Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
I. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 2
1) Khái niệm 2
2) Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi 2
a) Yếu tố thay đổi bên trong 2
b) Yếu tố thay đổi bên ngoài 4
3) Những nguyên nhân cá nhân chống lại sự thay đổi 6
4) Chu trình thay đổi 7
5) Lợi ích và mất mát từ sự thay đổi 8
6) Cách thức để tiến hành thay đổi hiệu quả 8
II. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 8
1) Khái niệm 10
2) Các loại xung đột 11
a) Xung đột cá nhân và cá nhân 11
b) Xung đột cá nhân và tổ chức 11
c) Xung đột giữa các nhà quản lý 12
d) Xung đột tổ chức và tổ chức 13
3) Nguyên nhân nhân dẫn đến xung đột 13
4) Lợi ích và mất mát từ xung đột 15
a) Lợi ích 15
b) Mất mát 15
5) Các biện pháp quyết xung đột 15
III. MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT 19
IV. BÀI HỌC RÚT RA 19

ngoài tổ chức và phải xem xét bất kỳ những thay đổi nào có khả năng tác động lên tổ chức.
Trong nhiều trường hợp, nếu những thay đổi này nhằm để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững
của tổ chức, thì chúng sẽ đặt yêu cầu cần phải thay đổi tổ chức đó. Các tổ chức luôn tự kiểm tra
đánh giá, so sánh chất lượng hoạt động của tổ chức để đề ra phương hướng hoạt động nhằm theo
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 3

kịp với sự phát triển của ngành công nghiệp, cẩn thận theo dõi tình hình hoạt động của đối thủ
cạnh tranh, các nhà cung cấp và khách hàng. Việc mắc phải sai sót trong quá trình này có thể
ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và đe dọa sự sống còn của tổ chức.
 Thay đổi về kinh tế: Những thay đổi hay những biến động của các yếu tố kinh tế có thể
tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm tốc
độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm
phát, tỷ giá hối đoái Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng
yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
 Thay đổi về Chính trị - Pháp luật:
 Chính trị
Các yếu tố chính trị gồm, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị Các nhân tố này ngày càng
ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan
điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối
liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện
trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp,
cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển như sau:
- Sự thay đổi của chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào, cơ hội,
nguy cơ từ những thay đổi đó tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp,…

của tổ chức. Đây là một cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hoạt động và cơ chế kiểm soát một
cách chính xác. Các yếu tố này bao gồm tất cả các khía cạnh của việc điều chỉnh của các mối
quan hệ của con người và quá trình sản xuất công nghiệp, các qui định của tổ chức, sự cân bằng
về văn hóa và giá trị giữa các nhân viên, và những thay đổi của quy trình làm việc do việc ứng
dụng các công nghệ mới, Hãy bắt đầu suy nghĩ, xem xét từ môi trường làm việc vốn đã quen
thuộc của tổ chức của mình và xác định những thay đổi cần thiết từ chính các yếu tố bên trong
của tổ chức đó.
 Thay đổi nhân sự
Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới. Thay đổi nhân sự có thể tiến hành
trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài. Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu
của tổ chức và có thể để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh.
Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt
trong tổ chức. Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất
và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không
có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 5

đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực
hiện không cao.
Khi một tổ chức thay đổi, kèm theo đó là sự thay đổi về văn hoá sao cho phù hợp với sự phát
triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Mặt khác, văn hoá chính là yếu tố để phân biệt và khẳng
định các tổ chức với nhau.
 Thay đổi về văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi
văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Thứ nhất: văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong
nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữacác thành viên nên khó thay đổi.

3. Những nguyên nhân cá nhân chống lại sự thay đổi
Tại sao mọi người, trong đó bao gồm cả chính chúng ta có đôi lúc lại phản đối việc thay đổi?
 Lý do thứ nhất là do họ lo ngại việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của
mình. Khi một người nào đó nghe đến sự thay đổi, thì họ sẽ hỏi rằng: “ Nó sẽ ảnh hưởng đến tôi
như thế nào?” Nếu câu trả lời là xấu thì tâm lý phán ứng chống lại sự thay đổi trong họ sẽ nảy
sinh. Câu hỏi nữa lại đặt ra là: “ Mức độ phản đối việc thay đổi của con người phụ thuộc vào
mức độ cảm nhận sự ảnh hưởng của việc thay đổi đến lợi ích cá nhân của họ nhiều đến mức
nào?”.
Ví dụ: Citicorp đã bị mất rất nhiều ngân hàng đầu tư hàng đầu của mình khi hợp nhất hoạt động
kinh doanh thương mại quốc tế với hoạt động ngân hàng đầu tư. Các nhà đầu tư bắt đầu nhận
thấy sự thay đổi đã xâm phạm đến lợi ích của họ.
 Một lý do khác làm nảy sinh sự chống đối quá trình thay đổi đó là do sự hiểu lầm và
thiếu tin tưởng. Mọi người thường chống lại thay đổi khi họ nhận thức sai lầm về nó. Đồng
thời, mức độ tin cậy thấp giữa các nhà quản lý và nhân viên là tình trạng phổ biến ở nhiều công
ty, cũng làm gia tăng sự hiểu lầm. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng luôn là người
chống lại sự thay đổi. Ở một vài trường hợp khi nhà quản lý nhận thức được kinh nghiệm, khả
năng làm việc của nhân viên nhưng do không tin tưởng nhân viên và lo sợ mất quyền lực, nên
chính họ sẽ là người có thể phản đối sự tham gia của nhân viên vào quá trình đưa ra các quyết
định liên quan đến công việc của tổ chức (Saporito 1986).
 Việc kháng cự lại sự thay đổi trong tổ chức cũng có thể phát sinh do sự đánh giá khác
nhau của mỗi người về ưu điểm của việc thay đổi. Do việc đánh giá khác nhau của mỗi người
khiến cho quá trình đổi mới không nhận được sự hỗ trợ. “Đổi mới” nghĩa là giá trị, hiệu quả của
nó đang là giả định, chưa có gì rõ ràng chắc chắn. Hậu quả là, một người ta có thể nghĩ rằng việc
thay đổi thì không có tác dụng gì và thậm chí còn cho rằng nó sẽ phản tác dụng.

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 7

 Lý do cuối cùng, đó là do khả năng thích nghi, điều chỉnh đối với tình hình mới của

án) tốt nhất.
4- Chu trình thay đổi đặt ra yêu cầu là phải thực hiện được phương án này và xa hơn nữa
là phải đo lường và kiểm soát được việc đánh giá quá trình thực hiện, nhằm để xác định
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 8

xem sau khi thực hiện phương án đã được lựa chọn thì mong muốn đã đặt ra ban đầu
cùa nhà quản trị có đạt được hay không (Fisher 1995).
5- Trong trường hợp nhà quản trị đưa ra yêu cầu cao hơn nữa thì đòi hỏi họ phải đánh giá
xa hơn nữa kết quả họat động thực tế của tổ chức, và có nghĩa là chu trình thay đổi lại
được bắt đầu lần nữa. chu trình thay đổi sẽ được diễn ra liên tục
5. Lợi ích và mất mát từ sự thay đổi
a) Lợi ích:
- Thay đổi sẽ loại bỏ những bất hợp lý trong doanh nghiệp như: tái cấu trúc để tổ chức tinh
gọn hơn, loại bỏ được những chi phí bất hợp lý, lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp để đáp
ứng với những nhu cầu thực tiễn
- Việc thay đổi công nghệ, thay đổi bộ máy quản lý phù hợp sẽ nâng cao tính cạnh tranh
cho sản phẩm, gia tăng thị phần, quy mô cũng như uy tín của tổ chức.
- Thay đổi là một cách thức cần thiết để giải quyết các xung đột mà tổ chức đang gặp phải.
b) Mất mát:
- Vấn đề nổi bật khi tiến hành thay đổi thường là sự kháng cự của nhân viên. Nếu sự thay
đổi càng ảnh hưởng tới “quyền lợi” của nhân viên thì sự kháng cự càng quyết liệt”.
- Thay đổi cũng đồng nghĩa với gia tăng chi phí. Chẳng hạn nếu công ty quyết định thay
đổi dây chuyền sản xuất cũ bằng dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn thì chi phí mà công ty này bỏ
ra cho việc thay đổi này rất lớn: tiền mua máy móc và các dịch vụ đi kèm, … còn khi công ty
tiến hành thay đổi với việc sa thải CEO chẳng hạn thì chi phí ở đây không chỉ đơn thuần là
những chi phí đào tạo hay trợ cấp cho vị này mà còn rất nhiều bí quyết của công ty cũng bị lấy
đi,…
- Sự lộn xộn, bất ổn cũng dễ phát sinh khi tổ chức tiến hành thay đổi.

thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ
giúp giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
 Bước 5: Phát triển nhân viên:
Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò
thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo
của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho
nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
 Bước 6: Phân tích và đánh giá tiến trình thực hiện:
Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn
ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ
về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có
thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 10

- Cần phải xác định một cách
rõ ràng các mốc thời gian
quan trọng của cả quá trình,
khi giai đoạn phát triển kết
thúc và những hành động
bắt đầu.
- Để giai đoạn thay đổi diễn
ra suôn sẻ và đạt được kết
quả như dự tính, có hai kỹ
năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá
nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn.
- Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công
bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà
lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân

tôn trọng, sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân, sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức
hành động nhân vật thứ ba.
Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được
chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự
cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ
không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào
chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận
người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận
diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường
cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập
thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày
nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
b) Xung đột cá nhân và tổ chức
Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng,
tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền
bạc, sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời
rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi. Đây là môi trường lý
tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả
chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền cũng dẫn tới xung đột. Khi cá nhân được
phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất, sự
phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 12

kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những nhiệm vụ được giao dẫn
đến xung đột xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực
tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
Phân công công việc không hợp lý dẫn tới chồng chéo công việc, thiếu các kỹ năng cần thiết


NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 13

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có trách nhiệm của mình.
Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến nhà quản
lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các nhà quản lý - các vấn đề liên
quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
Cách thức ra quyết định không hợp lý - hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán,
chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột. Nó phản ánh thái độ cửa quyền,
coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc
nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém
về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết
trong điều hành. Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công,
đánh giá Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trong cơ chế ra
quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách
nhiệm của nhà quản lý. Tính cách cá nhân không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói
xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc
d) Xung đột tổ chức và tổ chức
Xung đột giữa tổ chức với tổ chức khá phổ biến. Chẳng hạn hai đối thủ trong cùng một
ngành xung đột để tranh giành thị phần; giữa các doanh nghiệp với cơ chế hành chính nhà nước,
giữa nước này với nước khác, …
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột xuất phát do
sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn,
việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải toàn
diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản,
cái gốc của vấn đề xung đột liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong
phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các nhà quản lý
và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
3) Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Từ các trường hợp phát sinh xung đột ở trên, chúng ta có thể tóm lược nguyên nhân dẫn đến

Ngoài ra, khi một cá nhân hay một nhóm nào đó có đóng góp quan trọng gì đó mà không được
tương xứng, mâu thuẫn xảy ra và nếu không được giải quyết kịp thời sẽ dẫn đến những xung
đột.
g. Quyền lực. Sự phân phối quyền lực của tổ chức cũng có thể tạo ra xung đột. Nếu một
nhóm cảm thấy ít quyền lực hơn nó phải được, hoặc họ tin rằng một nhóm khác nắm giữ quyền
lực quá nhiều, nó sẽ thách thức tình hình (Davies, 1998a 1998b, O'Reilly 1997). Nếu các bộ
phận có bề ngoài là bằng nhau nhưng nắm giữ quyền lực khác nhau, bất mãn phát sinh.
h. Các nhân tố hành vi cá nhân. Một nguồn xung đột khác là sự khác biệt cá nhân. sự đối
lập về tính cách cá nhân, sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, thiếu hiểu biết
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 15

hoặc không tôn trọng, sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân, sự khác biệt về năng lực công tác, …
là các yếu tố góp phần không nhỏ trong rất nhiều cuộc xung đột.
k. Tính đa dạng của lực lượng lao động. Sự đa dạng có thể tạo ra xung đột. Một người
công nhân già hơn có thể cảm thấy không thoái mãi khi gửi báo cáo tới một người giám sát trẻ
hơn, một người Châu Á có thể cảm thấy đơn độc trông một nhóm người công nhân da trắng, hay
một người quản lý nữ hàng đầu có thể cảm thấy ban quản lý hầu hết là nam đang kéo cánh khi
một trong số họ không đồng ý với đề nghị của cô ấy.
4) Lợi ích và mất mát từ xung đột
a. Lợi ích
- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác
sống thật hơn chứ không phải là “đóng kịch”.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu
tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một
chiều.
- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.

Cạnh tranh: đây là cách giải quyết xung đột gay gắt nhất trong 5 phương pháp giải
quyết xung đột. Khi xung đột xảy ra với cả hai bên thì một bên thắng và bên kia phải thua
(thắng-thua).
b) Nguyên tắc chung khi áp dụng chiến thuật giải quyết xung đột
 Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
 Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
 Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Khi tiến hành giải quyết xung đột cần thương thảo với đối phương một cách hiệu quả nhất,
một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo như sau:
- Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ
không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 17

- Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến họ như thế
nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt
ngang
Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc
"cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)
c) Quy trình giải quyết xung đột
STT
Các bước
Nội dung
1
Lắng nghe
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ
đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ
xung đột
2

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 18

Cạnh
tranh/
ra lệnh
1./ Khi hành động quyết định mang tính sống còn đối với tổ chức
2./ Những vấn đề quan trọng cần được thực hiện như cắt giảm chi phí, những
nguyên tắc không được ưa thích, kỷ luật….
3./ Những vấn đề cực kỳ quan trọng đến sự hưng thịnh của tổ chức.
4./ Tránh những người đạt lợi ích từ thói quen hối lộ.
Hợp tác
1./ Giàn xếp để tìm ra giải pháp thích hợp cho cả hai bên
2./ Khi những mục tiêu của bạn đã được vạch ra
3./ Để hòa hợp sâu sắc từ những con người khác nhau hoàn toàn
4./ Đồng thuận các ý kiến khác nhau để đạt được cam kết thống nhất
5./ Làm việc phải có tình cảm cái xuất phát từ các mối quan hệ.
Thỏa hiệp
1./ Khi những đối thủ với sức mạnh ngang nhau có khả năng loại trừ nhau.
2./ Đạt được giải pháp tạm thời để giải quyết các vấn đề phức tạp.
3./ Đưa ra các giải pháp cấp bách dưới áp lực của thời gian.
4./ Hỗ trợ khi sự cộng tác với các đối thủ cạnh tranh không thành công.
Lảng
tránh
1./ Khi những vấn đề quan trọng đang căng thẳng.
2./ Khi nhận thấy không có cơ hội thỏa mãn được mối quan tâm của bạn.
3./ Khi khả năng bị đổ vỡ lớn hơn so với tìm ra giải pháp có lợi.
4./ Để mọi người bình tĩnh và tìm ra triển vọng giải quyết.
5./ Khi thông tin đã được đúc kết bị thay thế bởi quyết định nhất thời.

hay của thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp lên doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình
vận động và phát triển trong nội bộ đòi hỏi mỗi tổ chức phải có những thay đổi cho phù hợp.
Nếu doanh nghiệp không nhận ra được sự cần thiết phải thay đổi dưới tác động của ngoại lực
hoặc nội lực (hoặc cả hai) thì đến một lúc nào đó, doanh nghiệp sẽ không theo kịp với tiến trình
phát triển của xã hội nữa. Khi đó, mâu thuẫn và xung đột sẽ dần dần lớn lên. Và doanh nghiệp
chỉ tồn tại khi giải quyết hài hòa những xung đột đó.
Như vậy, thay đổi và xung đột có mối quan hệ biện chứng với nhau. Xung đột diễn ra sẽ
dẫn đến những thay đổi. Nếu không chịu thay đổi hoặc thay đổi không phù hợp, doanh nghiệp sẽ
đối mặt với những xung đột trong tương lai.
IV. BÀI HỌC RÚT RA
1. Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm
hay công ty. Quản lý không hiệu quả, không đúng cách hoặc trong tổ chức tồn tại rất nhiều cá
nhân có tư tưởng khác biệt với văn hóa công ty; những chính sách đãi ngộ không phù hợp, sẽ
sinh ra mâu thuẫn và những mâu thuẩn này lớn dần lên dẫn đến xung đột . Cần phải tạo nên một
môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh trên cơ sở toàn giữa quản lý, lãnh đạo và nhân viên,
giữa cá nhân và tổ chức hài hòa, thân ái; hạn chế tối đa những xung đột bất lợi gây tổ hại cho
doanh nghiệp, phải biết kích thích những xung đột có lợi để kích thích tính sáng tạo của nhân
viên.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 20

2. Thay đổi cho phù hợp với thời cuộc là vấn đề tất yếu mà mỗi tổ chức luôn phải sẵn sàng
đón nhận. Đó là động lực phát triển của mỗi tổ chức và cũng chính là động lực phát triển của xã
hội. Chính vì lẽ đó, tổ chức phải có cơ chế quản lý linh hoạt
3. Thay đổi và xung đột có mối biện chứng với nhau. Chính vì vậy nhà quản trị luôn phải
xem xét vấn đề một các linh hoạt ở nhiều khía cạnh khi tiến hành những thay đổi cũng như
những xung đột nảy sinh khi tiến hành thay đổi hoặc không thay đổi.