TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
MỐI QUAN HỆ GIỮA
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN
TRỊ GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại
Khoá : 22 – Lớp: Đêm 4
Thực hiện : Nhóm 6
Danh sách nhóm
1. Nguyễn Thị Dung
2. Trần Thị Duyên
3. Phạm Văn Linh
4. Văn Tấn Ngọc
5. Đoàn Vũ Nguyên
6. Trần Ngọc Uyên Phương
7. Đoàn Như Quỳnh
8. Trẩn Thị Sinh
9. Nguyễn Thị Hoài Thương
10. Lê Ngọc Thu Trang
11. Lê Thị Kim Tuyên
2.5.1 Về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 31
2.5.2 Kiến nghị đối với các doanh nghiệp 34
2.5.3 Kiến nghị về xây dựng môi trường cho văn hoá doanh nghiệp 38
LỜI KẾT 42
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 43 Trang 3
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, khi mà sự cạnh tranh giữa các công
ty, các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì điều
kiện tiên quyết để doanh nghiệp đứng vững trên thị trường là tạo ra cho mình một
năng lực cạnh tranh đủ mạnh. Hơn nữa, Việt Nam đã gia nhập WTO, điều này vừa
mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội mới để phát triển, để học hỏi
và hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài nhưng cũng mang đến những thách thức,
khó khăn khi mà các doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài, và điều gì làm nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp? Câu
trả lời là các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một nền văn hóa doanh
nghiệp mạnh. Nó được coi là sợi dây vô hình liên kết sức mạnh riêng lẻ của từng thành
viên trong công ty thành sức mạnh tập thể. Đó là một yếu tố không thể thiếu trong việc
tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nó được ví như là bộ ADN, là hệ
điều hành của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là
một doanh nghiệp mạnh, có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, và luôn định vị được
vị trí trong tâm trí người tiêu dùng, mà khi nghĩ đến doanh nghiệp đó người ta sẽ nghĩ
ngay đến những nét đặc trưng riêng của nó, không nhầm lẫn với bất kì một doanh
thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu.
Nói tóm lại ta có thể hiểu rằng:
Quản trị là họat động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc với nhau.
Quản trị là họat động cùng hướng về mục tiêu ( có hướng đích).
Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu.
Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị
Họat động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không ngừng.
1.1.2 Vai trò của quản trị
Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua việc hoạch định
các mục tiêu. Vì không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không
biết phải làm gì? làm lúc nào? làm như thế nào?
Trang 5
Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng
hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mục
tiêu đề ra.
Bên cạnh việc hoạch định thì hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và
kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối
đa hóa "hiệu suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực có hiệu quả để duy trì hoạt
động và đạt được mục tiêu với mức chi phí thấp nhất.
Trong cùng một điều kiện như nhau, nguồn lực như nhau nếu người nào biết
thực hiện hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn
và chắc chắn hơn.
1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc phân chia các chức năng của quản trị. Và
trong bài tiểu luận này nhóm xin chia thành bốn chức năng như theo những tác phẩm
gần đây về quản trị của các tác giả James Stoner và Stephen Robbins. Đó là bốn chức
năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
a. Hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định
đến tổ chức. Tất cả những điều đó nhằm thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối
quan hệ quản trị để xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình
thông tin và truyền thông trong tổ chức. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa doanh
nghiệp đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất
bại nếu lãnh đạo kém.
d. Kiểm soát
Là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về hoàn thành
mục tiêu. Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu
chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện
pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch, đảm
bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó. Chính kiểm soát là chức năng khép kín
một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới tạo ra sự liên tục cho quá trình
quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh họat động,
khi nào cần phải hoạch định mới.
Trang 7
1.2 Văn hóa Doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
a. Khái niệm văn hóa
Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức
và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa
khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một
tổ chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ
chức ấy”. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể
phân biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng:
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá
tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các
nhu cầu bậc cao của con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất
với các loại hình nghệ thuật, văn chương.
Tính chất tín ngưỡng: do được giáo dục từ lúc vừa mới lọt lòng, người ta dễ ngỡ
các quy ước văn hoá là những điều linh thiêng, cần phải được chấp nhận một
cách vô điều kiện.
b. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Hiện có khá nhiều cách hiểu khác nhau, từ đó đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về
văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau lại có định nghĩa khác nhau về văn
hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp.
Một số khái niệm về văn hóa tiêu biểu:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian
dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Nhìn chung mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ
các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng
của mỗi doanh nghiệp. Theo chúng tôi, định nghĩa phản ánh một cách cô đọng và bao
Trang 9
quát về văn hóa doanh nghiệp là của Edgar H.Schein (2004). Theo đó, văn hóa doanh
nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá
trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường
bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho
những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải
quyết những vấn đề họ gặp phải.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị, chuẩn mực được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành niềm tin, chuẩn
gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức
mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn
hoá của một doanh nghiệp nào đó.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người,
văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các
hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị
được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của
văn hoá doanh nghiệp.
1.2.3 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp gồm 5 lớp:
Triết lý quản lý và kinh doanh: đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn
hoá doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn
bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi
phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất
chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng
văn hoá doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh
nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh,
phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của
doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
Động lực của cá nhân và tổ chức: lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hoá doanh
nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường
“động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng
những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Trang 11
Qui trình qui định: qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn
định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu
ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo
tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách
đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở
một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Điều phối và kiểm soát: văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các
nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy
tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp
phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Giảm xung đột: văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh
nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn
và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì
văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Lợi thế cạnh tranh: tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động
lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và
sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Trang 13
qua nhà quản trị (tất cả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện thông qua vai
trò của người lãnh đạo: đây là mô hình có thể thấy được ở doanh nghiệp Microsoft
và biểu tượng Bill Gate, doanh nghiệp Honda với nghị lực của Solchino Honda
hay doanh nghiệp Apple với Steve Job, …). Nếu văn hóa của doanh nghiệp thuộc
loại hình tập trung vào một hoạt động hay một nghề nghiệp, bản sắc văn hóa được
hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ (các hãng hàng
không sử dụng biểu tượng những chiếc máy bay để thể hiện hoạt động của họ), thì
khi tổ chức thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hóa sẽ
có khả năng dẫn đến việc thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của doanh
nghiệp sẽ phản kháng. Loại hình văn hóa thứ ba: văn hóa dạng cộng đồng gia đình
thường có đặc tính đông cứng do nó tạo ra nhiều quy tắc. Nên khi chọn một chiến
lược khác biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức cần có nhữnng hoạt động cần thiết
để thay đổi bản sắc văn hóa cho phù hợp với doanh nghiệp.
Các loại hình văn hóa nông nghiệp (các doanh nghiệp Châu Á) do bị ảnh hưởng
bởi các yếu tố tự nhiên, khí hậu nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh nghiệm
hơn là tư duy và táo bạo. Từ đó trong công tác lập kế hoạch các doanh nghiệp
thường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ để xây dựng cho kế hoạch cho
tương lai và các kế hoạch phần lớn mang tính cải tiến, ít có những dự đoán liều
lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc. Ngoài ra kinh tế nông nghiệp lệ thuộc rất nhiều
vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất mùa, hạn hán nên văn hóa nông nghiệp
thường có thói quen tích trữ, phòng xa. Thói quen này dẫn đến việc lập kế hoạch
thường tính đến dài hạn và hướng đến việc phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự
mạo hiểm. Do đó trách nhiệm tập thể mang tính nổi trội, ít xác định trách nhiệm cá
nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể mà thường được ngâm định và các cá
nhân cũng tự xác định trách nhiệm cúa mình.
Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục, các cá nhân cũng như tổ chức thường
phân tích những viễn cảnh và các cơ hội mốt cách khoa học để đề ra một chiến
lược thích hợp, công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những bước đổi
mới táo bạo, và mang nhiều rủi ro. Trong công tác lập kế hoạch, các doanh nghiệp
ra, thường phát sinh những mâu thuẫn mà để giải quyết đòi hỏi nhiều thời gian
nhưng khó tạo nên sự hài hòa và nhất trí.
2.1.2 Tác động của hoạch định đến văn hóa doanh nghiệp
Khi tiến hành hoạch định một kế hoạch kinh doanh, nhà quản trị cần phải nghiên
cứu và cân nhắc về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, trong đó yếu tố
Trang 16
văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò khá quan trọng. Bên cạnh đó, chiến lược kinh
doanh, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp sẽ tác động ngược lại làm thay đổi, xây
dựng nên văn hóa của doanh nghiệp.
Chúng ta không phủ nhận công tác hoạch định phải dựa trên nền văn hóa doanh
nghiệp đã hình thành và tồn tại trong doanh nghiệp, tuy nhiên liệu văn hóa doanh
nghiệp đó có còn phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh
tranh và phát triển bền vững, nhất là trong môi trường hợp tác kinh doanh, hội nhập
quốc tế như hiện nay tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt; đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh cũng như công tác hoạch định từ đó dẫn
đến những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.
Đối với những doanh nghiệp thuộc các loại hình văn hóa nông nghiệp như Việt
Nam trong công tác hoạch định thường hướng đến sự an toàn ít có sự rủi ro mạo hiểm,
hầu như không có sáng tạo, đột phá mà chỉ dựa vào kinh nghiệm trước đây. Tuy nhiên
những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc đổi mới văn
hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các doanh
nghiệp nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho doanh nghiệp mình. Học
tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay. Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn
cầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luật chơi” nghiệt ngã của thương trường
trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải. Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân Việt
Nam phải nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựng
cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ, với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam”
Ngoài ra, do lối tư duy tổng hợp, các thành viên của tổ chức có loại hình văn hóa
gốc nông nghiệp không thích phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên
môn hóa quá sâu mà mà họ thích đa dạng hóa công việc, một người có thế làm
nhiều việc nhiều nghề. Một nhược điểm của tính cộng đồng cao của loại hình văn
hóa gốc nông nghiệp là có thể phát sinh tính cục bộ và địa phương chủ nghĩa vì
những nhận thức lệch lạc. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp Nhật Bản
thường áp dụng chế độ luân phiên công việc trong nội bộ và trong doanh nghiệp
(tất nhiên đây không phải là mục tiêu duy nhất của chế độ luân phiên công việc).
Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân
tích là tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường
thực hiện theo các chức năng một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành phù
Trang 18
hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên trong tổ chức có thiên hướng phát
triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu. Công việc yêu cầu thực hiện một cách độc
lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ chức trong đó yêu cầu có nhiều mối quan hệ
ngang và chéo như cơ cấu nhóm công tác hay cơ cấu ma trận thì thường gặp
những mâu thuẫn trong và ngoài chức năng. Văn hóa theo loại hình này thường
phù hợp với mô hình tổ chức đơn giản đơn, theo chức năng, theo thị trường hoặc
sản phẩm, ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận.
2.2.2 Những ảnh hưởng của cách tổ chức đến văn hóa doanh nghiệp
Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định
tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan
đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ
phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh
nghiệp. Cách thức tổ chức trong doanh nghiệp có thể thực hiện theo nhiều mô hình và
với mỗi một mô hình khác nhau sẽ hình thành nên một văn hóa doanh nghiệp khác
nhau.
Bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm
trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi
tổ chức trong doanh nghiệp nặng về tính quan liêu, truyền thống, đề cao các mối quan
hệ cha truyền con nối sẽ làm cho những chuẩn mực văn hóa chung thể hiện qua hành
vi ứng xử có giá trị thấp, quy tắc đạo đức kinh doanh không được quan tâm đúng mức,
cản trở các mối quan hệ hợp tác “win – win” trong các tiến trình hoạt động và làm xấu
đi văn hóa của doanh nghiệp.
Ví dụ: Những nhân viên mặc dù có năng lực không cao, hành vi đạo đức không tốt
nhưng vì có những mối quan hệ và có “gốc” lại được nắm giữ những vị trí cao, quan
trọng trong doanh nghiệp. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn, không hợp tác, nói
xấu lãnh đạo… của những thành viên có năng lực thật sự nhưng không được đề bạt
tương xứng.
Thông qua quá trình xã hội hoá và công tác tổ chức trong doanh nghiệp, các hành vi
phù hợp, các chuẩn mực, giá trị và thừa nhận được duy trì và truyền bá lại cho các
thành viên mới. Khi cách thức tổ chức của doanh nghiệp luôn đề cao tính kỹ luật và
quy định chặt chẽ thì sẽ tạo nên văn hóa nề nếp và theo khuôn khổ.
Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban
đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được
thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo
Trang 20
thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành
phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở
thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách
làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.
2.3 Văn hóa và điều khiển
2.3.1 Tác động của văn hóa lên điều khiển
Trong các chức năng quản trị, chức năng điều khiển là chức năng chịu sự ảnh
hưởng của văn hóa nhiều nhất. Phương thức điều khiển tại mỗi doanh nghiệp có văn
hóa khác nhau sẽ theo những xu hướng khác nhau:
a. Vấn đề tuyển dụng
Với mỗi văn hóa doanh nghiệp khác nhau, cách thức tuyển dụng của mỗi doanh
hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự
chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải
làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi
người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó
chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng
văn hóa.
Ken Olsen cho rằng cách tốt nhất để xây dựng nên một tổ chức là tuyển dụng được
những người thật thông minh, có khả năng trình bày tốt, cứng rắn, độc lập rồi trao
cho họ nắm giữ nhiều trách nhiệm cũng như phạm vi lớn để tự quản. Còn các lãnh
đạo của Ciba – Geigy lại tuyển dụng những nhân viên có kiến thức nển tảng vững
chắc, thông minh và có thể phù hợp với văn hóa có cấu trúc đã được phát triển
hàng thế kỷ của doanh nghiệp này.
Bên cạnh đó, nhà quản trị vận hành mối quan hệ này một cách vô thức thường có
xu hướng thường có xu hướng tìm kiếm tuyển dụng những ứng viên nào tương tự các
thành viên hiện có trong doanh nghiệp, xét về phong cách, giá trị và niềm tin. Các ứng
viên này thường được cho là phù hợp nhất và họ được nhận thức là những người có nét
đặc trưng phù hợp để được nhận vào làm việc.
b. Hệ thống động viên
Đối với các doanh nghiệp tổ chức thuộc văn hóa Phương Đông, phần lớn hệ
thống lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho năng suất
lao động hay sáng kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ tinh thần.
Trang 22
Trong đánh giá thành tích người ta sử dụng biện pháp tự kiểm điểm là chính, kết
hợp áp lực của nhóm để đấu tranh cho những giá trị đạo đức cao hơn là sử dụng một
hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rạch ròi theo lối tư duy chính xác như văn hóa “du
mục”. Trong việc đề bạt, thâm niên công tác được thừa nhận là một tiêu chuẩn quan
trọng, trừ những ngoại lệ về tài năng. Quyền lợi của những người trong “gia đình”
được giải quyết hài hòa, quan tâm đến quyền lợi toàn cục và lâu dài, chăm lo đến
cuộc sống ngoài công việc cũng như những phúc lợi tập thể, nhà ở, nơi giải trí và
doanh nghiệp là một cộng đồng, một gia đình. Từ đó, các mối quan hệ “trọng tình”
thường dựa vào tuổi tác, thâm niên, tôn tri trật tự theo thứ bậc gia đình – “trọng lão
làng”. Những người thâm niên cao được xem là lãnh đạo tinh thần và là tấm gương
để cho các thế hệ sau noi theo. Quan hệ giữa những đồng nghiệp, giữa nhà quản trị
và người lao động là quan hệ thân tình, giúp đỡ lẫn nhau. Các quan hệ không chính
thức được coi trọng. Tổ chức luôn động viên ý thức và tinh thần tập thể với những
mối cộng cảm, chia sẻ tâm tư tình cảm và cảm xúc. Thông đạt chính thức và không
chính thức trong doanh nghiệp, chiều dọc trên xuống, dưới lên, chiều ngang và
chéo, …
Ngược lại, trong các doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa gốc du mục thuộc
Tây Âu – Bắc Mỹ, các mối quan hệ “trọng lý” dựa vào các mối quan hệ chính thức,
dựa vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm được thể hiện qua một “thỏa ước”. Tôn
ti, trật tự trong doanh nghiệp là dựa vào địa vị trong xã hội. Quan hệ giữa giới chủ,
giới quản lý và nhân viên có một khoảng cách lớn, đặc biệt ở Pháp, Mexico và Ý.
Các tuyến thông đạt trong doanh nghiệp thường là chính thức và theo tuyến quyền
hành.
e. Vấn đề giải quyết các mối bất đồng
Trong quản trị, ứng xử của doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa phương Đông,
các mối bất đồng được giải quyết một cách tế nhị; sử dụng lý để phân tích đúng sai,
nhưng sử dụng tình để xử lý theo cách “có lý, có tình” của tư duy lưỡng hợp và triết
lý âm dương hài hòa và thống nhất. Đặc biệt để giải quyết các mối bất đồng thì
doanh nghiệp và các thành viên thường sử dụng các mối quan hệ phi chính thức và
những người cao niên thường là trung gian cho cuộc hòa giải. Phương châm của
việc hòa giải là đạt được sự hài hòa, nhân nhượng lẫn nhau hơn là trách nhiệm
thuộc về ai, ai có lỗi, …
Ngược lại, các doanh nghiệp Tây Âu – Bắc Mỹ thường giải quyết các mối bất
đồng trong doanh nghiệp như thủ tục “tòa án” – tức dung lý để phân tích và giải
Trang 24
quyết theo lối tư duy chính xác. Khi giải quyết mối bất đồng trong doanh nghiệp
Từ định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của lãnh đạo đối với văn hóa
doanh nghiệp, chúng ta có thể khái quát hóa theo mô hình sau:
Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện như sau:
Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp: ngay từ khi sáng lập doanh
nghiệp, lãnh đạo đề ra tầm nhìn cho doanh nghiệp và lựa chọn hướng đi, mục
tiêu, môi trường và các nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà
lãnh đạo là người tạo ra những đặc trưng riêng cho nền tảng văn hóa doanh
nghiệp của mình, thông qua quá trình truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
chiến lược, hay triết lý kinh doanh, nhà lãnh đạo đã truyền bá những tư tưởng
tốt đẹp, lôi cuốn mọi người để thực hiện công việc hướng tới giá trị, mục tiêu
đó. Những tham vọng, khát khao và niềm tin của nhà lãnh đạo dần dần được
chia sẻ, thấm nhuần trong tổ chức và trở thành những giá trị chung của doanh
nghiệp.
Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và những chuẩn mực văn hóa: khi
triển khai ý tưởng kinh doanh, nhà lãnh đạo đã xác định và lựa chọn đường lối
hoạt động, con đường phát triển, các nguyên tắc và những quy định cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Sự lựa chọn ấy cùng với sự chấp nhận, đóng góp
của các thành viên trong tổ chức sẽ dần tạo nên các chuẩn mực hoạt động trong
tổ chức. Cùng với sự tương tác trong nội bộ doanh nghiệp là sự tham gia của
Copyright: Tài liệu đại học ©