TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ
CỦA VICEM HÀ TIÊN
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp: K22 Ngày 2
Học viên: Vũ Văn Hùng
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 KẾT LUẬN 17
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1


2

Chương 1: MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI Ở VICEM HÀ TIÊN
1.1. Mô tả tình huống hiện tại ở Vicem Hà Tiên
Năm 2013, trong bối cảnh môi trường kinh tế vĩ mô vẫn chưa có sự hồi phục
khả quan, các nhà sản xuất xi măng cạnh tranh quyết liệt để tranh giành sản lượng thị
phần. Vicem Hà Tiên là đơn vị chủ lực của Tổng công ty Xi măng Việt Nam (Vicem)
tại miền Nam, bị cạnh tranh quyết liệt bởi các thương hiệu xi măng quốc tế như
Holcim, Larfage, Nghi Sơn và các hãng xi măng giá rẻ như Fico, Thăng Long, Hạ
Long….
Với phân khúc thị trường xi măng bao, việc chiếm thị phần ưu thế của Vicem
Hà Tiên đã dần bị mất đi theo thời gian. Trong năm 2013, thị phần Vicem Hà Tiên bị
giảm dần và các loại xi măng khác tăng dần. Đặc biệt là Holcim và các hãng xi măng
giá rẻ.
Vicem Hà Tiên luôn ở vị trí dẫn dầu về thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy nhiên, tỷ lệ thị phần giữa Holcim và Vicem Hà Tiên ngày càng ít. Thêm vào đó,
các nhãn hiệu xi măng nhỏ càng ngày xuất hiện càng nhiều.

quan đến các hoạt động tiếp thị, mà còn liên quan đến vấn đề tổ chức và con người khi
tham gia vào dự án này.
Vì vậy, khi thành lập nhóm OD, cần có đủ các thành chủ chốt của phòng kinh
doanh, ngoài ra cần có sự tham gia của đại diện phòng nhân sự ( vấn đề hoa hồng cho
nhân viên), phòng kế toán ( cải tổ một số quy trình thủ tục liên quan đến chứng từ giá
cả)
Sau giai đoạn tiếp cận (entering) là giai đoạn hợp đồng (contracting). Giai
đoạn hợp đồng là một bước trong quá trình OD cho tổ chức, và cần thiết cho bất kỳ dự
án nào. Tuy nhiên, đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng, tạo nguồn lực cho tất cả các
hoạt động tiếp theo.
Về pháp lý: Dự án OD sẽ được lên kế hoạch và trình bày cho Ban Giám đốc,
sau khi Ban Giám đốc chấp thuận, toàn bộ kế hoạch sẽ được sao chép và gửi cho các
phòng ban liên quan: Phòng Nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán.
Về tâm lý: Việc phê chuẩn của Ban Giám đốc và tiếp nhận của các phòng ban
liên quan giúp cho những bộ phận, cá nhân liên quan có tâm lý sẵn sàng với nhiệm vụ 4

mới. Họ sẽ biết rõ quyền lợi và trách nhiệm trong công việc chung, biết được những
phòng ban liên quan trong quá trình tương tác công việc cũng như tầm nhìn mục tiêu
hướng tới của dự án.
Trong bản trình ký lên Ban Giám đốc và biên bản gửi cho các phòng/ban sẽ nêu
rõ:
- Mục tiêu, phạm vi, thời gian thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên.
- Vai trò, nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền lợi của các bên tham gia, các phòng
ban trực tiếp và gián tiếp thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên.
- Bên cạnh cơ cấu tổ chức, các bên liên quan, quy trình thực hiện dự án OD
cũng được nêu rõ, chi tiết về cơ chế hoạt động, cách đánh giá nhằm hướng đến mục
tiêu của Vicem Hà Tiên.

Tiên để tìm ra nguyên nhân.
Thực hiện khảo sát về “Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm xi
măng của Vicem Hà Tiên tại TP.HCM”.
2.1.2. Nội dung khảo sát
- Dùng phương pháp so sánh sự yêu thích của các đại lý đối với xi măng Vicem
Hà Tiên, Holcim và Fico
- Đánh giá các nguyên nhân để CHVLXD lựa chọn loại xi măng tiêu thụ.
- Tìm hiểu chất lượng cảm nhận của các chủ CHVLXD về chất lượng, chính
sách bán hàng, dịch vụ hỗ trợ và quan hệ hợp tác với nhà cung cấp.
- Yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến quyết định lựa chọn loại xi măng của người
tiêu dùng.

2.2. Phân tích kết quả khảo sát
Chất lượng của các thương hiệu xi măng.

Hình 2.2: Mức độ đồng ý về chất lượng của các thương hiệu xi măng
0
1
2
3
4
5
Màu sắc Rạn nứt
Thời gian
đông kết
Cường độ
Độ dẻo
Chất Lượng
Vicem Hà Tiên
Holcim

Sig = 0,53 > 0,05
(do độ tin cậy 95%) nên phương sai của
hai mẫu bằng nhau
Ki
ểm định
T
-
test
: ta có t = 3
,
611 và p
-
value = 0,060 > 0,05 : bác bỏ sự khác
nhau giữa Vicem Hà Tiên và Holcim
Ki
ểm định T
-
test: ta có t = 6,867 và p
-
value = 0,000 < 0,05 nên chấp nhận có sự
khác nhau giữa Vicem Hà Tiên và Fico
K
ết luận:
CHVLXD đánh giá ch
ất l
ư
ợng
Vicem Hà Tiên ngang bằng Holcim.
K
ết luận:

Tỷ lệ hoa hồng
Chính sách bán hàng
Vicem Hà Tiên
Holcim
Fico7

Kiểm định phương sai có Sig = 0,354 >
0,05 (do độ tin cậy 95%) nên phương sai
của hai mẫu bằng nhau
Kiểm định phương sai có Sig = 0,354 >
0,05 (do độ tin cậy 95%) nên phương sai
của hai mẫu bằng nhau
Ki
ểm định
T
-
test
: ta có t =
6
,
446 và p
-
value = 0,000 < 0,05 nên chấp nhận sự
khác nhau giữa Vicem Hà Tiên và
Holcim.
Ki
ểm định

v
ới

Fico

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Trang trí cửa
hàng
Hỗ trợ quảng
cáo
Trang thiết bị
bán hàng
Thông tin bán
hàng
Dịch Vụ Hỗ Trợ
Vicem Hà Tiên
Holcim
Fico

Không có s
ự khác biệt về mối quan hệ
hợp tác giữa Vicem Hà Tiên, Holcim
với CHVLXD. Cho nên CHVLXD
đánh giá Vicem Hà Tiên và Holcim
đều hợp tác tốt.
Ch
ấp nhận sự khác biệt về mối quan
hệ hợp tác giữa Vicem Hà Tiên, Fico
với CHVLXD. Vì vậy CHVLXD đánh
giá Vicem Hà Tiên hợp tác tốt hơn so
với Fico.

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Vicem Hà Tiên Holcim Fico
Quan Hệ Hợp Tác
Mối quan hệ với nhân
viên bán hàng
Sự quan tâm của nhà
cung cấp

70
Lợi nhuận
cao
Giá bán
hợp lý
Xi măng
có thương
hiệu
Chất
lượng ổn
định
Chăm sóc
cửa hàng
tốt
Chương
trình
khuyến
mãi nhiều
Nhu cầu
thị trường
cao
TIÊU CHÍ
Vicem Hà Tiên Holcim Fico10

Trong tiểu luận này, sẽ trình bày các thay đổi liên quan đến chính sách giá của Vicem
Hà Tiên, và những thay đổi liên quan đến tổ chức và con người khi thực hiện dự án
OD này.

3.1. Lý thuyết sự phân biệt giá
Phân biệt giá cấp một: định giá theo mức sẵn lòng trả của khách hàng
Trong trường hợp lý tưởng, Doanh nghiệp có thể định các mức giá khác nhau cho mỗi
khách hàng khác nhau. Lúc đó, DN sẽ tìm cách định mức giá cao nhất có thể mà
khách hàng vẫn đồng ý mua hàng, cho mỗi đơn vị sản phẩm. Mức giá tối đa này được
gọi là giá sẵn sàng trả của khách hàng. Việc định mức giá bằng giá sẵn sàng trả cho
mỗi khách hàng được gọi là phân biệt giá hoàn hảo cấp một.
Vì mỗi khách hàng trả mức giá cao nhất, toàn bộ thặng dư tiêu dùng thuộc về doanh
nghiệp.
Đôi khi doanh nghiệp phân biệt giá cấp 1 một cách không hoàn hảo, doanh nghiệnh
định một số giá nhất định dựa trên các ước lượng về giá sẵn sàng trả của khách hàng.
Việc này phụ thuộc vào tính chất của khách hàng (vùng núi, đồng bằng, vùng biển,
vùng thu nhập thấp, vùng thành thị…) Khi đó, doanh nghiệp định mức giá sẵn sàng trả
và từ đó ấn định mức phí tương ứng.
Phân biệt giá cấp hai: phân biệt theo số lượng tiêu thụ
Trên thị trường, người tiêu dùng có thể mua nhiều sản phẩn cùng loại trong cùng một
khoảng thời gian nào đó, và cầu của họ giảm xuống khi số lượng tăng. Theo lý thuyết
hữu dụng theo đơn vị sản phẩm tiêu dùng, các sản phẩm đầu tiên có mức độ hữu dụng
cao, trong khi đến một ngưỡng nào đó, mỗi sản phẩm dùng thêm có mức độ hữu dụng
giảm dần, có ý nghĩa thấp hơn. Điều này gọi là phần biệt giá cấp hai, thực hiện bằng
cách định giá khác nhau cho mức độ tiêu dùng khác nhau.
Phân biệt giá cấp ba: Chia khách hàng ra hai hay nhiều nhóm với các đường cầu
riêng biệt và định giá khác nhau cho mỗi nhóm. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra một
sản phẩm rất tốt, đóng bao bì với tên A, và bán với giá cao. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
cũng có thể sử dụng cùng loại sản phẩm này, đóng vào bao bì B, có nhãn mác kém đặc
biệt hơn, và bán với giá thấp hơn. Việc này nhằm phục vụ cho các nhóm khách hàng ở
các phân khúc khác nhau, nhưng vẫn tiêu thụ được hàng. Chính sách định giá này
được gọi là phân biệt giá cấp ba.

4.1. Động lực thay đổi đối với chính sách phân biệt giá cho Vicem Hà Tiên
13

Nhóm ủng hộ Nhóm chống đối
T
ổng Công ty Xi măng Việt Nam (Vicem)

Ban Giám đốc Vicem Hà Tiên
Hệ thống kênh phân phối (nhà phân phối,
CHVLXD)
Nhân viên bán hàng (thương v
ụ)

Trưởng vùng bán hàng
Phòng Kế toán

Lý do ủng hộ:
Tổng công ty và ban giám đốc
Tổng công ty và ban giám đốc Vicem Hà Tiên có mục tiêu tăng trưởng doanh thu,
chính vì vậy, việc đệ trình các phương án phân biệt giá với mục tiêu trên sẽ lấy được
sự đồng tình nhất trí của ban lãnh đạo.
- Doanh thu lớn nhất trong các đơn vị thành viên sẽ đưa Tổng công ty Xi măng Việt
Nam ngày càng lớn mạnh.
- Thương hiệu xi măng Việt Nam được lớn mạnh và giữ vững tại thị trường sân nhà.
- Tăng công suất các nhà máy/trạm nghiền xi măng.
- Tăng uy tín cho ban giám đốc đối với Tổng công ty Xi măng Việt Nam và đối với

Sự phá hủy những quan hệ xã hội: Quá trình làm việc pháp sinh các mâu thuẫn
với cộng sự. Những điều này có thể phá hủy mối quan hệ của họ, buộc con người
chống lại sự thay đổi.
Không tin vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị thường gặp khó khăn trong
việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi vì tất cả còn ở
phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lôi cuốn, thuyết
phục được họ.
Phá vỡ thói quen cũ :
 Nhân viên bán hàng buộc phải thực hiện cách tính giá kiểu mới.
Hệ thống không phù hợp: hệ thống buộc phải thay đổi, đặc biệt là liên quan đến
chính sách giá của Vicem Hà Tiên.
4.2.3. Giải pháp vượt qua sự kháng cự
Nhóm kháng cự Giải pháp giảm kháng cự
1
Nhân viên bán
hàng (thương vụ)
- Phòng Nhân sự xây dựng lại chính sách hoa hồng
cho nhân viên thương vụ
- Xây dựng cơ chế giá rõ ràng, các phương pháp tính 15

giá rõ ràng để nhân viên thương vụ áp dụng.
- Ký hợp đồng dài hạn đối với thương vụ hoàn thành
công việc để họ yên tâm công tác.
2
Trưởng vùng bán
hàng
- Chính sách lương thưởng, thăng tiến rõ ràng đối với


Chương 5: THỂ CHẾ HÓA THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Để đảm bảo những sự thay đổi trong chính sách phân biệt giá sẽ giúp công ty
đạt được những mục tiêu về doanh số và thị phần thì ban lãnh đạo đóng một vai trò hết
sức quan trọng, họ là đầu tàu, là nhân tố tiên quyết cho sự thành công của bất kỳ sự
thay đổi của công ty. Sau khi thống nhất phương án thực hiện, ban lãnh đạo phải thể
hiện sự quyết tâm, niềm tin vào sự thành công của dự án. Không chỉ họp triển khai cho
trưởng các bộ phận liên quan, ban lãnh đạo cần thể chế hóa những thay đổi thông qua
việc:
 Ban hành các quyết định thực hiện cho các bộ phận liên quan đến việc thay
đổi chính sách bán hàng như phòng thị trường, phòng kinh doanh…
 Bổ sung quy chế về chính sách phân biệt giá, chính sách đào tạo, chính sách
lương thưởng phù hợp với sự thay đổi chính sách phân biệt giá mới.
Sau khi có được s ự chỉ đạo rõ ràng từ ban lãnh đạo các trưởng bộ phận liên
quan tiến hành triển khai thực hiện:
 Căn cứ vào kế hoạch thay đổi đã được duyệt các trưởng bộ phận triển khai
thực thực hiện đến từng nhân viên, phải có bảng phân công công việc rõ ràng đến từng
cá nhân trong phòng, được nhân viên thông qua và ký tên cam kết thực hiện.
 Từng giai đoạn phải có báo cáo kịp thời cho cấp trên để theo dõi điều chỉnh
những sai lệch so với kế hoạch.
 Đánh giá công việc thực hiện của nhân viên, theo từng chỉ tiêu đo lường kết
quả thể hiện qua bảng đánh giá.
Đối với nhân viên trực tiếp thực hiện phải thường xuyên báo cáo công việc của
mình cho các trưởng bộ phận, để các trưởng bộ phận theo dõi được tiến độ triển khai
của công việc, kịp thời khắc phục những sự việc cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ
chức. Điều này thể hiện mức độ cam kết thực hiện của từng nhân viên đối với sự thay
đổi trong chính sách của công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Philip Kotler, Kevin Keller, 2011. Marketing Management. 14
th
edition. New
Jersey: Prentice Hall.
2. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu khoa học
marketing. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí
Minh.
3. Waddell, D.M. et al., 2007. Organisational Change: Development and
Transformation. 3
rd
Asia Pacific edition. Australia: Cengage Learning.
4. Báo cáo thường niên Vicem Hà Tiên năm 2012, 2013.