i LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hậu Giang, các cơ quan ban
ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả
thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Nha Trang, ngày tháng 8 năm 2012
Người Cam đoan Đỗ Bảo Anh


LỜI CẢM ƠN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
x
PHẦN MỞ ĐẦU
1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
6
1.1 Những vấn đề về chiến lược
6
1.1.1 Khái niệm
6
1.1.2 Vai trò của chiến lược
7
1.2 Quản trị chiến lược
8
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
8
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
9
1.2.3 Các yêu cầu khi quản trị chiến lược
10
1.3 Xây dựng (hoạch định chiến lược)
10

2.1.2 Yếu tố văn hóa-xã hội
31
2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật
32
2.1.4 Yếu tố tự nhiên
33
2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ
34
2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của PCHG
36
2.2.1 Khái quát về ngành điện
36
2.2.2 Những đặc điểm trong kinh doanh điện năng
37
2.2.2.1 Đặc điểm điện năng 37
2.2.2.2. Đặc điểm kinh doanh điện năng 37
2.2.2.3 Đăc điểm về công nghệ sản xuất 40
2.2.2.4. Đặc điểm về tổ chức vận hành và bảo dưỡng hệ thống 40
2.2.2.5 Đặc điểm quan hệ cung cầu điện năng 40
2.2.2.6. Đặc điểm cơ chế quản lý 41
2.2.3 Nhà cung cấp, nguồn hàng
42
2.2.4 Khách hàng
42
2.2.5 Sản phẩm thay thế
43
2.2.6 Đối thủ tiềm ẩn
44
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

3.2.5.1 Khả năng thanh toán của Công ty. 64
3.5.2.2 Cơ cấu tài chính của Công ty 65
3.2.5.3 Khả năng sinh lời của Công ty 66
3.2.6 Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị
67
3.2.7. Hệ thống thông tin quản lý
67
3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
69
Chương 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN
LỰC HẬU GIANG
70
4.1 Định hướng phát triển của PCHG đến năm 2020
70
4.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu
70
4.1.2 Mục tiêu của PCHG đến năm 2020
70
4.2 Xây dựng chiến lược
70
4.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
70
4.2.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
72
4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược 72
4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM 72
4.2.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn
77

vi
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AS Attractive Score Điểm số hấp dẫn
ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động
CBCNV

Cán bộ công nhân viên
CNTT

Công nghệ thông tin
Công ty

Công ty Điện lực Hậu Giang
DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước
DSM Demand Side Management Quản lý nhu cầu phụ tải
ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long.
EFE

External Factor Eveluation

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Planning Matrix

Ma trận hoạch định định lượng các
chiến lược

R & D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
RTU Remote Transmition Unit Thiết bị đầu cuối
SCADA Supervisory Control And Data
Acquisition
Thu thập dữ liệu, điều khiển và giám sát
hệ thống

viii
SPC

Southern Electricity
Corporation

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam
SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
doạ
SXKD

Sản xuất kinh doanh
TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn
Tổng Công ty

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm 64
Bảng 3.4: Một số chỉ chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính 65
Bảng 3.5: Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm 66
Bảng 3.6: Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty 68
Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHG 69
Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT của PCHG 71
Bảng 4.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 73
Bảng 4.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST 74
Bảng 4.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO 75
Bảng 4.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 76
x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang
Hình 1.0: Sơ đồ Qui trình nghiên cứu 5
Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter 15
Hình 2.1: Bản đồ hành chính tỉnh Hậu Giang 33
Hình 2.2: Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng 39
Hình 2.3: Sơ đồ phân phối điện của EVN 42
Hình 2.4: Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2007-2010 43
Hình 3.2: Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 54
Hình 3.3: Đồ thị sản lượng điện thương phẩm từ năm 2007-2010 55
Hình 3.4: Đồ thị giá bán điện bình quân năm 2007-2010 56
Hình 3.5: Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 2010 58
Hình 3.6: Các loại hợp đồng lao động năm 2010 59
nên PCHG còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển
các dự án của mình. Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển
của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc định hướng đúng đắn

2
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PCHG phát triển trong giai
đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng
được SPC khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên
cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHG là một đòi hỏi mang tính cấp thiết
hơn lúc nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên đang công tác tại Công ty
tác giả mạnh dạn chọn đề tài
“
Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của Công ty
Điện lực Hậu Giang đến năm 2020
”
làm đề tài tốt nghiệp của mình.
Tác giả hy
vọng rằng, những kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PCHG
có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể:
Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho
trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”. Hồ Hoàng
Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao bì Khataco đến
năm 2015”,
Trần Nguyễn Đức Phong (2009)
“Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh
Long đến năm

- Phân tích các khía cạnh hoạt động của Công ty để từ đó xây dựng ma trận các
yếu tố bên trong (IFE).
- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề
xuất các chiến lược kinh doanh của PCHG trong thời gian tới.
- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho PCHG
đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm
2020 trên địa bàn tỉnh Hậu Giang.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
- Những vấn đề về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại một doanh
nghiệp cụ thể;
- Tình hình hoạt động kinh doanh điện của PCHG và các đối thủ kinh doanh
(tiềm ẩn) trên địa bàn tỉnh Hậu Giang.
- Một số chính sách của Nhà nước, của EVN của SPC có tác động đến việc xây
dựng chiến lược kinh doanh
điện
của PCHG trong thời gian tới.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thị trường tiêu thụ điện của PCHG được giới hạn trên địa bàn
tỉnh Hậu Giang, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành.
S
ố
li
ệu thứ cấp được
thu thập trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2010. Việc
điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng 12 năm
2010 đến tháng 03 năm 2011.
huy những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời
gian tới.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung chính của luận bao gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCHG

5
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của PCHG
Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh
điện
của PCHG đến năm 2020
Chương 5: Một số giải pháp đề xuất và kiến nghị
Các nội dung trên được tóm tắt thông qua sơ đồ sau:

hoạch định chiến lược định lượng QSPM)
Kết luận và kiến nghị

6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1 Những vấn đề về chiến lược
1.1.1 Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng những
chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những
điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình
trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu
của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích
rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên
quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm
giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử
dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác nếu chiến
lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay
đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các
mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh
phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Tuy
nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ
bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên
trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu
thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

5
.
Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất
hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu
các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong khái
niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận
lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà
quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng như tương lai.

3
William J.Glueck (1980). Business Policy Strategic Managememt, McGraw Hill.
4
Alfred Chandler (1992). Strategic Management,Harvard University,USA.

8
Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những
tình huống bất trắc này. Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách
hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn
hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các
thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược
chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh
hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất những viễn cảnh về tương lai
của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch
định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá
trình thực thi.
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến lược
đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính định
hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao
trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải trả lời một số vấn đề cơ
bản như:
- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?
- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?
- Phân bổ như thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động
của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt động kinh
doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Thêm
nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời những câu hỏi sau:
- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?
- Khách hàng mục tiêu là gì?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?
Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị cần
thực hiện để khai thác thị trường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể hoạt

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ
chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược? 11
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ
mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô
và môi trường ngành.
1.3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc
độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và
mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành

người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động
mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống các
quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên
toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay
của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

13
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh
doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như
vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành
động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính
sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp,
các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn
bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà
nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh
doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên
quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản
nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm
bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ,
cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với

nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình
hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với
yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm
về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/
người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng
có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở
thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối
quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm
việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống
rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu
nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành
là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ
là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi
cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân số
thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động. Thực
tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem

15
các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị
trường hấp dẫn và nổ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang
các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Các đối thủ
cạnh tranh trong
ngành Sự tranh đua
giữa các doanh
nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Kh
ả năng th
ương

lượng của người
mua
Nguy cơ do các s
ản phẩm
và dịch vụ thay thế
Kh
ả năng th
ương
lượng của người
cung cấp hàng