MỤC LỤC
MỤC LỤC i
MỞ ĐẦU 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3
1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp 3
1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 3
1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu 3
1.4.3 Phương pháp so sánh 4
1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 4
1.5 Kết cấu đề tài 4
Chương 1 5
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 5
TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 5
1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội 5
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà
Nội5
1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội 6
1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty 6
1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 8
1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 11
i
1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 11
1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh 11
2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh 34
2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên
kênh 35
2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường 36
2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội 36
2.2.5 Về việc thành lập đại lý 37
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 38
1.1 Kết luận 38
2.1 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 40
iii
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan
trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề
không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu
mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh
marketing) trên thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng
không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm
giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng
làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Trong khi đó, thị trường rượu bia nước giải khát tại Hà Nội nói riêng cũng
như ở Việt Nam nói chung đang còn rất lớn nhưng việc làm thế nào để chiếm
lĩnh được thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang
là vấn đề được quan tâm. Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội không
ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ của ngành bia nói
* Khách thể nghiên cứu: Chính sách phân phối.
* Đối tượng khảo sát: Công ty Bia Hà Nội.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng chính sách phân phối tại Công ty
Bia Hà Nội.
* Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội.
* Về thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu từ năm 2009 - 2011.
2
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp
Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tư liệu đã công bố đó là các
báo cáo tài chính của công ty: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3
năm 2009–2011, báo cáo tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua các kênh năm 2010,
số lượng khách hàng Các báo cáo này chủ yếu lấy từ các phòng như: Phòng
kinh doanh, phòng kế toán. Bên cạnh đó là các trang web, sách báo, tạp chí liên
quan như tạp chí doanh nghiệp, tạp chí tiếp thị, tạp chí giá cả
1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Nguồn thông tin sơ cấp thu thập được từ việc phỏng vấn một số cán bộ,
nhân viên trong Công ty Bia Hà Nội về nhu cầu cũng như tình hình tiêu thụ bia
trong 3 năm 2009-2011. Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc, nhân viên phòng
kế toán, phòng tài chính, phòng kinh doanh cùng các nhân viên tiếp thị trong
công ty. Đây là những người nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty,
việc tiếp xúc với họ sẽ thu được nhiều thông tin dễ dàng và chính xác.
1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu
Trên cơ sở những dữ liệu đã thu thập được sử dụng một số phương pháp để
phân tích số liệu thu thập như: Phương pháp so sánh, phương pháp tỷ suất, tỷ lệ
và phương pháp biểu mẫu, biểu đồ
- Phương pháp so sánh và phương pháp biểu đồ trong phân tích đã giúp
đánh giá được khái quát tình hình biến động tăng giảm của các chỉ tiêu phân
TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI
1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội
Nhà máy bia Hà Nội tiền thân của công ty bia Hà Nội ngày nay được
thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là Homel đầu
tư xây dựng. Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890-1954, Nhà máy thuộc
quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này nhằm mục tiêu
lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về
nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân
chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954-1957, Nhà máy chưa thể hoạt
động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men
bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh
chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp
Khắc nên ngày 15-08-1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ
đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/năm.Vào
năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết
bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu
lít bia/năm.
Ngày 09-12-1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt
Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành Công ty Bia Hà
Nội, tên giao dịch là: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO).
Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm:
Bia lon, bia chai, bia hơi.
5
1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội
Công ty Bia Hà Nội
Tên giao dịch: HABECO Trarding
Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: (043) 7281106, (043) 7281476.
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ trọng
(%)
±∆ Tỷ lệ
(%)
±∆ Tỷ lệ
(%)
Bình quân
(%)
Tổng số lao động 648 100,00 660 100,00 662 100,00 12 101,85 2 100,30 101,07
1. Phân theo loại hình lao động
-Lao động trực tiếp 520 80,25 525 79,55 522 78,85 5 100,96 -3 99,43 100,19
-Lao động gián tiếp 128 19,75 135 20,45 140 21,15 7 105,47 5 103,70 117,41
2. Phân theo giới tính
- Nam 425 65,59 439 66,52 443 66,92 14 103,29 4 100,91 102,09
- Nữ 223 34,41 221 33,48 219 33,08 -2 99,10 -2 99,10 99,10
3. Phân theo trình độ
-Thạc sỹ 2 0,31 5 0,76 6 0,91 3 250,00 1 120,00 173,21
-Đại học 70 10,80 75 11,37 78 11,78 5 107,14 3 104,00 105,56
-Cao đẳng 40 6,17 62 9,39 74 11,18 22 155,00 12 119,35 136,01
-Trung cấp và khác 536 82,72 518 78,48 504 76,13 -18 96,64 -14 97,29 96,96
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự)
7
Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao
động của công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức
tăng là không đáng kể. Số lao động đã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao
động ở bậc cao đẳng, đại học, đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản
xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia
(tỷ đồng)
So sánh Bình
quân
(%)
2010/2009 2011/2010
±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%)
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 870 998 1054 128 114,71 56 105,61 110,07
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
3095 4029 4548 934 130,18 519 112,88 121,22
4. Giá vốn hàng bán 2467 2965 3478 498 120,19 513 117,30 118,74
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch
vụ
628 1064 1070 436 169,43 6 100,56 130,53
6. Doanh thu hoạt động tài chính 115 296 361 181 257,39 65 121,96 177,18
7. Chi phí tài chính 89 72 91 -17 80,90 19 126,39 101,12
Trong đó: Chi phí lãi vay 9 18 13 9 200,00 (5) 72,22 120,19
8. Chi phí bán hàng 301 359 513 58 119,27 154 142,90 130,55
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 81 91 97 10 112,35 6 106,59 109,43
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82
11. Thu nhập khác 104 121 24 17 116,35 (97) 19,83 107,87
12. Chi phí khác 73 91 4 18 124,66 (87) 4,40 23,42
13. Lợi nhuận khác 31 30 20 -1 96,77 (11) 64,52 79,01
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33
15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46
16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75
(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty)
9
1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội
1.2.1 Quyết định thiết kế kênh
1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta
thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ
quan của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan,
nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và
nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết
nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu
cầu của mình cho người khác được.Vì vậy, Công ty Bia Hà Nội đã nhận
thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng
dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết
kế kênh luôn luôn phải xem xét:
- Về quy mô mua: Công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn
lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia
như: các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua
một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn
cho lần uống đó mà thôi.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất
cần thiết cho việc thiết kế kênh. Công ty đã thấy được rằng đối với khách
hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh
càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được
hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản
được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo
cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo
khách hàng khi cần sẽ có ngay.
11
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm
đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu
marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương
đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo
chất lượng của sản phẩm rất quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng
những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết. Như sản phẩm bia
hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều
trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh ngắn
cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với
các sản phẩm bia chai hay bia lon.
Với uy tín và bề dày kinh nghiệm đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá
vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên các trung
gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để
lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào, mức chi phí cho các trung gian đó
ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối.
1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu
Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần
phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay
nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng đến các tiêu
chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là
cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như
khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm
vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính
sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của
thị trường, của sản phẩm.
13
1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay
1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam
Hệ thống phân phối của Nhà máy bia Đông Nam Á
Hệ thống phân phối của Công ty bia Việt Nam
Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội
Công ty
bia Việt
Nam
Đại
lý
Người
bán lẻ
Công ty
Bia
Hà
Nội
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Người
Bán
lẻ
Người bán buôn
Đại lý của công ty
em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là Công
ty bia Việt Nam và Nhà máy bia Đông Nam Á.
Nhìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn
đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua nhà bán buôn cũng như bán
trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu.
Nhà máy bia Đông Nam Á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II,
người bán lẻ, người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên không có kênh trực tiếp
từ nhà máy đến người tiêu dùng mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ
được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ.
các tỉnh phía Bắc. Vì thế công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn
khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng
cho mình một đội ngũ cán bộ quản lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách
đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý
hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng và
mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập
của Nước nhà, đặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn
đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và để tồn tại và phát triển thì bất kỳ công ty
nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi
thế cạnh tranh nhất định. Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với
đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định
hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường. Vì
thế công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp như luôn quan
tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho
mình một hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế
cho tiến trình cạnh tranh và phát triển thị phần trên thị trường của mình.
16
Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty năm 2010
TT Tên tỉnh Số lượng đại lý
1 Hà Nội 150
2 Hải Dương 25
3 Hải Phòng 30
4 Quảng Ninh 35
5 Bắc Giang 15
6 Lạng Sơn 5
7 Cao Bằng 6
8 Sơn La 4
9 Hà Tây 25
10 Phú Thọ 20
được, cần phải xem xét chúng ở nhiều góc cạnh như: kinh tế, dân số nhưng tựu
trung lại là cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả năng thanh toán giữ vai trò
quan trọng và quyết định việc trước mắt cần mở bao nhiêu đại lý ở khu vực này,
ở tỉnh này. Có những khu vực tuy nhỏ nhưng có thể đặt vài đại lý như ở thị xã
Hưng Yên. Vậy tại sao lại đặt gần nhau như vậy? Có lẽ công ty muốn nâng mức
tiêu thụ tối đa ở những khu vực này và lan rộng ra các khu vực xung quanh,
đồng thời phát huy thế mạnh và tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý.
Mặt khác, công ty không phải mở đại lý một cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý sẽ
được tiến hành một cách thận trọng. Thông tin thị trường sẽ được các nhân viên
thị trường thu thập và đưa về công ty để phân tích rồi mới quyết định xem có
nên thành lập đại lý mới hay không, chứ không phải công ty đưa ra một cách vô
căn cứ.
Có lẽ yếu tố kinh tế, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng là hai yếu tố
quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lượng tiêu thụ) khác nhau ở các tỉnh .Từ
đấy giải thích tại sao số lượng đại lý ở các tỉnh lại khác nhau. Quả thực kinh tế ở
các tỉnh như: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La là những tỉnh có nền kinh tế còn
chưa phát triển cao. Vì thế mà cơ hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ ở các
tỉnh như vậy cũng rất khó khăn. Nếu như tăng nhanh sẽ dẫn đến dư thừa đại lý
và dẫn tới mức tiêu thụ trên mỗi đại lý quá ít sẽ không có động lực cho họ hoạt
động trên thị trường của mình.
18
1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty
(a)
(b)
(c)
(d)
Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh (d) nó chính là kênh trực tiếp từ
công ty tới người tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản phẩm,
mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này được thể hiện thông qua
cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhưng nó chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ
cùng
Người bán buôn
1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh
Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản phẩm
bia của mình, đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm lấp chỗ
trống của các loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại sản phẩm
riêng biệt như bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều đem lại một
lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong tiêu thụ sản phẩm
và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh (b) sẽ bổ trợ cho các kênh phân
phối (a) và (c) và ngược lại để có thể đạt được mục tiêu của công ty, mục
tiêu của marketing, mục tiêu của ngành.
Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình
với khối lượng không nhỏ, với lượng tiêu thụ qua kênh (a) chiếm khoảng
55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số được thực hiện thông qua
kênh (c). Còn 2 kênh (b) và (d) công ty đã bán trực tiếp cho người bán lẻ
cũng như người tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5% tổng doanh
số tiêu thụ của công ty.
Như vậy, doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và
(c), mà tỷ trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và
bia lon đã thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh để
cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn các thành viên làm
đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển chọn ồ ạt. Vì thế mà
chất lượng các đại lý cũng cao hơn. Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty,
ngoài hoa hồng, đại lý còn được hưởng những khoản khuyến mại của công ty.
Ngoài ra, những thành viên tham gia làm đại lý đã có nhiều kinh nghiệm bán các
mặt hàng rượu, bia. Mặt khác công ty còn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các
đại lý của mình, trả thù lao đầy đủ, kịp thời và cứ cuối mỗi quý đại lý được
thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt động bán hàng. Có lẽ đó cũng là những
lý do thúc đẩy các đại lý thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn.
20
Riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời gian bảo quản là khó khăn
và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi làm
lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều được và điều này thể hiện rất rõ thông qua hệ
thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội , Hải Dương,
Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c) thì chỉ tiêu thụ
ở Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh. Để tiêu thụ bia hơi cần có vốn lớn và xác xuất
hư hỏng của bia hơi cũng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon. Đặc biệt là
quãng đường vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn cũng là vấn đề
hết sức quan trọng vì nếu tuyến đường quá dài nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
bia và điều này sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm bia không như
thực tế của nó.
Tuy số lượng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c)
nhưng số lượng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại
hầu như ở thị trường Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những
vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát
triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém phần quan
trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa công ty tới các
địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất cao.
Như vậy, sản lượng tiêu thụ bia của công ty chủ yếu qua kênh (a) và (c)
còn hai kênh (b) và (d) có mức tiêu thụ rất ít và nó chỉ mang tính chất xuất nội
bộ, giấy giới thiệu. Tuy nhiên nếu như có thể nâng cao mức tiêu thụ qua hai
kênh này lên mà không làm giảm mức tiêu thụ ở hai kênh (a) và (c) thì cũng nên
làm vì nó sẽ góp phần tăng doanh số của công ty. Hiện nay công ty vẫn áp dụng
xuất hàng chủ yếu theo kiểu thông qua đại lý và nhà bán buôn của công ty. Mục
tiêu của công ty tiêu thụ qua hai kênh (a) và (c) là để không bỏ sót bất kỳ khách
hàng nào cũng như tạo thuận lợi cho những người tiêu dùng trực tiếp mua từ
công ty.
22
Copyright: Tài liệu đại học ©