LUẬN VĂN:
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công
Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Đường Sắt
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó
1.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân)

tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những
mặt sau:
2.1 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công
việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm.
Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt
các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người
công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.
Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ
tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại
công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt
thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người
thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn
độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế
có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt
câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả
lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả
những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức
tạp. Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa.
Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc.
Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó
có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành những công
việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ
phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó chuyên môn hóa không
phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân. Song cũng phải thấy
rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một
cách tổ chức có hiệu quả cao.


trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ
phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ
quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho
ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm
chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị thế khi một người nào
đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người
khác. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt
nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Quyền hạn không gắn
liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại
cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà
anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như
một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các
nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa
các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý
có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực
hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn
trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực
tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo
cáo từ họ
Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu.

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý
Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được
tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc
Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp
dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những
công việc nhất định.
Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức
tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn. Mặc dù thế
song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng
của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu
nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với
cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ
chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn
cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý
và có hiệu quả.
2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới
mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ
không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới
việc theo đuổi những mục tiêu riêng
Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được
một số việc sau:
+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ
+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng

những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm. Những ngành khác trên dây
chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm.
Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức
độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn
vị lợi ích – chi phí. Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập
trong hoạt động.
3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới
cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp
thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung
hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
3.3 Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. ví dụ. các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao
thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được
khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ,
đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm
trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công
nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học
vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư
cho các dự án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức
về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm
bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến
hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán
bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình

của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả mong muốn
Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 4.2. Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức
Nghiên c
ứu và dự báo các yếu t
ố ảnh h
ư
ởng lên c
ơ
cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
4.2.1. Nghiên cứu và dự báo
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên
ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản

6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong
tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận
và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa
các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí
hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ
phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1. Bộ phận hóa các công việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần
gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết
trong các bộ phận .
2. Hình thành cấp bậc quản lý. Các cấp quản lý trung gian được hình thành
căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
Phân tích các
mục tiêu chiến
lược
Phân tích ch
ức
năng hoạt động
Phân tích công
việc
3. Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải
báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết những người đứng đầu
các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.
4. Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ
chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt
Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY
DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công
Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ-
ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường
sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội
động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư
vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là
các công trình trong ngành Đường sắt. Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí
nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương
hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao
hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao. Tuy
nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần

TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên
họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam
đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại
diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây
dựng Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình
thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ
thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trường và
sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập
thể cán bộ nhân viên Công ty.
Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ
- Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641

1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp,
thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh
nghiệp );
- Thiết kế kiến trúc công trình ;
- Thiết kế các công trình giao thông;
- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công
nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);
- Dch v kho sỏt v v bn ; dch v kho sỏt a cht cụng trỡnh xõy
dng ;
- T vn thm tra cỏc cụng trỡnh giao thụng, dõn dng, cụng nghip v h tng
k thut (trong phm chng ch hnh ngh ó ng ký kinh nghip);
- Thit k quy hoch mt bng xõy dng cụng trỡnh;

d ỏn
2
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phú Giỏm
c Ch
nhim d
ỏn
II. Cỏc K s ch cht
1 Kiu Cao H 1998
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st
Trng
Phũng cụng
trỡnh 2, Ch
nhiệm thiết
kế
2
Nguyễn
Trọng Hoàn

Công trình2,
chủ trì thiết
kế
5 Vũ Cao Đạt 1992
Đại học
GTVT
Kỹ sư khai
thác VT sắt
Trưởng
phòng chuẩn
bị ĐT và
Kinh doanh
6 Bùi Thị Huệ 2005
Đại học
GTVT
Ký sư cầu
đường
Phó phòng
chuẩn bị ĐT
và Kinh
doanh
7
Nguyễn Vân
Kha
2005
Đại Học
Mỏ địa
chất
Kỹ sư địa
chất thủy vân

10
Nguyễn
Quang Huy
2000
Đậi học Mỏ
địa chất
Kỹ s- Địa
chất công
trình
Phũng a
hỡnh, Ch
nhim kho
sỏt a hỡnh
11
Nguyn
Trng Bỏch
1969
i hc
GTVT
K s ng Chuyờn Gia
12
Nguyn Huy
Trng
1994
i Hc
Kin Trỳc
Kin Trỳc s
T trng
T kin trỳc
13


Nguyn
Thanh Tựng
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
17
Nguyn
Hoi Nam
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
18
Nguyn Th
Hin
2005
i hc
GTVT
Thc S cu
ng
Phũng Cụng
trinh1

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không
ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của
công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng có
một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen
như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng
tạo điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để
cho các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình.
2.Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
S¬ ®å tæ chøc c«ng ty


Phòng Đ
ịa kỹ thuật

Phòng Địa hình
Trung tâm QH Kiến trúc
Chi nhánh Miền Trung

VP Đại diện Miền Nam

Khối

Sản xuất
Phòng Tổ chức


Hành
CNTT


TH


VT

Khối

Quản lý
Giám đốc
phép.
KiÕn tróc

T vÊn gi¸m s¸t XDCT

Nhãm c¸c tæ t
vÊn vµ chuyªn
gia t vÊn
* Phòng ĐKT có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của công ty.
- Triển khai thực hiện hợp động kinh tế và giao khoán nội bộ về công
tác khảo sát địa chất, thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế
một số công trình nên đường đặt biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình
giao thông theo nội dung CCHN quy định.
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất,
thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên
đường đặc biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung
CCHN quy đinh.
- Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất,
Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế. Đánh
giá, Phân phoíi sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;
- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và
các chế độ chính sách áp dụng trong công ty.
- Các công tác khác được Công ty giao.
2.2.3. Phòng công trình 2 ( CT1).
Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết kế,

CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và yêu cầu
kỹ thuật cho phép. Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý hóa sản
xuất.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.5. Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD).
Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và
tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu tư
đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực hiện; Thẩm tra, theo
dõi quản lý Dự; Quản lý hợp đồng Kinh tế và thực hiện các chức năng khác do
Giám đốc giao.
* Phòng CBĐT&KD có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch tìm kiếm việc làm, thu thập số liệu phục vụ việc xây
dựng hồ sơ thầu của công ty. Tham mưu ký kết thanh lý HĐKT.
- Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự án.
- Lên kế hoạch chung, theo dõi cụ thể tình hình thực hiện kế hoạch sản
xuất của các các đơn vị sản xuất trong công ty ở tất cả các công trình theo
tuần, tháng kịp thời đánh giá, báo cáo Giám đốc.
- Chủ trì hoặc tham gia soạn thảo quy chế khoán tiền lương, sửa đổi bổ
sung thông qua Đại hội CNLĐ công ty hàng năm. Thực hiện thanh, quyết toán
khoán gọn công trình, sản phẩm giữa công ty với các đơn vị sản xuất trong
công ty.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.6. Phòng tài chính Kế toán (TCKT).
Phòng TCKT là đơn vị tham mưu, giúp giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức
thực hiện công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp theo quy định của Nhà
nước và Công ty.
* Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ: