TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


TIỂU LUẬN MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
GVHD
SVTH
LỚP
MSSV


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TẠI PV OIL 6
1. Giới thiệu sơ lược về PV OIL 6
2. Cơ cấu tổ chức, quản lý: 6
2.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại PV OIL: 6
2.2 Sơ đồ tổ chức và danh sách các công ty con, công ty liên kết 7
3. Ưu, nhược điểm của mô hình tổ chức quản lý kinh doanh: 1
3.1 Ưu điểm: 1
3.2 Nhược điểm: 2
3.3 Ảnh hưởng của nhược điểm đến hoạt động sản xuất kinh doanh: 2
4. Đánh giá khả năng cạnh tranh (so với các doanh nghiệp trong ngành, ngoài
ngành cùng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh): 2
CHƯƠNG 3: CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PVOIL 4
1. MỤC TIÊU THỰC HIỆN TÁI CẤU TRÚC 4
1.1 Mục tiêu tổng quát 4
1.2 Mục tiêu cụ thể: 4
2. CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PV OIL: 4
2.1  . 4
3. KIẾN NGHỊ: 10
KẾT LUẬN 12

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Trang 1 of 21

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC

1. Tái cấu trúc là gì?
“Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản
lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và
ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm
nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc

động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc
hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một
trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc
doanh nghiệp.
Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng
về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng
tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được những yêu cầu khi tham
gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân
viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu
trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN.
Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ
ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN.
Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc.
Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế
nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người
giám sát điều khiển?
Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần
chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm
lại. Bởi những nguyên nhân sau:
 Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường
vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay
đổi.
 Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước
tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ
cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!
 Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có
thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.
 Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất
định nên phải thay đổi.
 Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một

quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:
- Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ
phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn
chứng khoán…
- Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để:
Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các
báo cáo chính xác hơn…
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Trang 4 of 21

3. Khi nào nên tái cấu trúc?
Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan
trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là
lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy
thoái
3.1 

Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải
cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài
chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan
trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công
ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các
điều kiện cần thiết.
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong
những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm
chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế
giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
3.2 
Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là
biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó không chỉ

nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển… để phù hợp
với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một
kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Trang 6 of 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TẠI PV OIL

1. Giới thiệu sơ lược về PV OIL
Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV
Tên viết tắt: PV OIL
Trụ sở chính: Lầu 14 - 17, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến
Nghé, Quận 1, TP.HCM
Vốn điều lệ: 10.884.251.000.000 VND
Ngành nghề kinh doanh:
 Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô ở trong và ngoài nước;

29 Công ty cổ phần trong đó:
 26 công ty kinh doanh xăng dầu và dịch vụ;
 01 công ty sản xuất và chế biến condensate;
 01 công ty sản xuất và kinh doanh dầu nhờn;
 01 công ty vận tải xăng dầu
Các công ty liên kết (<50% vốn): Có 19 công ty trong đó:
 06 công ty kinh doanh xăng dầu và dịch vụ;
 03 công ty nhiên liệu sinh học;
 09 công ty hoạt động đầu tư và kinh doanh khác;
 01 công ty chưa thực hiện góp vốn.
2.2  
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 
BAN

BAN

BAN



BAN

TOÁN
BAN

1


CÔNG TY CP



CÔNG TY TNHH

VINA
CÔNG TY CP


CÔNG TY CP


PETROLAND


CÔNG TY CP TM

(TIMEXCO)
CÔNG TY CP
PV TECH PRO
CÔNG TY CP PT

XANH

NINH BÌNH
PV OIL

PV OIL
THÁI NGUYÊN
PV OIL
TRÀ VINH
PV OIL

PV OIL

PV OIL
THANH HÓA
PV OIL
PHÚ YÊN
PV OIL

PV OIL

PV OIL
LÀO
PV OIL
TÂY NINH
PV OIL

PV OIL
THÁI BÌNH
PV OIL

PV OIL



PV OIL
AN GIANG
PV OIL
KIÊN GIANG
CÔNG TY CP

CÔNG TY CP
MÊ KÔNG TRANS
PV OIL
TRANS
PV OIL

BAN


BAN


PV OIL  2014


PETEC

3. Ưu, nhược điểm của mô hình tổ chức quản lý kinh doanh:
3.1 
Việc quản lý hoạt động kinh doanh phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ của
các đơn vị, không chồng chéo về chức năng nhiệm vụ và thị trường quản lý: Tổng công
ty - công ty mẹ trực tiếp thực hiện xuất nhập khẩu dầu thô, xăng dầu, nắm giữ các kho

thứ hai trên toàn quốc;
- PV OIL có được hệ thống cửa hàng xăng dầu trực tiếp rộng lớn, rải đều cả
nước với hơn 525 cửa hàng trực thuộc các đơn vị thành viên, hệ thống các cửa hàng
xăng dầu thuộc tổng đại lý, đại lý gần 3.000 cửa hàng;
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC - PV OIL xây dựng được hệ thống kho đầu mối và kho trung chuyển trải dài từ
Bắc vào Nam;
- Các đơn vị thành viên được thay mặt Tổng công ty trực tiếp phân phối xăng
dầu cho khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh, giữ được nguồn lực của Tổng công ty và
gia tăng hiệu quả tổng thể trong chuỗi phân phối của toàn hệ thống.

lực cạnh tranh trong toàn hệ thống.
2. CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PV OIL:
2.1 Tái cu trúc thu gu mi, thng nht h thu
a) :
PV OIL đã chỉ đạo và phối hợp với PETEC xây dựng phương án tái cấu trúc
PETEC để đảm bảo PETEC hoạt động độc lập, sử dụng tài sản hiệu quả và tiến tới
không lỗ trong năm 2014 theo chỉ đạo của Tập đoàn. Các mục tiêu của phương án sắp
xếp lại, tái cấu trúc PETEC đã được PV OIL triển khai theo hướng PETEC trong giai
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC đoạn chuyển tiếp sẽ hoạt động như 01 đơn vị thành viên của PV OIL cho đến khi có
quyết định sáp nhập vào PV OIL theo phương án Tập đoàn đã trình Chính phủ. Thực
hiện chuyển đổi PETEC thành công ty TNHH 1TV và sáp nhập vào PV OIL các nội
dung:
* Mc tiêu và nguyên tn:
Mục tiêu tái cấu trúc PETEC: phù hợp với mô hình hoạt động là đơn vị thành
viên của PV OIL, đảm bảo hoạt động ổn định, có hiệu quả, khai thác tối ưu các nguồn
lực về tài sản và con người hiện có của PETEC. Các nguyên tắc cơ bản như sau:
- Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh:
(i) Tiếp tục hoạt động kinh doanh xăng dầu như một đơn vị thành viên của PV
OIL, đảm bảo không phá vỡ hệ thống và chính sách chung của PV OIL.
(ii) Phát triển kinh doanh các mặt hàng còn tiềm năng, phát huy thế mạnh trong
lĩnh vực thương mại để giải quyết việc làm cho người lao động.
- Tái cơ cấu tài sản, nguồn vốn:
(i) Giảm các khoản phải trả cho PV OIL;
(ii) Tăng vốn lưu động thuần, đảm bảo khả năng thanh khoản;
(iii) Giảm chi phí tài chính, định phí (khấu hao tài sản cố định) để tăng hiệu quả
sản xuất kinh doanh, tiến tới không lỗ trong năm 2014 và các năm tiếp theo.
- Tái cơ cấu bộ máy tổ chức và lao động:

- Tiếp tục triển khai kinh doanh xăng dầu tại địa bàn có thế mạnh là Hải Phòng,
TP. Hồ Chí Minh, Long An và khu vực giáp ranh. PETEC tổ chức lại bộ máy kinh
doanh cùng với các chính sách hỗ trợ của PV OIL và các đơn vị thành viên để cơ cấu
lại khách hàng, phát triển hệ thống bán lẻ trực tiếp, đạt sản lượng tối thiểu 35.000 -
40.000 m3/tháng.
- Phát triển kinh doanh mặt hàng FO, nhựa đường, tạm nhập tái xuất cho tàu
biển (bunkering), đạt sản lượng 50.000 – 80.000 tấn/năm.
- Trong điều kiện hiện nay, tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh tổng hợp,
thương mại có thế mạnh; cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhân sự và nguồn vốn để đảm bảo
kinh doanh hiệu quả, an toàn.
* V c t chc, qun lý doanh nghip:
- Tổ chức lại bộ máy phù hợp với mô hình hoạt động:
+ Đối với Văn phòng TCT PETEC: Tổ chức lại thành khoảng 6 phòng chức
năng trên cơ sở 13 ban hiện tại;
+ Đối với các chi nhánh kinh doanh: Giải thể các chi nhánh không phát huy hiệu
quả hoặc không còn tác dụng. Cụ thể:
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (i) Giữ lại 02 chi nhánh để tiếp tục kinh doanh theo địa bàn phân công
(ii) Chuyển các chi nhánh Sài Gòn, Vũng Tàu về Công ty mẹ PETEC;
(iii) Giải thể toàn bộ các chi nhánh còn lại, bàn giao CHXD, khách hàng, thị
trường, cho các đơn vị PV OIL tại khu vực thuê và tiếp tục triển khai kinh doanh. Việc giải
thể sẽ có lộ trình cụ thể để đảm bảo tính kế thừa về công nợ và các quyền lợi khác, không
để phát sinh nợ xấu.
+ Đối với các Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu: Thống nhất quản lý các tổng kho theo
mô hình của PV OIL. Trước mắt, PV OIL sẽ thuê kho của PETEC theo nhu cầu. PV OIL/
PETEC quy hoạch lại hệ thống kho, cân đối sức chứa các kho đầu mối, bán hoặc cho
thuê sức chứa dư thừa để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.
- Xử lý triệt để các tồn tại của PETEC trong công tác quản lý, quản trị, bán

kêu gọi các nhà đầu tư chiến lược tham gia để thúc đẩy sự phát triển của các công ty.
c) Công tác thoái v không cùng ngành ngh:
- Thực hiện thoái vốn đối với tất cả các công ty con không cùng ngành nghề để tập
trung vốn vào các công ty có ngành kinh doanh chủ đạo là xăng dầu, như: Thoái vốn tại
công ty Vật tư Tổng hợp Bắc Giang, thoái vốn tại Công ty CP Thể thao - Văn hoá Dầu
khí (PSCC), thoái vốn tại Công ty CP Cảng Phước An, thoái vốn tại Công ty CP khách
sạn Dầu khí Lam Kinh
- Đối với các đơn vị còn lại tiếp tục xây dựng phương án để hoàn thiện mục tiêu
theo chương trình tái cấu trúc đó là tiếp tục tìm kiếm cơ hội và thời điểm thích hợp để
thoái vốn.
d) Tái cu trúc mô hình t chc qun lý:
Mục tiêu sau tái cấu trúc:
- Tổng công ty - Công ty mẹ: đảm nhiệm nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thô, cung
cấp dầu thô cho nhà máy lọc dầu (NMLD), nắm giữ các tổng kho đầu mối, đảm bảo
nguồn xăng dầu từ sản xuất, mua xăng dầu từ NMLD Dung Quất, nhập khẩu để cung
cấp cho các công ty con phân phối trong hệ thống tiêu thụ;
- Các công ty con, công ty liên kết: Tiếp tục thực hiện mua các công ty kinh
doanh xăng dầu trên sàn, nắm giữ tỷ lệ tới 51%, đàm phán mua tài sản là hệ thống kinh
doanh xăng dầu của các đơn vị khác (VINAPCO) nhằm mở rộng mạng lưới kinh
doanh xăng dầu trong nước và khu vực. Các công ty con, công ty liên kết bao gồm 3
khối:
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC + Khối kinh doanh xăng dầu trong nước: gồm PETEC, các công ty cổ phần kinh
doanh xăng dầu, công ty chế biến Condensate, công ty sản xuất dầu nhờn, các công ty
liên kết tại các tỉnh trên cả nước;
+ Khối sản xuất nhiên liệu sinh học (NLSH): Tập đoàn đã chỉ đạo PV OIL không
tăng vốn tại các đơn vị NLSH
+ Khối kinh doanh xăng dầu nước ngoài (PV OIL Singapore, Lào,

(- , Hà
, )
10 
(nghip trc thuc)
TK Cái Lân (PV OIL i Lân-Công ty con)
(nghip trc thuc)
(nghip trc thuc)
(nghip trc thuc)
(nghip trc thuc)
TK Sài Gòn (nghip trc thuc)
(nghip trc thuc)
TK Cái Mép (nghip trc thuc)
(nghip trc thuc)
CTY CON

PV OIL

PV OIL

PV OIL

PV OIL

PV OIL
THÁI NGUYÊN
PV OIL
HÀ GIANG
PV OIL

PV OIL

PV OIL
SÀI GÒN

PV OIL
LUBEPV OIL
TRANS
PV OIL


PV OIL

PV OIL
TRÀ VINH

CTY LIÊN
KẾT

TIMEXCO

CPTM BÌNH


CTY CP




3. KIẾN NGHỊ:
PV OIL kiến nghị với đơn vị quản lý trực tiếp (Tập đoàn) như sau:
- Các vấn đề liên quan đến việc chuyển giao phần vốn của Tập đoàn tại PETEC
cho PV OIL:
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC + Sớm phê duyệt cho PV OIL nhận phần vốn của Tập đoàn tại PETEC theo giá trị
sổ sách được kiểm toán tại thời điểm chuyển giao (theo Kết luận Hội nghị liên tịch Ban
Thường vụ Đảng ủy - Hội đồng thành viên Tập đoàn)
+ Phê duyệt quyết toán cổ phần hóa PETEC và góp đủ số vốn
+ Làm việc với Bộ Tài Chính về xử lý khoản âm Quỹ bình ổn khi PETEC còn là
đầu mối nhập khẩu xăng dầu.
- Các vấn đề liên quan đến phương án tái cấu trúc PETEC:
+ Chấp thuận mục tiêu và nguyên tắc tái cấu trúc PETEC như đã nêu ở phần trên.
+ Chấp thuận cho PV OIL triển khai việc sáp nhập các đơn vị thành viên của PV
OIL và PETEC có cùng địa bàn hoạt động (Petromat sáp nhập vào PV OIL Nam Định,
Cisco sáp nhập vào PV OIL Thanh Hóa) để sớm ổn định hoạt động sản xuất kinh
doanh của các đơn vị này.
+ Cấp bổ sung vốn cho PV OIL để mua lại tài sản các tổng kho và phần vốn của
PETEC tại các công ty con/ liên kết trùng nhau giữa 2 đơn vị. PV OIL sẽ tính toán và có
báo cáo cụ thể riêng.
+ Phê duyệt điều chỉnh kế hoạch chi phí, lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh
doanh của PV OIL năm 2014 khi triển khai phương án tái cấu trúc PETEC, đồng thời
không xem xét đánh giá chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trong giai đoạn hiện
nay.
+ Hỗ trợ xử lý vấn đề nhân sự, lao động của PETEC trong quá trình tái cấu trúc.
- Tập đoàn hỗ trợ cho PV OIL thoái vốn tại các đơn vị thành viên xuống còn