TIỂU LUẬN:

Công tác quản lý chất lượng xi
măng PC 30 tại công ty xi
măng Hải Phòng
Lời mở đầu
Hiện nay, Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới, vậy phải làm sao để nước ta có thể có một vị thế tương xứng với các
nước khác. Điều đó có nghĩa là nước ta phải có năng lực cạnh tranh trên thị trường
thế giới mà yếu tố quan trọng, cơ bản nhất của năng lực cạnh tranh chính là chất
lượng của hàng hoá và dịch vụ.
“Chất lượng” đã, đang và sẽ trở thành vấn đề sống còn của bất cứ một doanh
nghiệp nào nếu muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế hiện nay và đặc biệt là
nền kinh tế tri thức trong tương lai không xa. Nhưng chất lượng không tự nhiên
mà có nên nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự đầu tư, chính vì vậy không chỉ
các doanh nghiệp mà cả nhà nước rất quan tâm chú ý tới công tác quản lý chất
lượng. Nhờ có quản lý chất lượng mà xét về tầm vi mô, nó mang lại hiệu quả kinh
doanh cao hơn cho doanh nghiệp nói riêng, xét ở tầm vĩ mô, nó mang lại chỗ đứng

Đồng lương rẻ mạt, cúp phạt và hàng trăm thứ bất công đã đè lên đầu những ngưòi
công nhân hết thế hệ này đến thế hệ khác.
Không để thực đân Pháp ngày càng lấn tới, phải vùng dậy đấu tranh tìm cho
mình một con đường sống nên những cuộc đấu tranh tự phát của công nhân đã nổ
ra vào các năm 1912, 1923, 1925. 8-1-1930 là ngày đánh đấu mốc lịch sử của toàn
ngành Xi măng, công nhân cùng với lực lượng vũ trang đã đấu tranh và giành
thắng lợi, cuối cùng ta tiếp quản nhà máy, chấm dứt cuộc đời nô lệ và tủi nhục.
12-5-1955 Nhà máy chính thức thuộc về tay giai cấp công nhân. 8-1955
chính phủ ra quyết định khôi phục lại nhà máy. mặc dù gặp rất nhiều khó khăn do
chiến tranh để lại nhưng với lòng nhiệt tình và hăng say sáng tạo quyết tâm đổi đời
của cán bộ Đảng viên, công nhân viên cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của các
chuyên gia Liên Xô, ngày 7-11-1955 nhà máy Xi măng Hải Phòng lại nhả khói,
các lò và máy móc được phục hồi. Và nhà máy đã xây dựng lắp đặt thêm 2 lò mới,
đưa sản xuất hàng năm đều vượt mức kế hoạch. Năm 1964 đạt gần 60 vạn tấn (gần
gấp đôi sản lượng năm 1939- năm có sản lượng cao nhất dưới thời Pháp cai trị).
Nhà máy đã sản xuất được tất cả các chủng loại Xi măng từ thấp tới cao, đã xuất
khẩu sang các nước trong khu vực Đông Nam á và góp phần quan trọng vào quá trình xây dựng Miền Bắc Xã hội chủ nghĩa, giải phóng Miền nam thống nhất đất
nước.
4-1967 địch đánh phá Thành phố và nhà máy, Nhà máy nằm trong vùng tam
giác lửa nên đã phải chịu hàn nghìn tấn bom đạn, vượt lên trên tất cả những khó
khăn, công nhân ngày đêm vẫn bám máy, sửa chữa khôi phục lại để sản xuất. Khi
địch buộc phải ngừng ném bom miền bắc thì nhà máy đã nhanh chóng sữa chữa để
kịp thời sản xuất, cung cấp Xi măng để khôi phục kinh tế đất nước tiến lên chủ
nghĩa xã hội.
Sau năm 1975 đất nước thống nhất, cán bộ công nhân viên nhà máy đã nhận
thức sâu sắc trách nhiệm của mình là nhà máy duy nhất ở miền bắc lúc đó nên phải
gồng mình lên vượt qua mọi thử thách với khẩu hiệu “Hãy sản xuất nhiều Xi măng

đang được tìm kiếm.
Trong những chặng đường tiếp theo Công ty sẽ còn gặp nhiều những khó
khăn mới và những thách thức mới nhưng với lòng quyết tâm và tự hào với công
ty của cán bộ công nhân viên thì Xi măng Hải Phòng nhãn hiệu “Con rồng xanh”
sẽ còn tiếp tục bay cao và bay xa hơn nữa.
II-/ Tiêu chuẩn cơ sở sản xuất Xi măng xám PC30
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng như trong cuộc sống bất kì hoạt
động nào cũng cần phải có một “mốc” để đánh giá xem kết quả đạt được có phù
hợp hay không. Nếu như không có một tiêu chuẩn cụ thể nào thì mọi doanh nghiệp
sẽ tự do sản xuất, sản phẩm dù chất lượng như thế nào thì cũng được đem ra ngoài
thị trường tiêu thụ vì không có một căn cứ chuẩn mực để xác định sản phẩm đó là
chính phẩm hay phế phẩm. Và như vậy người tiêu dùng sẽ phải gánh chịu những
thiệt hại đó, ở phạm vi cá nhân có thiệt hại ít nhưng xét trên phạm vi Quốc gia thì
không phải là nhỏ. Do vậy trên thế giới không một quốc gia nào lại không có bộ
“Tiêu chuẩn hoá” cho hoạt động sản xuất kinh doanh ở nước mình.
Tiêu chuẩn hoá là một lĩnh vực hoạt động Quản lý chất lượng nói riêng,
Quản lý kinh tế nói chung nhằm soạn thảo và ban hành các tiêu chuẩn cho từng
lĩnh vực để đưa hoạt động của các ngành kinh tế kĩ thuật nghiệp vụ đạt kết quả
cao. ở Việt Nam tiêu chuẩn hoá không nằm ngoài mục đích chính là ổn định và
không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh hàng hoá dịch vụ - mục tiêu mà mọi doanh nghiệp muốn đạt
tới. Trước những năm 90, hoạt động tiêu chuẩn hoá ở Việt Nam được tiến hành
theo những quy định của điều lệ tiêu chuẩn hoá được ban hành kèm theo Nghị
định 141-HĐBT ngày 24/8/1982 và hệ thống tiêu chuẩn hoá nước ta chia thành 4
cấp:
 Tiêu chuẩn Nhà nước (TCVN)
 Tiêu chuẩn ngành (TCN)
 Tiêu chuẩn tỉnh, lãnh thổ (TCV)

Thái Nguyên, đá Silic
 Thạch cao
 Nhiên liệu
Đối với từng nguyên liệu có yêu cầu và phân tích cụ thể.
Quan trọng hơn cả là quá trình gia công, chế biến những nguyên, nhiên, vật
liệu trên để tạo ra xi măng. Chính công đoạn này có cả sự kết hợp của công nhân
và kĩ thuật công nghệ nên tiêu chuẩn hoá ngày càng được chú trọng hơn. Có rất
nhiều yêu cầu đề ra trong khâu này nhằm hạn chế tối đa những khuyết tật có thể
làm ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm.
Để xem xét một cách cụ thể Tiêu chuẩn cơ sở về quy trình sản xuất xi măng
PCB30 em xin trình bày chi tiết trong bảng phụ lục.
Tóm lại, Tiêu chuẩn hoá là một trong ba mặt của hoạt động quản lý chất
lượng bao gồm tiêu chuẩn hoá, đo lường, quan sát chất lượng đã giúp cho Công ty
Xi măng Hải Phòng nói riêng và các doanh nghiệp nối chung hoạt động ổn định,
cơ cấu sản xuất hợp lý, loại bỏ được những sản phẩm sai lệch tiêu chuẩn, không
phù hợp, bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, tạo
lòng tin đối với khách hàng. Chất lượng sản phẩm luôn được nâng cấp, cải tiến
phù hợp với các tiêu chuẩn cao hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường
để đạt tới mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Thực hiện tốt
bộ tiêu chuẩn này chính là cơ sở, nền tảng quan trọng để công ty có thể tiến tới áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. III-/ Tình hình sản xuất trong những năm qua
Công ty xi măng Hải Phòng đến nay đã trải qua một chặng đường khá dài,
hơn một thế kỉ trôi qua với bao thăng trầm cùng lịch sử, Công ty cũng đã tiến cùng
bước tiến của nền kinh tế Vịêt Nam từ khi còn lạc hậu, gặp vô vàn khó khăn, trở
ngại trong các cuộc chiến tranh đến những bước khởi sắc trong đầu thập kỉ 90.
Năm 1986, khi Nhà nước thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế quản lý tập
trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng

chính quy ở trong và ngoài nước. Nhờ vậy, Công ty đã tiếp nhận, quản lý, vận
hành an toàn và hiệu quả các thiết bị kĩ thuật công nghệ tiên tiến, hạn chế tối đa
những tai nạn có thể xảy ra do tình trạng quá cũ của nhà xưởng và dây chuyền sản
xuất để làm ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng.
Đến hết năm 1999, Công ty đã sản xuất được 40 nghìn tấn xi măng trắng
PCW30; 360 nghìn tấn xi măng xám trong đó có 20 nghìn tấn xi măng PC40 và
340 nghìn tấn xi măng PCB30.
Sản phẩm xi măng PCW30 và PC40 liên tục đạt huy chương vàng tại hội chợ
quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam từ năm 1992 đến nay.
 Xi măng PC40 phù hợp Tiêu chuẩn Việt Nam 2682:1999
 Xi măng PCW30 phù hợp Tiêu chuẩn Việt Nam 5691:1992
 Xi măng PCB30 phù hợp Tiêu chuẩn Việt Nam6060:1997
Sản phẩm xi măng Hải Phòng không những được tiêu thụ trên thị trường Hải
Phòng mà còn lưu thông trên các thị trường khác như Thái Bình, Quảng Ninh,
Vĩnh Phú, Nam Định, đặc biệt, xi măng trắng rất được ưa chuộng trên thị trường
các tỉnh phía Nam.
Nhiều công trìnhquan trọng của cả nước đã sử dụng xi măng Hải Phòng như
Lăng Bác, Bảo tàng Hồ Chí Minh, Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình Ngoài ra xi
măng Hải Phòng được dung nhiều trong trang trí,sản xuất các loại gạch bông,
galito, bả tường các công trình vĩnh cửu như cầu, đường, nhà cao tầng và xây
dựng dân dụng
Dưới đây là một số thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
trong những năm qua.


131

Doanh thu
432.582

322.907

287.925

328.146

Lợi nhuận
15.053

14.659

13.492

12.274

Giá thành
(nghìn đ/ tấn)
568

594

562

547


Công ty xi măng Chinfon Hải Phòng. Năm 1997 giảm 30 % so với 1996, năm
1998 giảm 11% so với 1997. Đến năm 1999, do chất lượng xi măng Hải Phòng
ngày càng được nâng cao, nhu cầu trên thị trường tăng hơn hẳn so với những năm
trước nên Công ty đã tăng sản lượng và doanh thu năm 1999 tăng 14% so với năm
1998, đây là kết quả bước đầu đáng ghi nhận của Công ty xi măng Hải Phòng.
Xu hướng này đang tiếp tục được duy trì trong năm 2000 do xi măng Hải
Phòng đã thực sự khẳng định được chất lượng của mình trên thị trường.
Giá thành sản xuất cũng như tỷ lệ phế phẩm đã giảm theo từng năm do kết
quả của việc tập trung vốn đầu tư cho sửa chữa, nâng cấp máy móc, trang thiết bị
và tay nghề người công nhân. Giá thành sản xuất đã giảm 2,7% trong năm 1999;
5,4% trong năm 1998.
Tiền lương của cán bộ công nhân viên Công ty luôn được đảm bảo ổn định.
Qua những thông tin rất cơ bản như trên, chúng ta có thể nhận thấy tình hình
sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua còn gặp rất nhiều khó
khăn, tuy nhiên Công ty đã từng bước khắc phục những khó khăn này và dần cải
thiện tình hình. Chính vì vậy, những dấu hiệu khả quan đã bắt đầu xuất hiện, tình
hình sản xuất kinh doanh cũng bắt đầu có những thay đổi mới. Năm 2000, năm bắt
đầu một thiên niên kỉ mới sẽ mở ra cho Công ty một tưong lai tươi sáng hơn, tốt
đẹp hơn.
IV-/ Kế hoạch năm 2000
1. Mục tiêu của Công ty
Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều
phải đặt ra mục tiêu cho mình để phấn đấu và vươn tới. Mục tiêu chính là cái đích
mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Chính vì vậy, khi xác định mục tiêu cho
doanh nghiệp mình, ban lãnh đạo luôn phải xem xét tình hình thực tế của doanh
nghiệp để đề ra mục tiêu sao cho phù hợp với khả năng của doanh nghiệp tránh
tình trạng mục tiêu là cái xa vời chỉ đề ra cho đẹp. Để làm được điều này không phải là dễ dàng. Với tinh thần quyết tâm và hăng say lao động, cán bộ công nhân

lượng như trên, Công ty mong muốn lợi nhuận của mình liên tục tăng trong thời
gian tới.
Mục tiêu ổn định và phát triển: xuất phát từ mục tiêu chất lượng và mục tiêu
lợi nhuận, Công ty xi măng Hải Phòng đề ra mục tiêu cuối cùng là ổn định và phát
triển sản xuất. Mặc dù Công ty xi măng Hải Phòng sẽ chỉ tồn tại đến năm 2004,
nhưng những mục tiêu này nhằm tạo tiền đề, cơ sở vững chắc cho nhà máy mới
phát triển. Chính những cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, những công
nhân có tay nghề vững chắc và lòng tin sẵn có của khách hàng đối với xi măng
nhãn hiệu “Con rồng xanh” sẽ là nguồn vốn ban đầu quan trọng và không thể thiếu
được đối với nhà máy mới. Trong một tương lai gần, xi măng Hải Phòng sẽ xuất
hiện rộng khắp trên các tỉnh bạn cũng như có thể vươn ra thị trường thế giới trên
cơ sở đảm bảo tốt những thị trường truyền thống.
2. Chính sách chất lượng
Để đạt những mục tiêu đề ra, Công ty xi măng Hải Phòng đã đề ra chính sách
chất lượng của mình, tạo lập con đường đi tới thành quả cuối cùng là chất lượng
sản phẩm. Một mục tiêu chất lượng tốt mà chính sách chất lượng tồi thì là một sự
khập khiễng và tất yếu sẽ dẫn đến kết quả tồi. Vì vậy giữa mục tiêu chất lượng và
chính sách chất lượng luôn phải có sự phù hợp nhất định.
Chính sách chất lượng là những phương hướng, nguyên tắc, quy chế phục vụ
cho việc giải quyết các vấn đề chất lượng, vấn đề sống còn của Công ty.
Tôn trọng và đảm bảo lợi ích người tiêu dùng là trọng tâm chỉ đạo chiến lược
của Công ty xi măng Hải Phòng.
Cán bộ công nhân viên Công ty cam kết:
Thường xuyên nắm bắt kịp thời các thông tin về chất lượng sản phẩm và dịch
vụ nhằm thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
Không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, ứng dụng tiến bộ khoa
học kĩ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công
nhân viên.



Bảng 2: Tình hình sản xuất 9 tháng đầu năm 2000 Chỉ tiêu
Kế hoạch
2000
Tình hình SX
Mức thực hiện
kế hoạch
Klinker
(tấn) 340.000 252.716 74,33%
Xi măng bao
(tấn) 330.000 257.398 78,00%

Khối lượng tiêu thụ
(tấn)
335.000 300.529 89,71%
Doanh thu
(tỉ đ)
195,4
Nộp ngân sách
(tỉ đ)
11,0
Lợi nhuận
(tỉ đ)
12,2
Giá thành
(nghìn đ/ tấn)
550 541

nguồn vốn eo hẹp. Trong khi đó, các doanh nghiệp mới thành lập với sức trẻ của
mình luôn vận động sáng tạo, chuyển đổi, thích ứng nhanh chóng với điều kiện
mới.
Đứng về phía người tiêu dùng thì cạnh tranh đã đem lại nhiều cơ hội lựa
chọn, người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn những gì mình ưa thích, những sản
phẩm tốt nhất, có chất lượng cao nhất, mà chi phí cho nó lại thấp nhất. Vì thế, lợi
ích của người tiêu dùng được nâng lên rõ rệt, không như trước đây họ buộc phải
nhận sự phân phối của Nhà nước mà không có quyền lựa chọn.
Vấn đề mà Công ty phải đối mặt trong quá trình cạnh tranh là vấn đề giá, giá
thành sản xuất cao dẫn đến giá bán cao. Giá thành cao là do công nghệ lạc hậu, lực
lượng lao động đông (trên 3200 công nhân).
Trên thị trường Hải Phòng xi măng Chinfon đang là đối thủ cạnh tranh số
một của Công ty với công nghệ tiên tiến, hiện đại, chính sách giá cả mềm dẻo, linh hoạt, chính sách khuyến mại với quy mô lớn nên đã gây rất nhiều khó khăn cho
việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Song với chất lượng truyền thống của “con rồng xanh”, Công ty tiến hành
tiếp cận với nông dân trong chính sách “Đường-trường-trạm” và “Công nghiệp
hoá kênh mương”. Vì thế, Công ty vẫn chiếm lĩnh được 40% thị phần Hải Phòng.
Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của Công ty,
Công ty xi măng Hải Phòng luôn xác định chất lượng là nhân tố quyết định đối với
việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.
Vấn đề thứ hai mà Công ty xi măng Hải Phòng cần quan tâm khắc phục đó là
một số tồn tại nhỏ về chất lượng của sản phẩm như: trọng lượng bao chưa thật sự
ổn định, trọng lượng phần lớn vượt quá mức 50 kg/bao, như vậy vô hình chung đã
gây thiệt hại cho Công ty. Thứ hai, độ mịn của xi măng còn dao động nhiều vì
máy nghiền xi măng của Công ty là máy nghiền bì, chu trình hở, không có máy
phân li. Hai tồn tại trên cơ bản đều xuất phát từ nguyên nhân khách quan là máy
móc quá cũ và lạc hậu.

các khâu của quá trình sản xuất, từ đó phát hiện những sai sót để kịp thời sửa chữa,
giảm thiểu phế phẩm do những sai sót đó gây nên.
1.3 Nâng cao trình độ và ý thức quản lý chất lượng của cán bộ lãnh đạo
Như ông Joshph Jusan, tiến sĩ về quản lý chất lượng người Mỹ đã nói: “Đa
số (80%) các vấn đề chất lượng xuất phát từ những sai lầm do quản lý yếu kém
chứ không phải do trình độ lao động không cao trong các phân xưởng sản xuất”.
Vai trò của những nhà quản lý trong công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng.
Muốn các thành viên trong công ty thực hiện tốt các biện pháp để nâng cao chất
lượng sản phẩm thì trước hết các cán bộ lãnh đạo phải gương mẫu thực hiện những
kế hoạch, phương pháp mà mình đề ra. Cũng theo ông Joshph Jusan thì “lối thoát
cho những hoạt động khắc phục 90% sẽ xuất phát từ những công việc cụ thể và chỉ
có 10% từ những lời hô hào chứ không thể ngược lại được”. Vì vậy muốn quản lý
chất lượng thành công thì các lãnh đạo phải có kế hoạch cụ thể cho từng công
việc, từng giai đoạn vì “chất lượng không phải là kết quả ngẫu nhiên mà nó cần
phải được kế hoạch hoá”. Nghĩa là ban lãnh đạo phải:
 Xác định những mục tiêu cụ thể cần đạt được.  Xây dựng các kế hoạch để đạt được mục tiêu này.
 Phổ biến rõ ràng và chính xác về trách nhiệm để đạt được mục tiêu.
 Khen thưởng đối với cá kết quả tốt đẹp đã đạt được.
Đánh giá vai trò của người lãnh đạo, ông Ichiro Inưmarư, chủ tịch tập đoàn
khách sạn Imperial Nhật Bản đã nói: “Điều tiên quyết để một doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao trong hoạt động của mình là teong doanh nghiệp đó phải thiết lập
được tinh thần làm việc hợp tác hoặc sự thoả thuận giữa mọi người trong tập thể.
Tôi thường so sánh ban lãnh đạo doanh nghiệp như một đội bóng bầu dục. Ông
chủ tịch, phó chủ tịch và các ông giám đốc điều hành là các cầu thủ của hàng tiền
đạo, các quản đốc và các thuộc hạ của họ tạo thành hàng trung vệ và hậu vệ. Kết
quả của trận đấu sẽ phụ thuộc vào những cú sút của các tiền đạo”.
1.4 Biện pháp khuyến khích, khen thưởng

biện pháp này đòi hỏi phải có thời gian và nguồn kinh phí đầu tư lớn, nhưng nó sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn rất nhiều và sẽ tạo lập tính ổn định và bền vững đối với
chất lượng của xi măng Hải Phòng trong tương lai. Nhóm biện pháp này rất thích
hợp khi Công ty xi măng Hải Phòng chuyển sang cơ sở mới với cơ sở vật chất,
trang thiết bị hiện đại tại Tràng Kênh, Hải Phòng vào năm 2004.
2.1 Biện pháp giáo dục, đào tạo
Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, con người luôn đóng vai trò trung
tâm, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy, để có được những sản
phẩm với chất lượng cao thì không thể thiếu nguồn nhân lực có trình độ.
Khác với trước đây, đội ngũ công nhân Nhà máy thường là không qua trường
lớp đào tạo, thì hiện nay để chuẩn bị cho việc nhà máy mới chính thức đi vào hoạt
động Công ty đang tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân cho từng
phần việc, từng khâu sản xuất. Các công nhân trước khi được tuyển vào làm việc
tại Công ty phải trải qua kỳ thi trình độ tay nghề. Thông qua việc đào tạo, người
lao động sẽ sử dụng tốt các trang thiết bị, dây truyền công nghệ hiện đại nhập từ
nước ngoài. Song song với công tác đào tạo này, phải đặc biệt chú trọng tới việc đào tạo
đội ngũ cán bộ quản lý. Một ban lãnh đạo kém “chất lượng” thì không thể chỉ đạo
sản xuất ra những sản phẩm chất lượng được.
Phải đào tạo không chỉ về nghiệp vụ chuyên môn mà còn cần chú trọng giáo
dục cả về tư tưởng chính trị, văn hoá, nghĩa là giáo dục đào tạo đồng bộ và toàn
diện.
Công ty cần thực hiện phương châm: Nâng cao chất lượng sản phẩm phải
xuất phát từ nâng cao chất lượng con người.
2.2 Triệt để thực hiện chuyển đổi mô hình quản lý chất lượng
Trước đây, cũng như các doanh nghiệp trong cả nước, Nhà máy xi măng Hải
Phòng áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo kế hoạch hoá tập trung, không
quan tâm đến vấn đề chất lượng mà cốt sao chỉ cần đảm bảo đủ số lượng theo chỉ

2. Coi trọng năng lực con người

3. Trên cơ sở dữ kiện, phân tích,
đánh giá, có tham khảo ý kiến
chuyên gia
4. Có cơ chế uỷ quyền quyết định,
hỗ trợ, khuyến khích nhân viên
quyết định và chịu trách nhiệm
với công việc
5. Nhân viên làm việc theo các
nhóm tự quản, tự kiểm soát
6. Chia sẻ thông tin

7. Chú trọng tìm nguyên nhân dẫn
đến sai sót, và khuyến khích sáng
tạo

Từ sự so sánh trên, xét một cách khách quan, muốn nâng cao chất lượng sản
phẩm thì Công ty cần có những biện pháp nhằm thiết lập một mô hình quản lý phù
hợp. Sự phù hợp ở đây mang ý nghĩa tương đối. Không thể có một mô hình nào là
hoàn toàn phù hợp với các loại hình doanh nghiệp mà cơ sở vật chất và các yếu tố
quản lý còn có khoảng cách quá xa so với mặt bằng các doanh nghiệp trên thế
giới. Trong khi đó, với chính sách tự do hoá thương mại và yêu cầu hội nhập quốc
tế, việc cạnh tranh trên thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài như là nhu cầu sống còn của doanh nghiệp nói chung và của công ty xi măng Hải


thực nhất. Để khai thác tốt mặt này, phải tăng đầu tư cho đào tạo và bồi dưỡng cho
công nhân những hiểu biết về chất lượng và quản lý chất lượng, biến quản lý chất
lượng thành tự quản lý chất lượng của công nhân.
Tổ chức hội thảo rút kinh nghiệm đưa ra các sáng tạo, ý kiến mới, các đề
xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Lập các quỹ khen thưởng, khuyến khích các thành viên trong công ty hay
những khách hàng có những đóng góp xác đáng trong đổi mới, cải tiến, nâng cao
chất lượng sản phẩm.
2.4 áp dụng phong trào Kiểm soát toàn công ty
Trong xu thế mới, các công ty luôn có xu hướng thay thế kiểm tra bằng kiểm
soát và phải kiểm soát trên diện rộng, kiểm soát đồng bộ và toàn diện không chỉ
trong dây chuyền sản xuất mà cả trong bộ phận hành chính. Trong suốt vòng tròn
chất lượng từ marketing đến marketing đều phải thực hiện kiểm soát. Kiểm soát
không chỉ dừng lại ở một phòng ban nào mà phải trở thành phong trào trong toàn
Công ty.

1. Marketing
2. Thiết kế
3. Mua vào
4. Sản xuất thử
5. Tiêu thụ thử
6. Sản xuất quy mô
7. Kiểm tra, đóng gói, bảo quản
8. Phân phối
9. Tiêu dùng, sử dụng
10. Dịch vụ sau bán hàng
11. Thanh lý

Theo ông ishi Kawa, một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về chất

2.7 Xây dựng các nhóm chất lượng (Quality Control Circles)
Đây là biện pháp đã dược áp dụng rất thành công ở các nước rong khu vực,
đặc biệt là ở Nhật Bản. Đối với Công ty xi măng Hải Phòng, ban lãnh đạo sẽ chia