Phân tích chiến lược marketing của công ty cho 1
nhãn hàng mà nhóm đã chọn (Thị trường mục tiêu, định
vị, marketing-mix) qua các hoạt động marketing của công
ty (4P)
LỜI NÓI ĐẦU
Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta có
những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế tập trung bao cấp
sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trong
điều kiện thị trường mới vấn đề quan điểm Marketing trong sản
xuất kinh doanh đã làm các nhà quản trị rất quan tâm Marketing
trở thành chìa khoá điểm cốt lõi trong thành công của công ty.
Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt
hơn trong kinh doanh. Mỗi quyết định trong chiến lược Marketing
sẽ quyết định vấn đề sống còn tồn tại thành công của mình. Thị
trường càng nhiều người cung ứng kinh doanh càng trở nên khó
khăn. Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh
nghiệp, các doanh nghiệp, các tập đoàn, đang trở thành vấn đề
quyết liệt. Trên mức độ cạnh tranh ngành đã gay gắt thì trên mức
độ cạnh tranh nhãn hiệu giữa các công ty còn gay gắt quyết liệt
hơn nhiều. Trên thị trường bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất
nhiều loại nhãn hiệu khác nhau như: Carlsberg, Halida, Heineken,
Tiger, Do vậy mà vấn đề cạnh tranh nhãn hiệu trên thị trường
bia là hết sức bưc xuc . Trong cuộc chạy đua này nhãn hiệu bia
Hà Nội của HABECO có dành được thắng lợi không? Họ phải
làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây đúng là vấn đề mà
em xin chọn làm đề tài nghiên cứu của mình: “CHIẾN LƯỢC
MARKETING -MIX CHO CẠNH TRANH NHÃN HIỆU
CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI” Trong quá trình nghiên cứu em chỉ
xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia Hà
Nội với các đối thủ cạnh tranh của mình. Và giái pháp chiến lược
Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của HABECO. Trong đề

có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ
tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối
thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault
và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa phải. Nhưng họ không
thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yago. - Cạnh
tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những
công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối
thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick sẽ thấy
mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô khác. -
Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng
hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm
thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong
trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không đủ với
những hãng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe
gắn máy, xe đạp và xe tải. - Cạnh tranh chung: công ty có thể xét
theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền
của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của
mình. Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh
với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ
yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới. - Cụ thể hơn ta
có thể phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan
điểm ngành và quan điểm thị trường. 1.1. Quan điểm ngành về
cạnh tranh. Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty
chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn
thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp ô tô,
ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm, các nhà kinh tế định nghĩa
nhng sn phm hon thnh thay th nhau l nhng sn phm
cú cu co gión ln nhau ln. Nu giỏ ca mt sn phm tng lờn
v lm cho nhu cu i vi sn phm khỏc cng tng lờn, thỡ hai

năng viết” nhu cầu này có thể thoả mãn được bằng bút dù bút
máy, máy chữ, Nói chung quan điểm thị trường về cạnh tranh
đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực
tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược
Marketing dài hạn hơn. Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ
cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị trường thông qua
việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm, thị trường. 2-/ Phát hiện
chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần
nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị
trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm
chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược
giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định (VD: hình 2).
Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra
những ý tưởng quan trọng. Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập
khác nhau đối với từng nhóm chiến lược. Một công ty mới, dễ
nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần vốn đầu tư tối thiểu vào việc
nhất thể hoá dọc và vào các thành phần chất lượng và danh
tiếng. Ngược lại, công ty đó sẽ khó gia nhập vào nhóm A hay
nhóm B nhất. Thứ hai, nếu công ty nhập được vào một trong bốn
nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối
thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Chẳng hạn như, nếu
công ty nhập được vào nhóm B thì nó cần phải có đủ sức mạnh
chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool và Sears. Nếu
muốn thành công thì nó phải có một số ưu thế cạnh tranh nào
đấy khi gia nhập nhóm đó. Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt
nhất trong nội bộ nhóm chiến lược giữa các nhóm vẫn có sự kình
địch. Thứ nhất, là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn
chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai, là các khách
hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán. Thứ ba, là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng

các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực
thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Vì vậy công ty cần
phải nhạy bén với những thay đổi mong muốn, nhu cầu của
khách hàng và cách thức thay đổi chiến lược của đối thủ cạnh
tranh. 3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã
phát hiện ra đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ ta phải đặt
vấn đề: từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị
trường? Cái gì đang điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh
tranh. Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều
phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình. Ngay cả trong
trường hợp này, các công ty có cách nhìn nhận khác nhau về tầm
quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn
nữa có một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc
“thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi
nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những
chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. Một
giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh
tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị
phần, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, khi
biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ
cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
không, với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản
ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,
Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí
thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ
cạnh tranh nào đó có một bước đột phá về quy trình sản xuất so
với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo. Mục
tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo

Trong những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh
tranh có thể dùng nhiều biện pháp đặc biệt có thể dùng chiến
lược Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng của họ. Sau đây là
những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh: + Đối
thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản
ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định.
Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung
thành, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp phản ứng, họ có
thể thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý
do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. + Đối thủ cạnh tranh
kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu
tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn
công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu
rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản
ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ.
Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ
chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn
công khả thi nhất. + Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này
phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa
của mình. Chẳng hạn như P&G không để hco một chất tẩy rửa
mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh
tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác
đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng.
Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tất công một con
cọp. + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh
tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước
được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa
trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán
trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch
sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. Có những ngành có đặc điểm là

biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc
cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự
tính của công ty. Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ
phận chính thức chuyên làm công việc theo dõi những đối thủ
cạnh tranh nhất định và nhập cuộc. Những công ty nhỏ thì đã cử
những người phụ trách về vấn đề này; Hệ thống thông tin tình
báo thực sự là sức mạnh của công ty sẽ đảm bảo và hỗ trợ đắc
lực cho chiến lược cạnh tranh của công ty. 7-/ Lựa chọn đối thủ
cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình
báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những
chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những
đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với
những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ
trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra
những mặt mạnh và những mặt yếu của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập trung trong những
đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh
tranh sau đây: + Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết
các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những
đối thủ cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời
gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình
công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực
của mình công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ
mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những
đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có
thể được em là một đối thủ ngang sức. + Các đối thủ cạnh tranh
gần và xa. Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ
gần giống mình nhất. Đồng thời không nên “phá rối” đối với đối
thủ cạnh tranh gần. Nếu ta không tính đến điều này sẽ dễ phản

trung tâm. Tất cả mọi hành động phản ứng của công ty đều chú
trọng quan tâm đến các khách hàng và thị trường mục tiêu của
mình. Theo dõi những biến đổi về nhu cầu, mong muốn của
khách hàng. Sau đó mới đề ra chiến lược cách thức phản ứng
hành động của mình cho phù hợp với mục tiêu đó. CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH NHÃN HIỆU BIA HÀ NỘI I-/ TÌNH
HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI. 1-/
Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Để có tên gọi như
ngày nay công ty bia Hà Nội phải trải qua nhiều giai đoạn, nó
thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định theo sự
cho phép của Nhà nước. Công ty bia Hà Nội nguyên là xí nghiệp
thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Nhiệm vụ chính của công ty
là sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xã hội. Công ty
được hình thành từ thời Pháp thuộc vào năm 1890 do một chủ
đầu tư tên là Homel đầu tư và xây dựng. Mục đích của ông là vừa
kinh doanh có lãi vừa sản xuất để phục vụ cho quân đội viễn
chinh Pháp và lính đánh thuê ở Việt Nam. Sản lượng bia của
công ty hồi đó đạt từ 300-600 lít/năm. Lúc đó nhu cầu về bia của
nhân dân là hầu như không có. Toàn bộ kỹ thuật sản xuất bia do
người Pháp quản lý còn lại do người Việt Nam làm thuê. Đến
năm 1954 sau khi thực dân Pháp rút khỏi Việt Nam, công ty bia
thuộc quyền sở hữu của Nhà nước. Đến tháng 7/1957 Chính phủ
chủ động cho khôi phục lại Nhà máy nhờ sự giúp đỡ của chuyên
gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1958 chai bia đầu tiên của nhà máy đã
ra đời với sản lượng đạt 6 tỉệu lít/năm và từ đó đến nay Nhà máy
đã nâng công suất và đầu tư sản lượng nên trong những năm
1958-1972 sản lượng bình quân tăng gấp 6 lần so với năm 1958.
Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đã tiến hành đầu tư mở rộng
nâng công suất 50 triệu lít/năm. Hầu hết các thiết bị đều của
CHLB - Đức theo đơn đặt hàng có chuyên gia sang lắp đặt gồm

được loại bia này. Bia chai: là loại bia có chất lượng dinh dưỡng
cao, để được lâu, vận chuyển đi được xa nhưng công kềnh và nó
có khả năng bảo quản được lâu hơn vàn ó được tuyệt trùng từ
trước khi đem đi tiêu thụ, nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém. Bia
lon: có hàm lượng chất lượng dinh dưỡng cao, để được lâu hơn
bia chai vận chuyển đi xa được dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện
lợi trong sử dụng. Mặc dù vậy sản lượng bia lon tiêu thụ không
cao. + Đặc điểm về thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng. Nếu
xét những năm trước đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung
thì chúng ta sẽ không thấy nổi lên tính chất thời vụ. Bởi vì côgn ty
bia Hà Nội sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước giao
chuyển sang cơ chế mới. Thị trường bị thu hẹp, ta mới thấy rõ
nét tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm bia. Ở công ty
bia Hà Nội, sản xuất các sản phẩm chính là bia hơi, bia lon, bia
chai (tuy nhiên trong năm 1995 công ty đã ngừng sản xuất bia lon
do lượng bia lon tiêu thụ chậm song năm 1996 công ty đã tiếp tục
sản xuất bia này). Trên thực tế nhu cầu thị trường bia ngày càng
tăng lên. Nhưng những ngày mưa rầm, trời lạnh lượng bia có
giảm song hè đến lượng bia tiêu thụ lại khá mạnh. Người tiêu
dùng bia trên thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều loại thị hiếu
khác nhau, nhưng nhìn chung có thể phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ
nhẹ, dễ uống và uống nhiều không bị say. Đây là những người
uống bia kém và phần lớn là phụ nữ. Và sự tiêu dùng của họ là
vào những dịp tết, lễ hoặc vào những buổi liên hoan. Nhóm 2: tập
hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ
yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia.
Tuy vậy họ là những người tiêu dùng không nhiều. Nhóm 3: gồm
những người thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để giải
khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự

hiện các phương án sản xuất kinh doanh từ năm 1994 đến nay
sản lượng và chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng
tăng lên. Mặc dù chất lượng sản phẩm của công ty chưa sánh
được cùng các loại bia thuộc hàng “anh, chị” như Heineken,
Tiger, nhưng sản phẩm bia của công ty đã được nhiều người
tiêu dùng chấp nhận. Nhờ vậy trong những năm qua, công ty luôn
có ưu thế trong việc tiêu thụ cụ thể như không phải tìm khách
hàng mà tự khách hàng tìm đến công ty. Sản lượng sản xuất ra
không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trường cho nên hàng năm
không có sản phẩm tồn kho (xem hình 3). HÌNH 3: MỘT SỐ CHỈ
TIÊU PHẢN ÁNH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TT Chỉ tiêu Đơn vị 1994 1995 1996
1997 1 Sản lượng TH lít 40.194.285 44.025.000 48.582.333
46.489.000 - Bia hơi 17.947.392 17.678.400 18.363.480
13.317.958 - Bia chai 1.000đ 21.547.590 26.346.600 28.873.919
30.123.000 - Bia lon 729.303 1.344.934 3.048.042 2 Doanh thu
1.000đ 269.069.326 311.294.360 382.570.205 394.683.050 - Bia
hơi 71.789.568 70.713.600 73.453.920 66.589.790 - Bia chai
185.309.360 240.580.760 288.739.190 300.123.000 - Bia lon
11.970.398 20.377.095 27.670.260 3 Lợi nhuận 1.000đ
35.911.691 43.850.001 74.650.198 79.826.192 - Bia hơi
8.135.866 7.424.928 712.661 11.320.264 - Bia chai 26.826.834
36.425.073 56.973.054 60.730.888 - Bia lon 948.990 964.483
7.775.040 4 Nộp ngân sách 143.900.000 153.425.000
199.041.084 226.328.185 5 Số LĐ bình quân/năm người 630 710
710 695 6 Năng suất LĐ bình quân l/năm 63.800 62.534 68.426
66.890 7 Thu nhập
bình quân đ/tháng 800.000 1.100.000 1.330.000 1.730.000 II-/
THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ BIA TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
VÀ MỘT SỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA HABECO. 1-/

CUNG ỨNG CỦA HABECO 3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh. 3.1.
Công ty bia Sài Gòn: với nhãn hiệu Sài Gòn, 333. Đây là đối thủ
mạnh, công ty là một công ty lớn đặt tại TP. Hồ Chí Minh, với dây
chuyền sản xuất hiện đại, năng suất cao. Với chiến lược tập trung
mạnh vào: + Chất lượng sản phẩm. + Mở rộng chủng loại. + Dịch
vụ khác. Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu là chiếm lĩnh được thị
trường trong nước và tiến tới hội nhập cạnh tranh ra thị trường
ngoài nước. Chứ còn hiện tại thị trường TP. Hồ Chí Minh đã bị
nhãn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao. Công ty bia
Sài Gòn với điểm mạnh: là công ty lớn tại TP. HCM, với dây
chuyền công nghệ hiện đại, với đội ngũ công nhân viên lành
nghề, vốn lớn. Điểm yếu của công ty bia Sài Gòn là khó tiếp cận
xa các thị trường trong nước. Chưa thực sự làm quen với phong
cách người miền Bắc. Phản ứng của công ty bia Sài Gòn rất
mạnh mẽ với những chính sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng
lưới phân phối rộng lớn có thể đè bẹp các đối thủ. 3.2. Nhà máy
bia Đông Nam Á: với nhãn hiệu Halida Đây là nhà máy bia lớn
với dây chuyền công nghệ hiện đại đội ngũ công nhân viên lành
nghề. Nhà máy bia Đông Nam Á với chiến lược mở rộng thị
trường đánh mạnh vào tiềm thức người tiêu dùng Việt Nam.
Nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống phân phối rộng khắp,
dịch vụ hậu mãi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm chiếm lĩnh thị trường
trong nước, Halida nhằm vào những người thành đạt những
doanh nhân những người có địa vị trong xã hội. Những chiến
lược của Halida là nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao
doanh số. Điểm mạnh của nhà máy bia Đông Nam Á đó là có dây
truyền công nghệ hiện đại, cách quản lý mang tính hiện đại của
một công ty liên doanh, máy móc thiết bị còn mới. Nhược điểm: +
Giá bán cao. + Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên về những
người thành đạt). Halida phản ứng rất mau lẹ và thường đi trước

của công ty. Trên cơ sở chiến lược chung Marketing mà các
chính sách bộ phận được hình thành một cách chi tiết. Bốn chính
sách này không tồn tại một cách độc lập mà thường bổ trợ cho
nhau rất đắc lực. Thực hiện đồng bộ chính sách này có tác dụng
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1-/ Chính sách sản phẩm
(Product) Tiến độ khoa học phát triển ngành càng cao thì công ty
càng có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm để phục vụ cho
người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Chính sách sản phẩm là nền
tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing. Chính sách
sản phẩm đề cập đến chất lượng, bao bì, kích thước, dịch vụ bán
hàng. + Chất lượng sản phẩm là vấn đề then chốt của chính sách
sản phẩm, và chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng
nguyên vật liệu, trình độ công nghệ, trình độ tay nghề công nhân.
Cạnh tranh là động cơ buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm giải
pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để thích ứng với sự phát
triển nhanh chóng trên thị trường. Chất lượng là sức mạnh tạo
nên sức cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy mục tiêu hàng đầu của
công ty bia Hà Nội là phát triển chất lượng sản phẩm. Công ty đã
áp dụng các biện pháp thích hợp để đảm bảo chất lượng bia. Đối
với từng mẻ bia, hàng ngày phòng kỹ thuật - CKS phân tích các
mẫu mã bia bán thành phẩm có đúng tiêu chuẩn chất lượng mới
cho phép xuất xưởng. Bia là một loại sản phẩm thực phẩm nên
để đánh giá chất lượng sản phẩm thực phẩm không chỉ dựa vào
các chỉ tiêu lý hoá (chỉ tiêu kỹ thuật) mà còn phải dựa vào các chỉ
tiêu cảm quan. Nếu cả 3 loại chỉ tiêu này mới đạt yêu cầu thì chất
lượng bia mới đạt tiêu chuẩn. Đối tượng tiêu dùng mà công ty bia
Hà Nội hướng tới là khách hàng bình dân. Sau khi tìm hiểu thị
hiếu của người tiêu dùng, đồng thời dựa vào khả năng sản xuất
của công ty (khả năng về máy móc, thiết bị, ) công ty đã xây
dựng một hệ thống chỉ tiêu lý hoá, chỉ tiêu vi sinh và chỉ tiêu cảm

cạnh tranh với thị trường ngoài nước thì vấn đề điểu chỉnh có thể
là kích cỡ chai. Hoặc khung giá làm sao có sự thống nhất phù
hợp. Nói tóm lại, trong chính sách sản phẩm vấn đề cốt lõi của
cạnh tranh của công ty bia Hà Nội với các đối thủ trong cùng cấp
độ cạnh tranh nhãn hiệu đó là phải tiến hành nâng cao được chất
lượng sản phẩm hơn các đối thủ, với các hình thức mẫu mã thật
đẹp. Đối với nhãn hiệu bia Hà Nội công ty phải có chiến lược định
vị tạo được hình ảnh trong tâm trí của người thủ đô, và xâm nhập
lan rộng ra các thị trường. 2-/ Chính sách giá cả (Price). Định giá
sản phẩm, hàng hoá là vấn đề quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp
đến khả năng tiêu thụ của sản phẩm, lợi nhuận, sự tồn tại và phát
triển của sản xuất nói chung và sự sống còn của công ty nói
riêng. Vì thế trong quá trình sản xuất kinh doanh không thể định
giá một cách chủ quan, tuỳ tiện. Mức giá của sản phẩm phụ thuộc
vào quy cách chất lượng, kiểu kênh phân phối (trực tiếp hay gián
tiếp), phương thức thanh toán, Mặt khác, chi phí sản xuất ra
sản phẩm là yếu tố quyết định trực tiếp đến giá cả của sản phẩm.
Đồng thời tuỳ từng thời điểm mà công ty phải biết đưa ra các
mức giá khác nhau. Công ty có thể đưa ra chính sách giá phân
biệt, giá trọn gói. Công ty bia Hà Nội do việc xác định đoạn thị
trường bình dân nên việc đinh giá của công ty phải phù hợp với
đoạn thị trường mà công ty đã chọn. Với đoạn thị trường như vậy
công ty không thể đánh giá cao vì khả năng chi trả có hạn. Do
vậy giá bán sản phẩm của công ty phải thấp hơn các loại bia cao
cấp như Tiger, Halida, Carlsberg, Như vậy chính sách giá của
công ty bị ràng buộc bởi giá của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy khung
giá của công ty được xác định bởi giới hạn trên của các đối thủ
cạnh tranh và giới hạn dưới là chi phí sản xuất. Chúng ta có thể
thấy một số giá của các công ty sản xuất bia trên thị trường: Bia
Tiger: Bia chai : 120.000đ/két/12 chai 650 ml Bia lon :

chính sách giá cả và chính sách sản phẩm. Nội dung của chính
sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối phù hợp.
Những quyết định về kênh phân phối là quyết định thuộc loại
phức tạp và khó khăn nhất đối với doanh nghiệp. Do bia là loại
sản phẩm tiện nghi, tức là sản phẩm mà người tiêu dùng cần có
ngay khi mua với sự cố gắng tối thiểu trong việc lựa chọn và
mua. Mặt khác, nó được tiêu thụ nhanh và thường xuyên vì thế
đòi hỏi phải luôn sẵn sàng ở mọi lúc mọi nơi. Do đặc tính này của
sản phẩm mà công ty bia Hà Nội đã sử dụng loại kênh phân phối
dài với nhiều trung gian (người bán buôn, bán lẻ). Việc thiết lập
được một hệ thống kênh hợp lý tối ưu đây sẽ là yếu tốt quyết
định cho sự cạnh tranh của công ty được thành công. Phần ưu
thế thuộc về công ty nếu hệ thống kênh phân phối của mình hợp
lý. Ngoài việc thiết lập hệ thống kênh phân phối còn phải nói đến
việc quản lý điều khiển các thành viên kênh một cách hợp lý. Có
những quyết định đúng đắn, có những trừng phạt, có những mối
quan hệ lâu dài hình thức tạo niềm tin với các thành viên trong
kênh của mình. Công ty nên thiết lập một hệ thống kênh phân
phối như sau: Công
ty
bia
Hà
Nội Người tiêu dùng cuối cùng Người
bán lẻ Đại lý của công ty Đại lý
bán buôn Cửa hàng giới thiệu sản phẩm KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY BIA HÀ NỘI Ngoài ra việc quản lý các thành viên kênh
chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cho công ty có được thông tin phản