, sản xuất, chiến đấu, công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao.
Ở một mức độ nhất định, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem là bằng
chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức.
Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việc

xúc cho người lao động.
Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thay
đổi về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao cho
phù hợp, tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật.
Mặt khác, cùng với sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầu
của người lao động cũng thay đổi theo. Do đó, những nội dung trong quy chế
thi đua khen thưởng đôi khi không đáp ứng được nhu cầu cũng như không phù
hợp với tình hình thực tế. Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnh
lại quy chế khen thưởng kỷ luât lao động và kịp thời thông báo những thay đổi
cho người lao động nắm rõ.
THSX Bình Tiên
THSX Bình TiênTHSX Vạn Thành
THSX Vạn Thành
1982
1982
HTX Cao Su Bình
Tiên
1986
1986
TTKD Nội địa & Biên Mậu
TTKD Nội địa & Biên Mậu
Cty Liên Doanh Sơn Quán
Cty Liên Doanh Sơn Quán
Cty TNHH Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên
Cty TNHH Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên
1992
1992

LUẬT LAO ĐỘNG TẠI TTTM BITI’S MIỀN BẮC
2.1 Tổng quan về Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc.
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển & đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1.1.1 Quá trình hình thành, phát triển
Thương hiệu Biti’s và sản phẩm Biti’s đã trở nên quen thuộc với người
tiêu dùng Việt Nam trong nhiều năm qua và trở thành niềm tự hào của thương
hiệu Việt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giày dép.
Đó chính là sản phẩm và thương hiệu của Công ty TNHH Sản xuất Hàng
tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) có trụ sở chính đặt tại 22 Lý Chiêu Hoàng, Phường
10, Quận 6, Tp. HCM.
Năm 1982, với số vốn ít ỏi ban đầu, Ông Vưu Khải Thành – Tổng Giám
đốc của Biti’s đã hình thành nên hai tổ hợp sản xuất dép cao su tại Bình Tiên và
Vạn Thành – Tp. HCM chỉ với 20 công nhân, diện tích sản xuất nhỏ hẹp.
Đến năm 1986, từ 2 tổ hợp sản xuất dép cao su là Bình Tiên và Vạn
Thành, Ông Vưu Khải Thành đã quyết định sáp nhập lại và hình thành nên Hợp
tác xã cao su Bình Tiên và hình thành nên thương hiệu BITI’S.
Năm 1992, Biti’s chính thức thành lập Chi nhánh Biti’s Hà Nội, tiền thân
của Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc ngày nay. Địa chỉ văn phòng giao
dịch đặt tại 35 Chùa Bộc, Đống Đa, Hà Nội
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mô tả lịch sử hình thành và phát triển của Biti’s
Từ năm 2003, Biti’s bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sang
đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng cho thuê, nhà
ở, khu du lịch như dự án Trung tâm thương mại Cửa khẩu Quốc tế Biti’s Lào
cai –dự án 15 triệu USD, dự án Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc với
diện tích 14 ha, tổng vốn đầu tư 60 triệu USD…
Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc ( viết tắt: TTTM Biti’s MB) là một
đơn vị trực thuộc của Công ty Sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên ( Công ty
Biti’s). Hoạt động với tư cách là một chi nhánh của Công ty TNHH Sản xuất
Hàng tiêu dùng Bình Tiên, Biti’s Miền Bắc được thành lập theo Giấy phép đăng
ký kinh doanh số 0302000178 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của TTTM Biti’s Miền Bắc
Mối quan hệ trực tuyến
Mối quan hệ phối hợp
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TTTM Biti’s Miền Bắc
:
Phòng tổ chức
nhân sự&hành
chính
Phòng kế toán &
phân tích tài
chính
BAN GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM
Phòng tiếp thị &
kinh doanh
Ban quản lý dự án
miền bắc
2.1.2.2 Định biến nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc
Bảng 2.1: Cơ cấu và định biên nhân sự Biti’s Miền Bắc
STT
TT
Phòng
Ban
ĐƠN VỊ / CHỨC DANH
Số
NS
Gián
tiếp
Trực
tiếp

IV. PHÒNG TIẾP THỊ & KINH DOANH 123
25. 1 Phó GĐ TT – KD kiêm Trưởng phòng TT&KD 1 X
26. 2 Phó phòng TT – KD 1 X
27. 3 NV Thống kê tổng hợp & phân tích số liệu KD. 1 X
28. 4 NV quản trị mạng và ứng dụng CNTT 1 X
29. 5 NV Thiết kế công nghệ & phát triển sản phẩm. 1 X
Các khu vực thị trường 37
STT
TT
Phòng
Ban
ĐƠN VỊ / CHỨC DANH
Số
NS
Gián
tiếp
Trực
tiếp
I. BAN GIÁM ĐỐC 03
30.
Khu vực Hà Nội 1 (Tp Hà Nội cũ: Đống Đa, Hai Bà Trưng,
Ba Đình, Hoàn Kiếm, Thanh Xuân, Hoàng Mai, Cau Giấy,
Long Biên, Tây Hồ,Gia Lâm,Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì)
4
31. 6 Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn 1 X
32. 7 NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn 3 X
33.
Khu vực Hà Nội 2 (được chia thành 3 tuyến Hà Tây 1 (Hà
Đông, Ba Vì, Đan Phượng, Mỹ Đức, Thạch Thất, Thường Tín,
Phú Xuyên) , Hà Tây 2 (Sơn Tây, Phúc Thọ), Hà Tây 3 (Từ

58. 27 Trưởng ca bán hàng kiêm thu ngân 1 X